LOGISTYKA HANDLU 

ZAGRANICZNEGO

OBSŁUGA KLIENTA 

PODSTAWA KONKURENCYJNOŚCI FIRM 

W ŁAŃCUCHU DOSTAW

Sergiusz Kuczyński

Projekt realizuje:

O.K. Centrum Języków Obcych Sp. z o.o.

ul. Boh. Monte Cassino 53; 20-705 Lublin

 

 

Produkt logistyczny 

To zbiór życzeń i oczekiwań klienta co do towarów lub usług, 

ich postaci i jakości, które mają być zrealizowane zgodnie 

z jego wymaganiami w systemie logistycznym.

Zadaniem systemu logistycznego w firmie lub w łańcuchu 

logistycznym pomiędzy przedsiębiorstwami jest stworzenie 

takich podstaw aby odbiorca mógł otrzymać od dostawcy 

żądany produkt lub usługę w wymaganej ilości, rodzaju, 

we właściwym czasie i miejscu.

OBSŁUGA KLIENTA 

 

 

Produkty logistyczne oferowane nabywcom na rynku 

znajdują się w różnych fazach życia rynkowego, mają 

zróżnicowane poziomy sprzedaży, cechy, wymagające 

odmiennych rozwiązań w ich promocji i dystrybucji.

 

 

REGUŁA PARETO. ANALIZA ABC

Zgodnie z Regułą Pareto: 80% dochodów przychodzi 

                                         ze sprzedaży 20% produktów (usług).

Zasada Pareto - 80/20 – wskazuje na analogiczną zależność 

i odnosi się do bardzo wielu innych zjawisk społecznych, ekonomicznych, np.:

- ok. 80% przychodów przedsiębiorstwa generowanych jest przez ok. 20% jego klientów;

- ok. 80% wartości intelektualnej przedsiębiorstwa reprezentowanej jest przez ok. 20% 

  wszystkich jego pracowników;

- ok. 80% reklamacji składanych przez klientów firmy ma swoje źródła w ok. 20% 

  wszystkich przyczyn reklamacji tejże firmy;

- ok. 80% strat przedsiębiorstwa generowanych jest przez około 20% jego klientów;

- ok. 80% całkowitego czasu pracy pracownika skutkuje około 20% generowanych przez 

  niego wyników;

- ok. 80% efektywności naszej pracy możemy uzyskać dzięki poświęceniu uwagi 

  wybranym 20% zadań, które mamy do wykonania.

Vilfredo Pareto

 

 

ANALIZA ABC

Z Regułą Pareto jest związana analiza ABC:

Grupa A: ok. 20% najlepiej sprzedających się produktów / największa wartość

Grupa B: ok. 30-50% / średnia wartość 

Grupa C: pozostałe / najmniej wartościowe 

 

 

Grupa A: najbliższe miejsce w magazynie;

wymaga szerokiej dystrybucji z zapewnieniem dużej 

dostępności produktów w zapasach;

wysoka dbałość o procedury zakupu;

dokładna analiza cen i rynku;

wybór produktu spośród kilku ofert;

rozbudowana ewidencja raportowania i sprawozdania.

Grupa B: miejsce drugiego rzędu w magazynie;

mniejsza liczba ofert dotycząca wyboru produktu;

uproszczone metody sprawozdawcze;

dla produktów z tej grupy można zastosować dystrybucję pośrednią.

Grupa C: najdalsze miejsce na magazynie;

uproszczone metody zamawiania, oceny ofert i kontroli zapasów;

dużo niższe zapasy na magazynie, dostawy z magazynu centralnego.

 

 

Dystrybucja produktów w różnych fazach życia produktu

W każdej fazie życia produktu stosuje się inne rozwiązania w zakresie 

dystrybucji.

1. W fazie wprowadzenia produktu na rynek zalecana jest rozwaga, 

utrzymanie ograniczonych zapasów w kilku miejscach sprzedaży.  Dostępność 

produktu jest ograniczona. Krótki kanał dystrybucyjny, bezpośredni, 

umożliwiający szybkie dostawy i ścisłą komunikację klienta z producentem.

 

 

Dystrybucja produktów w różnych fazach życia produktu, cd

2. W fazie wzrostu sprzedaż produktu istotnie wzrasta. 

Zarządzanie fizyczną dystrybucją jest trudniejsze z powodu braku 

doświadczeń zw. ze sprzedażą tego lub podobnego produktu. 

