artykul - kontrola marketingowa W. Dryl. T. Dryl

Wioleta Dryl

Tomasz Dryl

Kontrola marketingowa w przedsiębiorstwie jako element
zarządzania organizacją

Wstęp

Współczesne przedsiębiorstwa zmuszone zostały przez otoczenie konku-

rencyjne do kontroli działań w kaŜdym aspekcie swojego funkcjonowania. Ko-
nieczność zmian organizacyjnych, wynikających wielokrotnie ze zmian zacho-
dzących  w  otoczeniu  przedsiębiorstwa,  wymaga  permanentnego  poszukiwania
moŜliwości  optymalizacji  działań  rynkowych.  Planowanie  przyszłych  działań
organizacji  wymaga  zbudowania  procedur  weryfikujących  zakładane  działania
oraz  korygujących  niekorzystne  sytuacje.  Jednym  z  obszarów  zarządzania
przedsiębiorstwem  wymagającym  wykorzystania  procedur  kontrolnych  jest
marketing.  Podyktowane  to  zostało  coraz  większą  świadomością  przedsiębior-
ców i menadŜerów w zakresie optymalizacji działań i poszukiwania moŜliwości
oszczędzania  kosztów  funkcjonowania,  przy  jednoczesnym  zwiększaniu  siły
oddziaływania na otoczenie.

Celem artykułu jest prezentacja wyników badania stopnia i zakresu reali-

zacji funkcji kontrolnych w obszarze zarządzania marketingowego w przedsię-
biorstwie. Zaprezentowano analizę źródeł literaturowych z zakresu zarządzania
definiując  podstawowe  pojęcia  odnoszące  się  do  kontroli,  rodzaje  kontroli,
określono  narzędzia  kontroli  marketingowej  oraz  przytoczono  wskaźniki  efek-
tywności  działań  marketingowych.  W  części  empirycznej  artykułu  autorzy  za-
prezentowali  wyniki  badań  prowadzonych  w  2007  roku  na  grupie  duŜych
przedsiębiorstw z województwa pomorskiego.

1. Kontrola marketingowa

1.1 Planowanie a kontrola

Kontrola marketingowa jest jedną z niezbywalnych funkcji zarządzania.

Jak  cały  proces  zarządzania  podlega  ona  ewolucji.  Jej  rola  „archeologiczna”
polegająca  na  badaniu  cennych,  ale  jednak  przeszłych  dziejów  organizacji  nie
jest juŜ tak akcentowana. Na pierwszy plan wyłania się dziś jej funkcja inicjują-
co – kreatywna. Ryzyko podjęcia błędnych decyzji w zarządzaniu przedsiębior-
stwem jest coraz wyŜsze. Odpowiednia konstrukcja systemu zarządzania znacz-
nie  obniŜa  to  ryzyko.  Dobór  metod,  narzędzi  i  procedur  realizacji  procesów
zarządczych spoczywa właśnie na kontroli. Zadania kontroli marketingowej nie
ograniczają się jedynie do monitorowania zmian otoczenia w jakim funkcjonuje
przedsiębiorstwo, czy dostarczania rzetelnej, terminowej wiarygodnej informa-

Dr, Katedra Organizacji i Zarządzania, WyŜsza Szkoła Administracji i Biznesu w Gdyni,

w.dryl@wsaib.pl

Dr, Instytut Organizacji i Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Gdański,

dryl@wzr.pl

Wioleta Dryl, Tomasz Dryl

cji o kierunkach, przedmiocie i wielkości tych zmian. Kontrola marketingowa
musi wpływać na kształtowanie systemu gospodarczego i procesu zarządzania
nim. Pełni rolę inicjatora tych zmian.

Analiza literatury z zakresu zarządzania organizacją pozwala określić

związek  zachodzący  między  kontrolą  marketingową  a  planowaniem  marketin-
gowym. Planowanie i kontrola to dwa nierozłączne wymiary tego samego dzia-
łania. Planowanie będzie pozbawione sensu, o ile nie oceni się wyników, nato-
miast jednym  z waŜniejszych celów takiej oceny jest poprawa planów. MoŜna
wskazać  na  nierozłączność  procesów  planowania  i  kontroli,  jako  dwóch  ele-
mentów procesu zarządzania marketingiem. WspółzaleŜność ta jest na tyle sil-
na, Ŝe wyklucza ich samodzielne istnienie. Procesy te traktowane są jako natu-
ralnie występujące po sobie elementy. Kontrola zaś jest ogniwem spajającym ze
sobą  poszczególne  etapy  procesu  zarządzania  marketingiem.  Nadaje  mu  cią-
głość,  a  przede  wszystkim  stwarza  niezbędne  podstawy  dla  procesów  plani-
stycznych w przyszłości [Wilson, 1993, s. 212].