Trudniej jest ustalić odpowiedni poziom zapasów w miejscach sprzedaży 

i ilość tych miejsc. Kanały dystrybucji rozszerzają się i wydłużają. 

Faza wzrostu trwa krótko.

 

 

Dystrybucja produktów w różnych fazach życia produktu, cd

3. Faza dojrzałości produktu trwa dłużej. 

Sprzedaż rośnie wolniej lub stabilizuje się na określonym poziomie.

Potrzebne ilości produktu nie podlegają gwałtownym zmianą. 

Zapewnia się szeroką dystrybucję z wieloma miejscami utrzymywania 

zapasów i sprawnym sterowaniem dostępnością produktu na rynku.

Opłacalne staje się korzystanie z centrów dystrybucji.

 

 

Dystrybucja produktów w różnych fazach życia produktu, cd

4. Faza schyłkowa 

Sprzedaż produktu spada. Do tej sytuacji trzeba dostosować dystrybucję 

fizyczną i sposób zaopatrywania rynku.

Redukuje się liczbę miejsc utrzymywania zapasów (przenosi się do 

regionalnych lub przyzakładowych punktów), korzysta się z tanich i krótszych 

kanałów dystrybucji.

 

 

LOGISTYCZNA OBSŁUGA KLIENTA

L.O.K. - wykonywanie wzajemnie skoordynowanych czynności

             (w ramach systemu logistycznego, łańcucha dostaw), 

             usług logistycznych mających wpływ na satysfakcję klienta przy 

             zakupie produktu, czyli ostatnim akcie procesu, który zwykle 

             rozpoczyna się złożeniem zamówienia, a kończy dostawą produktu 

             do klienta.

Logistyczna obsługa klienta jest obecnie 

jednym z najpotężniejszych, a równocześnie 

najbardziej kosztownych narzędzi 

konkurencji na światowych i krajowych 

rynkach. 

 

 

Centralnym punktem jest AKT ZAKUPU

który znajduje kontynuację w czynnościach posprzedażowych, 

konserwacyjnych, związanych z pomocą techniczną itd. 

Obsługa klienta w logistyce (customer service) rozumiana jest również 

jako system rozwiązań zapewniających klientowi satysfakcjonujące relacje 

pomiędzy czasem złożenia zamówienia a czasem otrzymania zamówionego 

produktu, z zamiarem podtrzymania tych pozytywnych relacji i współpracy 

z klientem w jak najdłuższym okresie czasu.

 

 

Najbardziej powszechne jest postrzeganie obsługi logistycznej jako:

1. wykonywanych na bieżąco czynności w cyklu zamawiania, 

   obejmujących 

   - przygotowanie niezbędnych informacji, dokumentacji 

     oraz fizyczne realizowanie i rozliczanie dostaw, 

   - komunikowanie się z klientem, 

   - usuwanie szkód i błędów w dostawach;

2. oferowanych standardów tej obsługi, podlegających pomiarowi 

    i ocenie, w trakcie i po wykonaniu;

3. filozofii zarządzania, deklarującej całkowite zorientowanie 

    na klienta i podporządkowanie całej działalności firmy wymogom obsługi.

 

 

Orientacja na klienta oznacza, że jego potrzebom poświęca się wzmożoną 

uwagę, a zasobami gospodaruje tak, żeby poznać i zaspokoić te potrzeby, 

z natury mierzalne i łatwo poddające się standaryzacji.

 

Następnie wyznacza się standardy obsługi logistycznej oraz ustala przebieg 

działań operacyjnych (przyjmowanie, opracowywanie/przetwarzanie zamówień, 

kompletacja dostaw, fakturowanie, wydawanie z magazynu, przewóz, 

doręczanie klientom itp.) z użyciem nowoczesnych technologii informacyjnych, 

prowadzących do ich prawidłowego wykonania i w rezultacie mierzy się to 

wykonanie.

Długotrwałe, pozytywne relacje z klientem są także wynikiem zadowolenia 

klienta z kultury obsługi, czyli grzeczności, zapewnienia wygody i atmosfery 

uprzywilejowania.

 

 

Klientem jest osoba fizyczna lub prawna dokonująca zakupu produktu 

lub towaru przeznaczonego na sprzedaż i po zapłacie przejmująca tytuł 

jego własności. 

Najważniejszym klientem jest końcowy użytkownik danego dobra 

fizycznego, czyli podmiot, dla którego ostatecznie przeznaczony jest towar, 

uprzednio wyprodukowany, przechowywany i przemieszczany w postaci 

ładunku. 

Końcowy użytkownik wskazuje 

- docelowe miejsce odbioru ładunku/towaru, 

- wyznacza terminy dostaw i 

- przejmuje tytuł własności towaru. 

Końcowym użytkownikiem produktu fizycznego może być indywidualny 

konsument lub użytkownik zbiorowy 

(nabywca instytucjonalny: przedsiębiorstwo 

produkcyjne, organizacje publiczne i rządowe, organizacje non-profit)

. 

 

 

Elementy logistycznej obsługi klienta 

to cechy, do których klienci przywiązują z reguły największą wagę: 

        - czas dostawy, 

        - dostepność produktu z zapasu, 

        - elastyczność, 

        - częstotliwość, 

        - punktualność, 

        - dokładność, 

        - kompletność i niezawodność dostaw. 

W/w elementy mają charakter ilościowy, są mierzalne i można ustalić dla nich 

normy wykonania (standardy obsługi), wyrażające konkretne oczekiwania lub 

wymagania klientów na danym rynku względem obsługi logistycznej.

 

 

Mierzalne elementy obsługi

I . Czas dostawy/oczekiwania na zamówiony produkt

Czas dostawy to czas upływający od momentu, kiedy klient ustali potrzeby 

w zamówieniu i przekaże je dostawcy, do momentu, gdy produkt zostanie 

dostarczony klientowi.

Czas dostawy składa się z kilku czasów cząstkowych, takich jak:

•

czas składania/przekazywania zamówień

Zależy od przyjętego sposobu komunikowania się klienta z firmą. 

Składanie zamówień może odbywać się drogą pocztową, telefonicznie, telefaksem, 

Internetem w trybie online, bezpośrednio poprzez zbieranie zamówień przez 

akwizytorów lub dostarczanie ich osobiście przez klientów.

•

czas opracowywania informacji zawartej w zamówieniu

Zależy od systemu obiegu dokumentacji. W tym czasie sprawdza się zdolność 

kredytową klienta, rejestruje zamówienie, przygotowuje dokumentację. 

 

 

II.Szybkość dostawy

• czas przygotowania zamówionych produktów do wysyłki

Obejmuje czas przeznaczony na prace manipulacyjne (wyszukiwanie, 

przemieszczanie z miejsc składowania, kompletowanie, pakowanie, 

ładowanie na środki transportu). 

Czas ten zależy od technik manipulacji (ręcznie, mechanicznie, automatycznie). 

• czas przewozu zamówionych produktów do klienta (wysyłka)

To czas upływający od momentu załadowania dostawy na środki transportu 

do momentu jej dostarczenia do miejsca przeznaczenia i rozładowania.

• czas doręczenia zamówionych produktów do klienta

Czas ten wyodrębnia się z czasu przewozu, kiedy rozładowany towar

z miejsca przeznaczenia trzeba jeszcze doręczyć klientowi do drzwi.

 

 

III. Dostępność produktu z zapasu

Dostępność oznacza posiadanie w zapasie produktu w momencie, 

gdy klient go potrzebuje lub wielkość popytu, który może być 

natychmiast zaspokojony z zapasów, pozostających na składzie dostawcy. 

Tradycyjnie działające przedsiębiorstwa utrzymują zapasy w oczekiwaniu 

na zamówienia klienta. 

Plan zapasów sporządza się wtedy na podstawie prognoz popytu z 

uwzględnieniem różnych metod uzupełniania zapasów, w zależności od 

dynamiki sprzedaży, dochodowości i istotności danej linii produktów.

 

 

Poziom dostępności mierzy się wskaźnikiem realizacji zamówień, 

wskaźnikiem wyczerpania zapasu i wskaźnikiem kompletności dostaw. 

Wskaźnik realizacji zamówień to odsetek zamówień zrealizowanych lub 

możliwych do zrealizowania w danym momencie z zapasów dostawcy.

Wskaźnik wyczerpania zapasu jest jego przeciwieństwem. 

Mierzy prawdopodobieństwo braku zapasu danych produktów w chwili, 

gdy klient o nie pyta lub je zamawia. 