1.2 Rodzaje kontroli marketingowej

W literaturze istnieje wiele rodzajów kontroli w zaleŜności od kryterium

jej podziału. Jednym z podziałów jest rozróŜnienie kontroli o sprzęŜeniu zwrot-
nym i o sprzęŜeniu nadąŜnym, co pokazano na rysunku 1. Wybór jednej z wyŜej
wymienionych koncepcji warunkuje zakres narzędzi kontroli, który moŜe zostać
zastosowany przez przedsiębiorstwo. Koncepcje te mogą być stosowane jedno-
cześnie, bądź przedsiębiorstwo moŜe skupiać większość swej uwagi na jednej
z nich.

Rysunek 1. Kontrola o sprzęŜeniu zwrotnym i nadąŜnym

ródło: [Hasselberg, Martan, Steinmann, 1989, s. 37].

Kontrola o sprzęŜeniu zwrotnym polega na porównaniu stanu faktycznego

z zaplanowanym. WyraŜa więc klasyczne podejście do kontroli marketingowej,
które stanowi bezpośrednie nawiązanie do ostatniego etapu procesu kierowania.
Etapu,  w  którym  zaplanowane  zadania  przedsiębiorstwa  mają  dać  konkretne
efekty, na podstawie których kierownictwo będzie w stanie ocenić rzeczywiste
wyniki [zob. Kuc, 2006]. Kontrola o sprzęŜeniu zwrotnym ma na celu określe-
nie  stopnia  realizacji  planów,  wskazanie  ewentualnych  odchyleń,  a  przede
wszystkim pozwala na wyciągnięcie stosownych wniosków na przyszłość. Bez-
pośrednim  efektem  tego  rodzaju  kontroli  są  informacje  sprzęŜone  zwrotnie

planowanie

realizacja

kontrola

(organizowanie, zabezpieczanie kadr, motywowanie)

SprzęŜenie zwrotne

(feed-back)

kontrola

SprzęŜenie nadąŜne (feed-forwrd)

Kontrola marketingowa w przedsiębiorstwie

z  planowaniem.  Proces  poddawany  wyłącznie  kontroli  o  sprzęŜeniu  zwrotnym
obarczony  jest  duŜym  prawdopodobieństwem  wystąpienia  błędów.  Wynika  to
z faktu, iŜ ten rodzaj kontroli nie zakłada weryfikacji załoŜonych celów na po-
szczególnych  etapach  prowadzonych  działań.  ZałoŜeniem  jest  więc  stwierdze-
nie, Ŝe planowanie jest trafne, a sama kontrola następuje po wykonaniu planów;
jest więc kontrolą ex post.

Biorąc pod uwagę teoretyczne załoŜenia kontroli o sprzęŜeniu nadąŜnym

moŜna  by  wnioskować,  iŜ  jest  ona  skuteczniejsza  od  kontroli  o  sprzęŜeniu
zwrotnym.  Według  definicji  Hasselberga  kontrola  ta  to  ciągły,  jednoczesny
z  planowaniem,  proces  pozyskiwania  i  przetwarzania  informacji,  który  moŜli-
wie wcześnie powinien wskazać konieczność rewizji strategii [Hasselberg, Mar-
tan,  Steinmann,  1989].  MoŜliwość  ciągłego  monitorowania  zmian  zachodzą-
cych  zarówno  w  przedsiębiorstwie,  jak  i  jego  otoczeniu  pozwala  na  szybkie
zdiagnozowanie  pojawiających  się  zagroŜeń,  a  co  za  tym  idzie  ich  uniknięcie.
Celem  kontroli  o  sprzęŜeniu  nadąŜnym  jest  więc  ostatecznie  kompensowanie
ryzyka  związanego  z  procesami  planistycznymi.  Stała  kontrola  pozwala  rów-
nieŜ  na  wczesne  wychwycenie  szans  pojawiających  się  w  wyniku  zaistniałych
zmian, a w efekcie skuteczne ich wykorzystanie. Kontrola o sprzęŜeniu nadąŜ-
nym  ma  przede  wszystkim  olbrzymi  wpływ  na  sam  proces  zarządzania.  Inno-
wacyjny  wpływ  kontroli  na  ten  proces  realizuje  się  poprzez  ocenę  takich  ele-
mentów jak [Krzymiński, 1988]:

–

podstawowe cele w świetle ich osiągalności na tle zmieniającego się
otoczenia,

–

przyjęte strategie w świetle ich skuteczności i efektywności ekono-
micznej oraz rynkowej, jak równieŜ celowość i adekwatność zastoso-
wanych kombinacji instrumentów,

–

struktury organizacyjne mające ułatwić realizację strategii i optymalne
wykorzystanie instrumentów,

–

zmobilizowane zasoby, ich wystarczalność i umiejętność ich przetwa-
rzania w uŜyteczne wyniki.

Przedsiębiorstwa decydując się na wybór określonej koncepcji kontroli

marketingowej ma jednocześnie do dyspozycji pełen wachlarz narzędzi kontro-
li. Zarówno kontrola o sprzęŜeniu zwrotnym, jak i kontrola o sprzęŜeniu nadąŜ-
nym nie ogranicza w Ŝaden sposób moŜliwości wyboru środków jej realizacji.

Kolejnym kryterium umoŜliwiającym sklasyfikowanie rodzajów kontroli

marketingowej jest cel, który kontroli zostanie postawiony. W zaleŜności od
celu kontroli wyróŜnia się [Garbarski, Rutkowski, Wrzosek, 1999]:

–

kontrolę kompleksową,

–

kontrolę problemową,

–

kontrolę studyjną,

–

kontrolę interwencyjną,

–

rekontrolę.

Do najczęściej pojawiających się w literaturze kryteriów podziału kontroli

marketingowej naleŜą przede wszystkim kryterium czasu i zakresu. Jest to po-

Wioleta Dryl, Tomasz Dryl

dział najistotniejszy z punktu widzenia procesu zarządzania. Na podstawie tych
kryteriów wyodrębnić moŜna trzy podstawowe rodzaje kontroli: bieŜącą, opera-
cyjną  i  strategiczną.  Kontrola  bieŜąca  pełni  funkcję  regulacyjną.  Funkcje  kon-
troli operacyjnej moŜna w skrócie określić jako diagnostyczne i prognostyczne.
Zadania  te  odnoszą  się  jednak  do  krótkiego  horyzontu  czasowego  i  dotyczą
dalszych działań marketingowych. Zasadniczym celem kontroli operacyjnej jest
całościowa  ocena  stopnia  realizacji  planów  marketingowych  dotyczących  po-
szczególnych produktów, rynków, jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa,
bądź  teŜ  określonych  przedsięwzięć.  Stopień  realizacji  planu  określany  jest  na
podstawie  wyznaczonych  w  planowaniu  celów,  które  spełniają  tu  rolę  podsta-
wowych  wielkości  kontrolnych.  Najbardziej  kompleksową  spośród  wyŜej  wy-
mienionych rodzajów kontroli jest kontrola strategiczna. Pełni ona funkcje dia-
gnostyczne  i  prognostyczne.  Uwzględnia  wzajemne  oddziaływania  organizacji
i jej otoczenia, traktuje marketing jako podsystem przedsiębiorstwa.

W ramach kontroli bieŜącej, operacyjnej i strategicznej Ph. Kotler rozróŜ-

nia cztery podstawowe jej rodzaje. Systematyzację kontroli marketingowej we-
dług Ph. Kotlera przedstawia tablica 1.

Tablica 1. Rodzaje kontroli marketingowej

Rodzaj kontroli

Główny od-

powiedzialny

Cel kontroli

Metody

Kontrola planu
rocznego

NajwyŜsze i
ś

rednie kie-

rownictwo

Zbadać czy osiąga
się

zaplanowane

wyniki

Analiza sprzedaŜy
Analiza udziału w ryn-
ku
Współczynniki sprze-
daŜy do wydatków
Analiza finansowa
Obserwacja zadowole-
nia klientów