 

 

Ustalanie standardów dostępności produktu

Oceniając, czy oferowany poziom dostępności danego produktu wystarcza 

klientom, bada się, ile jednostek potrzebuje klient, a ile jest 

dostępnych w zapasie. 

Przykładowo, jeśli klient potrzebuje 100 jednostek, a dostępnych jest 99, 

wskaźnik poziomu dostępności wyniesie 99%. 

Wskaźnik ten oblicza się w danym okresie dla poszczególnych klientów, 

produktów, całej branży, wielu zamówień oraz dla kombinacji ABC: klient - 

produkt. 

 

 

Ustalanie standardów dostępności produktu

Ocena poziomu dostępności produktu zależy od potrzeb klienta. 

Jeżeli liczba 100 jednostek jest dla klienta bezwzględnie konieczna, 

a wskaźnik dostępności wynosi 99%, braki w dostępności zapasu w 

magazynie lub zakładzie klienta mogą zakłócić jego działalność operacyjną. 

Na przykład, kiedy na linii produkcyjnej montuje się 100 urządzeń, 

a zestawów montażowych otrzymuje się tylko 99. 

 

 

IV. Elastyczność dostaw

Zdolność do spełniania specjalnych wymogów lub obsługi w sytuacjach 

wyjątkowych i nieoczekiwanych nazywa się elastycznością dostaw. 

Polega na dostosowywaniu czasu (pory dnia i nocy), wielkości, 

asortymentu produktu i sposobu dostawy do potrzeb klientów. 

Wysoka elastyczność w obsłudze klienta świadczy o jej doskonałości.

 

 

Sytuacje wymagające wysokiej elastyczności: 

1) jednorazowe lub sporadyczne przystosowywanie standardowej 

    obsługi do nagłych potrzeb wybranych klientów i branż 

    obsługa zamówień zaległych, awaryjnych o bardzo krótkim czasie dostawy, 

    ekspresowych, specjalnych, dostawy produktów niestandardowych,

2) przystosowanie obsługi do indywidualnych potrzeb klienta, 

    podjęte czasowo: metkowanie, mixing (zestawianie produktów 

    według zamówień), pakowanie itp.,

 

 

Sytuacje wymagające wysokiej elastyczności: 

3) nagłe, awaryjne dostawy części zamiennych,

4) obsługa materiałów niebezpiecznych i odpadów zagrażających 

    środowisku.

Zamówienia zaległe, niezrealizowane w terminie, pociągają za sobą wyższe 

koszty u dostawcy oraz straty i niezadowolenie klienta. 

Elastyczna obsługa oraz szybkie i rzetelne informowanie klientów o stanie 

zapasów, z których będzie realizowane zamówienie, prawdopodobnych 

datach wysyłki i dostawy, ewentualnych ulgach, dodatkowych świadczeniach 

i specjalnych udogodnieniach (na przykład miejsca dostawy) łagodzą stresy 

klienta, oczekującego na opóźnioną dostawę.

 

 

Wysyłki specjalne (o skróconym czasie dostawy) są kosztowne 

(wyższe koszty transportu i spedycji, manipulacji materiałowych, 

administracji i przepływu informacji). 

Jeszcze wyższe mogą okazać się jednak straty klienta pozbawionego 

określonych produktów. Wysyłki specjalne są dużym obciążeniem dla 

producentów i całego łańcucha dostaw, dlatego nie wszyscy klienci 

kwalifikują się do nich. 

Dostawca powinien zdecydować, który z klientów kwalifikuje się do dostaw 

specjalnych, a który nie. Kryterium rozstrzygającym może być udział 

klientów w dochodach dostawcy lub rodzaj dostarczanego produktu.

Wysoka elastyczność pozwala także sprawnie realizować dostawy w 

warunkach trudnych, nadzwyczajnych i nieplanowanych (klęski żywiołowe, 

niedobory surowców i energii, strajki, opóźnienia, warunki wojenne lub 

klęski ekologiczne.

 

 

V. Częstotliwość dostaw

Częstotliwość dostaw to ich liczba w danym czasie 

(w ciągu dnia, doby, tygodnia, miesiąca). 

Częstotliwość zależy od rodzaju dostarczanych produktów i przyjętego 

pomiędzy dostawcami i odbiorcami systemu dostaw. 

Jest istotna zarówno w łańcuchach dostaw, jak i przy dostawach bezpośrednich. 

Ma szczególne znaczenie w przypadku podstawowych artykułów spożywczych 

wymagających dostaw ciągłych, artykułów łatwo psujących się, 

konsumowanych masowo każdego dnia (pieczywo, nabiał, warzywa, owoce) 

i innych dóbr częstego zakupu, których zapas u hurtowników i detalistów 

należy na bieżąco uzupełniać. 

Wyższa częstotliwość dostaw oznacza mniejsze zapasy u odbiorców. 

W systemach takich jak JIT liczbę dostaw regulują zasady funkcjonowania 

całego systemu logistycznego. Obowiązują dostawy małe i bardzo częste. 

 

 

VI. Punktualność dostaw

Szybkie dostarczenie ładunku jest ważne, jednak większość odbiorców 

przywiązuje większą wagę do punktualności, ponieważ to ona wpływa 

bezpośrednio na realizację ich planów, szczególnie jeśli przedmiotem 

obsługi są dobra zaopatrzeniowe.

Punktualność dostaw ma fundamentalne znaczenie w ocenie sprawności 

i efektywności operacji logistycznych. 

Coraz częściej klienci wyznaczają datę, porę dnia, godzinę i miejsce, 

gdzie ma być dostarczone zamówienie. 

W tym stanie rzeczy punktualność staje się wymogiem kategorycznym.

 

 

VII. Dokładność dostaw

Dokładność dostaw oznacza zgodność asortymentową dostawy z zamówieniem 

klienta bez nieoczekiwanych podmian lub pomyłek. 

Pomyłki w dostawach, wynikające z wadliwego zapisu symbolu towaru lub 

indeksu handlowego w zamówieniu albo występujące przy zestawianiu 

zamówionych pozycji w magazynach, obniżają osiągnięty poziom dokładności 

i kompletności dostaw.

VIII. Kompletność dostaw

Najbardziej  dokładną miarą dostępności  są zamówienia dostarczone 

kompletnie, czyli zgodnie z tym, co zamówił klient. 

Nie może brakować ani jednej pozycji. 

W razie jakichkolwiek braków, zamówienie uznaje się jako niezrealizowane 

w zakresie kompletności.

 

 

IX. Niezawodność dostaw 

obejmuje w/w elementy: dokładność, kompletność dostaw, terminowość, 

utrzymywanie na względnie niskim poziomie strat, ubytków i pomyłek w 

produktach i dokumentacji. 

Wszystkie elementy powinny być prawidłowo zrealizowane łącznie 

z zapewnieniem klientowi informacji o szczegółach wykonania usług 

i etapach realizacji dostawy. 

Niezawodność oznacza, że dostawa przyjdzie bez uszkodzen, faktury będą 

poprawnie sporządzone, bez błędów, dostawa trafi we właściwe miejsce, 

produkty będą takie, jak zamówiono, a ilość produktów bedzie dokładnie 

taka, jak zamówiono.

Niezawodność oznacza również zdolność i wolę dostarczania klientom 

dokładnej informacji o stanie realizacji zamówienia.

 

 

Niesprawności w obsłudze

Niesprawności dotyczą prawdopodobnego wykonania dostaw z niedostatkami. 

Przykładem są dostawy produktów uszkodzonych, nieprawidłowego 

asortymentu, niedokładna dokumentacja. 

Pomyłki występujące w trakcie realizacji zamówień dzieli się na:

1) biurowe — na przykład w rachunkach (niewłaściwa ilość, warunki 

płatności, ceny),

2) proceduralne - produkty wysłane, ale nie wykazane w ewidencji 

    i odwrotnie, produkty wysłane do niewłaściwego klienta,

3) magazynowe - w zestawianiu zamówienia, w wysyłkach, łącznie 

    z wysłaniem niewłaściwego produktu lub niewłaściwej ilości,

4) w odbiorach przesyłki - niewłaściwy klient, produkt, ilość.

Wszystkie niesprawności powinno się ewidencjonować i kontrolować. 

Mierzy się je, nie tylko ze względu na klienta, lecz przede wszystkim ze

względu na wysokie koszty logistyki. 

Ponoszą je wszystkie ogniwa łańcucha dostaw, a w szczególności producenci.

 

 

Zamówienie OTIF (on-time, in-full, error-free)

Wszystkie wyżej wymienione elementy niezawodności dostaw powinny być 

zgodne z przyjętymi standardami i występować łącznie. 