Kontrola rentow-
ności

Kontroler
marketingowy

Zbadać, gdzie przed-
siębiorstwo zarabia, a
gdzie traci pieniądze

Rentowność: produktu,
obszaru,

klienta, segmentu,
kanału handlowego,
rozmiaru zamówie-
nia

Kontrola efek-

tywności

Kierownictwo
liniowe  i  dzia-
łu  kadr;  kon-
troler  marke-
tingowy

Ocenić i poprawić
efektywność wydat-
ków marketingowych

Efektywność: persone-
lu sprzedaŜy, reklamy,
promocji sprzedaŜy,
dystrybucji

Kontrola strate-
giczna

NajwyŜsze
kierownictwo;
audytor mar-
ketingu

Zbadać,  czy  przed-
siębiorstwo  wykorzy-
stuje  wszystkie  swe
szanse  jeśli  chodzi  o
rynki,

produkty

kanały zbytu

Ranking efektywności
marketingu, audyt
marketingowy, ocena
doskonałości marketin-
gu, przegląd etycznej i
socjalnej odpowie-
dzialności przedsię-

Kontrola marketingowa w przedsiębiorstwie

biorstwa

ródło: [Kotler, 1994, s. 683]

1.3 Narzędzia kontroli marketingowej

Kontrola operacyjna moŜe być realizowana poprzez kontrolę planu rocz-

nego, rentowności bądź kontrolę efektywności. Badając, w jakim stopniu osią-
gnięto zaplanowane wyniki posłuŜyć się moŜna kilkoma metodami.

Kontrolę planu rocznego przeprowadza się analizując sprzedaŜ, udział

w  rynku,  relację  wielkości  sprzedaŜy  i  wydatków,  poprzez  analizę  finansową
bądź  obserwując  zadowolenie  klienta.  Obserwacja  bieŜącej  działalności  oraz
wyników  marketingowych  pozwala  na  ocenę  stopnia  realizacji  rocznej  sprze-
daŜy i zaplanowanej wielkości zysków. Fundamentem kontroli planu rocznego
jest  zarządzanie  przez  cele.  Obejmuje  ono  cztery  podstawowe etapy,  zilustro-
wane na rysunku 2.

Rysunek 2. Proces kontroli operacyjnej

ródło: [Kotler, 1994, s. 682]

Pierwszy etap obejmuje wyznaczenie przez kierownictwo celów mie-

sięcznych  i  kwartalnych.  Naturalną  konsekwencją  tych  działań  jest  kontrola
realizacji  sformułowanych  planów.  W  przypadku  odchyleń  od  zakładanych
wyników diagnozowane są przyczyny występujących dysfunkcji. Ostatnim eta-
pem  procesu  kontrolnego jest  skorygowanie  działań w  celu  zmniejszenia  bądź
zlikwidowania luki występującej między planowanymi rezultatami a rzeczywi-
stymi  wynikami.  Oznacza  to  bądź  zmianę  sposobu  realizacji  calu,  bądź  nawet
korektę  samego  celu.  W  przypadku  wykrycia  odchyleń  przedsiębiorstwo  ma
moŜliwość  podjęcia  takich  działań  korekcyjnych  jak:  ograniczenie  produkcji,

Określenie

celów

chcemy

osią-

gnąć?

Pomiar wy-

ników

Co się

dzieje w

firmie?

Diagnoza
wyników

Dlaczego

tak się

dzieje?

Działanie

korekcyjne

Co powin-

niśmy z

tym zro-

bić?

Wioleta Dryl, Tomasz Dryl

zwiększenie obowiązków personelu sprzedaŜy, zmianę cen, bądź ograniczenie
wydatków.

Kontrola planu rocznego realizowana jest na wszystkich poziomach orga-

nizacji  przedsiębiorstwa.  Kierownictwo  najwyŜszego  szczebla  wyznacza  pla-
nowane zyski  i sprzedaŜ na cały rok. Następnie cele te rozpisywane są na kon-
kretne zadania dla poszczególnych szczebli niŜszego kierownictwa. W rezulta-
cie  osoby  zarządzające  danym  produktem  realizują  konkretne  cele  dotyczące
sprzedaŜy i kosztów. Kierownictwo najwyŜszego szczebla przeprowadza okre-
sowe kontrole uzyskiwanych przez podwładnych wyników.

Jedną z metod realizacji kontroli planu rocznego jest analiza sprzedaŜy.

Obejmuje ona pomiar i ocenę rzeczywistego poziomu sprzedaŜy w stosunku do
jej planowanej wielkości. Analiza ta uwzględnia ilość sprzedanych wyrobów,
ich cenę, strukturę asortymentową, wahania sezonowe oraz wpływ róŜnorod-
nych czynników zaleŜnych i niezaleŜnych od przedsiębiorstwa.