Nie wystarczy dostarczyć zamówienie kompletnie, ale zbyt późno, albo 

kompletnie i na czas, ale z fakturą z błędami lub z produktem uszkodzonym 

w czasie załadunku lub transportu.

Jeśli kompletność dostaw, terminowość, bezszkodowość i bezbłędność 

dokumentacji osiągnie wysoki poziom 98%, prawdopodobieństwo, że 

zamówienie zostanie zrealizowane idealnie, wyniesie w przybliżeniu 92,2% 

(0,98 x 0,98 x 0,98 x 0,98). A to oznacza, że w przypadku 7,8% 

realizowanych zamówień wystąpią jakieś problemy.

Zamówienie zrealizowane perfekcyjnie powinno być dostarczone 

kompletnie, punktualnie, w idealnej kondycji bez uszkodzeń, z kompletną 

i dokładną dokumentacją i we właściwe miejsce. 

 

 

Elementy i standardy obsługi po sprzedaży produktu

Obsługa logistyczna jest kontynuowana po sprzedaży produktu. 

Klientowi zapewnia się części zamienne, instalacje i naprawy, obsługę 

zwrotów oraz szybkie wycofywanie z rynku produktów, których 

użytkowanie okazuje się niebezpieczne dla życia lub zdrowia konsumentów.

Przy dostawach części zamiennych obowiązują z reguły wysokie 

standardy wykonania takich elementów obsługi logistycznej jak:

- terminowość dostaw

- niezawodność dostaw 

- kompletność i dokładność dostaw 

- elastyczność dostaw, co wiąże się z koniecznością organizowania pilnych

  przesyłek, czasem do klientów rozproszonych na wielu kontynentach.

 

 

Podstawowe mierniki poziomu obsługi logistycznej

Mierniki poziomu obsługi logistycznej można podzielić na: 

   -  mierniki dostępności produktu, 

   -  mierniki zdolności (zapewniania dostępności), 

   -  mierniki jakości obsługi.

 

 

Podstawowe mierniki poziomu obsługi logistycznej

Dostępność produktu mierzy się za pomocą wskaźników realizacji zamówień, 

w różnych wariantach. Dla przykładu będzie to:

1. wskaźnik zamówień według pozycji: liczba dostarczonych pozycji  

    klientowi / liczby zamówionych pozycji przez klienta,

2. wskaźnik zamówień według zapotrzebowanej linii produktów: 

    liczba zapotrzebowanych linii dostarczonych kompletnie do klienta / 

    liczba zapotrzebowanych linii zamówionych przez klienta,

3. wskaźnik zamówień według wartości: 

    wartość dostawy / wartość zamówienia,

4. wskaźnik  kompletności zamówień: 

    liczba zamówień dostarczonych kompletnie / liczba zamówień klienta.

Linia produktu - to grupa produktów przeznaczonych dla określonej grupy odbiorców, 

  sprzedażą przy pomocy określonych kanałów dystrybucji lub podobnego poziomu cen.

 

 

Pomiar poziomu zamówień zrealizowanych perfekcyjnie

Pomiar zdolności zapewnienia dostępności produktu i jakości obsługi nie 

ogranicza się tylko do pomiaru wykonania poszczególnych standardów 

tej obsługi, lecz ma również na celu badanie zdolności zaspokajania 

oczekiwań klienta.

 

Służy temu pomiar poziomu zamówień zrealizowanych perfekcyjnie 

(OTIF). 

Klient może uznać, że zamówienie jest zrealizowane perfekcyjnie, jeśli:

  - dostawa dotrze do niego w wyznaczonym terminie,

  - dostawa będzie kompletna,

  - faktura będzie bezbłędna,

  - produkty nie zostaną uszkodzone w trakcie transportu.

 

 

Pomiar poziomu zamówień zrealizowanych perfekcyjnie, cd

Prawdopodobieństwo perfekcyjnego zrealizowania zamówienia 

ustala się jako iloczyn wskaźników: 

1. terminowości, 2. kompletności, 3. bezbłędności w dokumentacji 

oraz 

4. bezszkodowości i bezbłędności dostaw.

I. Wskaźnik terminowości =

       zamówienia zrealizowane terminowo

       ----------------------------------------------------  x 100%

       wszystkie przyjęte zamówienia 

II. Wskaźnik kompletności =

       wysłane zamówienia kompletne

 ------------------------------------------- x 100%

       wszystkie przyjęte zamówienia

 

 

Pomiar poziomu zamówień zrealizowanych perfekcyjnie, cd

III. Wskaźnik bezbłędności w dokumentacji =

      prawidłowo wystawione faktury lub inne dokumenty

------------------------------------------------------------------------- x 100%

      wszystkie wystawione faktury

IV. Wskaźnik bezszkodowości i bezbłędności dostaw =

     

     dostawy zamówień bez szkód i błędów

     ----------------------------------------------------- x 100%

     wszystkie przyjęte zamówienia

Analizy poziomu zamówień idealnie zrealizowanych można odnieść 

do Konkretnego klienta, kanału, regionu, centrum dystrybucji itd.

Odsetek idealnie zrealizowanych zamówień ustala się według formuły: 

całkowita liczba zamówień — liczba zamówień z błędami

------------------------------------------------------------------------------ x 100%

                            całkowita liczba zamówień

 

 

Przykład obliczania wskaźnika OTIF

Pewna firma sprawdziła pod względem wykonania 50 000 zamówień. 

W 7 000 dostawach zauważono następujące błedy:

3 000 zamówień było opóźnionych,

2 000 zamówień było niekompletnych,

2 900 zamówień było z uszkodzeniami,

1 000 faktur było z błędami.

Łącznie odnotowano 8900 nieprawidłowości w 7 000 zrealizowanych zamówień. 

Oznacza to, że w przypadku niektórych wystąpił więcej niż jeden błąd

Odsetek idealnie zrealizowanych zamówień wynosi:

     

50 000 – 7 000 

     

 ------------------   x 100% = 86%

       

   50 000

Odsetek zamówień OTIF w danym okresie czasu można także ustalić 

w stosunku do całkowitej liczby zamówień zrealizowanych kompletnie.

 

 

Zadanie - Obliczenie wskaźnika OTIF

Firma sprawdziła pod względem wykonania 120 000 zamówień. 

W 8 900 dostawach zauważono następujące błedy::

4500 zamówień było opóźnionych,

2800 zamówień było niekompletnych,

3500 zamówień było z uszkodzeniami,

1000 faktur było z błędami.

Łącznie odnotowano ______ nieprawidłowości w 8900 zrealizowanych 

zamówień. 

Odsetek idealnie zrealizowanych zamówień wynosi:

     

…......  – …....... 

     

 ------------------   x 100% = …....%

       

   ….............

 

 

Polityka obsługi klienta i segmentacja klientów według 

oczekiwanego poziomu obsługi

Politykę obsługi formułuje się, zanim klienci złożą zamówienia na produkty. 

Przed zawarciem transakcji kupna/sprzedaży ustala się standardy obsługi 

i składa klientom pisemne deklaracje obsługi. 

1. Identyfikacja najważniejszych elementów/cech obsługi logistycznej

Obejmuje analizy decyzji i wyborów klientów, przeprowadzenie wywiadów 

celem określenia ważności obsługi i poszczególnych jej cech/ elementów, 

przeprowadzenie wywiadów grupowych w tym samym celu.

2. Określenie relatywnego znaczenia każdego elementu/cechy obsługi

Do określenia ważności poszczególnych elementów (cech) obsługi używa się 

różnych miar. Mogą to być proste formy rankingu lub różne inne

techniki gradacji.

 

 

Polityka obsługi klienta i segmentacja klientów według oczekiwanego 

poziomu obsługi, cd

3. Ustalenie konkurentów na aktualnie oferowanych poziomach usługi

Ocena własnej pozycji wobec konkurentów. Przy pomocy kwestionariuszy 

specyfikuje się istotne elementy obsługi i pyta klientów, jak oceniają w 

punktach ich wykonanie przez usługodawcę i przez jego konkurentów. 

Należy brać pod uwagę wpływ na ich odpowiedzi cechy rynku (krajowy, 

regionalny, międzynarodowy), lokalizację, położenie geograficzne, wielkość 

sprzedaży, częstość dostaw i inne.

4. Identyfikacja różnych preferencji, oczekiwań i wymagań klientów - 

wyznaczenie segmentów rynku. 

 

 

Polityka obsługi klienta i segmentacja klientów według oczekiwanego 

poziomu obsługi, cd

5. Technikami przydatnymi do badania tych zagadnień są metody 

taksonomiczne. 