Analiza sprzedaŜy nie pokazuje sytuacji przedsiębiorstwa na tle konkuren-

cji. MoŜliwość taką daje analiza udziału w rynku. Przedsiębiorstwo musi doko-
nać  wyboru  spośród  czterech  metod  pomiaru:  analizy  udziału  w  całościowym
rynku, udziału w obsługiwanym rynku, relatywnego udziału w rynku, uwzględ-
niającego  trzech  głównych  konkurentów  lub  relatywnego  udziału  w  rynku
uwzględniającego głównego konkurenta. Udział w całościowym rynku określa-
ny jest jako procentowy udział sprzedaŜy przedsiębiorstwa w całkowitej sprze-
daŜy. Udział w obsługiwanym rynku jest to sprzedaŜ przedsiębiorstwa wyraŜo-
na  jako  procent  całkowitej  sprzedaŜy  na  rynku  obsługiwanym  przez  przedsię-
biorstwo.  W  przypadku  badania  relatywnego  udziału  w  rynku  punktem  odnie-
sienia moŜe być największy konkurent bądź trzech największych konkurentów.

Kolejnym narzędziem badania skuteczności planu rocznego jest analiza

wpływu wydatków marketingowych na wielkość sprzedaŜy. Obejmuje ona po-
miar relacji wydatków marketingowych do wielkości sprzedaŜy. Na analizę tą
składają się takie współczynniki jak: nakłady na personel sprzedaŜy do wielko-
ś

ci sprzedaŜy, nakłady na reklamę do wielkości sprzedaŜy, czy nakłady na pro-

mocje, badania marketingowe lub administrację zbytu w stosunku do wielkości
sprzedaŜy.

Określenie rzeczywistej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, wskazanie

obszarów, w który działalność jest opłacalna, a w których tylko generuje koszty
wymaga analizy wskaźników kosztów do wielkości sprzedaŜy w ramach całego
systemu finansowego. Do tego celu wykorzystywane są analizy wskaźników
finansowych takie jak: zysk brutto, marŜa brutto, stopa zwrotu od zaangaŜowa-
nego kapitału, dźwignia finansowa i operacyjna itp.

Ostatnim, ale zdecydowanie nie najmniej waŜnym narzędziem kontroli

planu rocznego jest analiza  zadowolenia  klienta. WyŜej  opisane  metody  miały
charakter czysto finansowy i ilościowy. Analiza zadowolenia klienta jest nato-
miast  miarą  jakościową.  Wizerunek  rynkowy  firmy  poddawany  jest  analizie
poprzez  badanie  stopnia  poinformowania  nabywców  o  wyrobach  i  usługach

Kontrola marketingowa w przedsiębiorstwie

przedsiębiorstwa, opinii nabywców o produktach i o firmie, oraz lojalności
klientów wobec firmy [Niestrój, 1996].

Badanie rentowności produktu, obszaru, klienta, segmentu, kanału han-

dlowego, czy rozmiaru zamówienia są metodami stosowanymi w  kontroli ren-
towności. Analiza taka nie wskazuje jednak jednoznacznych kierunków działa-
nia.  Wyznacza  jedynie  słabe  jednostki  marketingu.  Nie  sugeruje  czy  naleŜy
usprawnić  ich  działanie  czy  teŜ  wykluczyć  z  przedsiębiorstwa.  Kontrola  ren-
towności przebiega w trzech etapach [Kotler 1994]:

Identyfikacja wydatków funkcjonalnych – koszty sprzedaŜy, reklamy,

opakowania, dystrybucji itp.,
2.

Przypisanie kosztów funkcjonalnych jednostkom marketingowym – tj.

produktom, segmentom rynku, kanałom dystrybucji itp.,
3.

Przygotowanie rachunku wyników dla kaŜdej jednostki marketingowej –

ustalenie zysków lub strat w przekroju produktów, segmentów rynku czy ka-
nałów dystrybucji.

Ogólnie ujmując, analiza dochodowości marketingu pokazuje względną

rentowność poszczególnych produktów, kanałów dystrybucji, obszarów, czy
jednostek marketingowych. Nie wskazuje jednak jednoznacznie, jakie działania
naleŜy podjąć, ani nie sugeruje jakie konsekwencje finansowe z takich posunięć
by wynikały.