Badania prowadzi się dla każdego klienta. Każdemu elementowi obsługi 

przypisuje się miejsce, zgodnie z jego znaczeniem w całym gronie 

oferowanych elementów. 

W rezultacie można wyznaczyć grupy klientów o podobnych wymaganiach 

i potrzebach (standardowych, ponadstandardowych, nietypowych,

zindywidualizowanych itp.) i sformułować politykę obsługi (wyznaczyć 

standardy/poziomy obsługi)  dla  różnych  grup  klientów,  tworzących

poszczególne segmenty rynku.

 

 

Polityka obsługi klienta i segmentacja klientów według oczekiwanego 

poziomu obsługi, cd

6. Utworzenie alternatywnych pakietów usług / poziomów obsługi 

Tworzy się je na podstawie informacji zebranych w poprzednim etapie 

i porównawczej analizy kosztów dla różnych segmentów klientów

i poziomów ich obsługi. 

W ten sposób można tworzyć i oferować tańsze i droższe pakiety 

usług/poziomy obsługi.

7. Ustalenie procedur monitoringu i kontroli 

Kiedy standardy obsługi dla poszczególnych segmentów są ustalone, konieczna 

jest kontrola ich wykonania. Odpowiednie procedury i pomiary pozwalają na 

bieżąco śledzić i oceniać realizację wyznaczonych standardów, a kiedy to

konieczne - reagować na odchylenia od wyznaczonych norm.

 

 

Pomiar kosztów obsługi logistycznej

Pomiar poziomu i kosztów obsługi logistycznej służy strategicznym i 

operacyjnym decyzjom producentów, pośredników i operatorów logistycznych.

Koszty obsługi logistycznej służące jako podstawa decyzji operacyjnych 

to koszty logistyki ponoszone w cyklu zamawiania, w jego fazach i w trakcie 

wykonywania poszczególnych czynności. 

Są to na przykład: 

  - koszty przetwarzania informacji, 

  - koszty obsługi magazynowej, sterowania zapasami i ich asygnacji pod 

    zamówienia, 

  - koszty obsługi transportowej (transportu zewnętrznego i wewnętrznego). 

Każdą grupę kosztów w cyklu zamawiania można przyrównać do wartości sprzedaży 

i zmierzyć ich procentowy udział w sprzedaży ogółem lub na jednostkę produktu, jedno 

zamówienie itd. 

 

 

Analizy kosztowe użyteczne przy podejmowaniu decyzji operacyjnych 

powinny prowadzić do odpowiedzi na następujące pytania: 

- Czy koszty obsługi są zgodne z założonym budżetem/planem kosztów?

- Jakie czynności w cyklu są najbardziej kosztowne i dlaczego? 

- Czy można to zmienić poprzez inwestycje lub reorganizację /  

  usprawnienie ich wykonywania? 

- Jakie czynności pociągają za sobą niższe koszty i dlaczego? 

- Jak wpływa to na optymalizację kosztów logistyki w całym cyklu 

  zamawiania? 

- Co można zrobić, aby oszczędzić koszty poszczególnych czynności, 

  nie powodując ich wzrostu w innych fazach? 

- Jakie koszty należy bezwzględnie zredukować lub wyeliminować? 

- Jakie są koszty realizacji zamówień zaległych, specjalnych,

  pomyłek w dostawach, złej komunikacji i innych niesprawności 

  w  obsłudze? 

- Jakie zamówienia są najbardziej kosztowne w obsłudze i dlaczego?

 

 

Przedsiębiorcy podejmujący decyzje w zakresie poziomu obsługi logistycznej 

mają do swojej dyspozycji oprócz zestawów wskaźników wyspecjalizowane 

narzędzia analizy i pomiaru kosztów, takie jak: 

  - badanie dochodowości produktu DPP (Direct Product Profitability), 

  - badanie dochodowości klienta DCP (Direct Customer Profitability), 

  - analizy kosztów niesprawnej obsługi, 

  - analizy trade-off koszty/obsługa prowadzące do ustalenia alternatywnych  

    poziomów obsługi, 

  - rachunek kosztów działań ABC (Activity Based Costing)

     itd.

 

 

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ !

Sergiusz Kuczyński 

tel. +48 602.307.840 

e-mail: sergiusz.kuczynski@gmail.com

Projekt realizuje:

O.K. Centrum Języków Obcych Sp. z o.o.

ul. Boh. Monte Cassino 53; 20-705 Lublin