Analiza efektywności personelu sprzedaŜy, reklamy, promocji sprzedaŜy

i  dystrybucji  daje  nam  natomiast  pełen  obraz  efektywności  wydatków  marke-
tingowych  ponoszonych  przez  przedsiębiorstwo.  Efektywność  poszczególnych
instrumentów marketingowych oceniana jest na podstawie badań wartości usta-
lonych  dla  nich  wcześniej  wskaźników.  Podstawowe  wskaźniki  efektywności
dla instrumentów marketingowych przedstawia tablica 2.

Tablica 2. Wskaźniki efektywności dla instrumentów marketingowych

Badany czynnik

Wskaźniki efektywności

Produkt

•

SprzedaŜ według segmentów rynku

•

SprzedaŜ odniesiona do potencjału

•

Stopa wzrostu sprzedaŜy

•

Udział w rynku

•

MarŜa wkładu

•

Odsetek łącznych zysków

Dystrybucja

•

SprzedaŜ, koszty i wkład według typu kanału

•

SprzedaŜ i marŜa wkładu według typów pośredników i
poszczególnych pośredników

•

SprzedaŜ odniesiona do potencjału rynkowego według
kanału, typu pośrednika i wybranych szczególnych pośred-
ników

•

Stosunek kosztów handlowych do sprzedaŜy według kana-
łów itd.

•

Sprawność cyklu zamówień według kanałów itd.

•

Skuteczność reklamy według środka przekazu

Wioleta Dryl, Tomasz Dryl

Komunikacja

•

Stosunek faktycznego zasięgu odbioru do odbioru zamie-
rzonego

•

Koszt kontaktu

•

Liczba wizyt, zapytań i próśb o informację według typu
ś

rodka przekazu

•

Wartość sprzedaŜy w przeliczeniu na jedną wizytę han-
dlową

•

SprzedaŜ przypadająca na terytorium, odniesiona do po-
tencjału

Cena

•

Zmiany cen w odniesieniu do wielkości sprzedaŜy

•

Struktura zasobów w odniesieniu do wielkości sprzedaŜy

•

Strategia ofertowa w odniesieniu do nowych kontraktów

•

Struktura marŜ w odniesieniu do kosztów marketingu

•

Ogólna polityka cenowa w odniesieniu do wartości sprze-
daŜy

ródło: [Hutt, Speh, 1997, s. 595]

Kontrola efektywności w znacznym stopniu wpływa na zwiększenie

sprawności działalności marketingowej w wyŜej wymienionych obszarach.

Przedstawione metody przeprowadzania kontroli operacyjnej pozwalają

ocenić  z  jaką  skutecznością  przedsiębiorstwo  realizuje  zadania  wynikające
z  planu  marketingowego.  Taki  sposób  oceny  wymaga  załoŜenia,  Ŝe  przyjęte
w  planie  marketingowym  kierunki  działania  przedsiębiorstwa  są  prawidłowo
wytyczone.  Udoskonaleniu  mogą  więc  podlegać  tylko  poszczególne  zadania,
które  prowadzą  do  realizacji  wyznaczonego  celu.  Kontrola  operacyjna  polega
więc na ocenie sposobu realizacji strategii marketingowej i próbie poprawienia
skuteczności jej wdraŜania.

Strategia rynkowa przedsiębiorstwa moŜe ulegać dezaktualizacji,

w związku z tym co jakiś czas konieczne jest weryfikowanie celów i sprawno-
ś

ci marketingowej. Istnieją na to dwie metody: ranking efektywności marketin-

gu  oraz  audyt  marketingowy.  Są  to  narzędzia  kontroli strategicznej.  Kluczowe
zadania  stawiane  w  ramach  tej  kontroli  to  dopasowanie  strategii  przedsiębior-
stwa do zmieniających się warunków otoczenia. Odpowiednie reakcje przedsię-
biorstwa  na  te  zmiany  dają  szansę  na  uniknięcie  pojawiających  się  zagroŜeń,
a  takŜe  wykorzystanie  zaistniałych  w  otoczeniu  szans.  Kontrola  strategiczna
poprawia  skuteczność  identyfikacji  (określania,  aktualizacji)  szans  i  zagroŜeń
oraz inicjowania reakcji na te czynniki [Zob. Kowal, 2003].

Ranking efektywności marketingu, będący jednym z narzędzi kontroli stra-

tegicznej umoŜliwia analizę całościowej efektywności marketingu przedsiębior-
stwa lub oddziału. Poddaje ocenie stopień realizacji głównych elementów mar-
ketingowej orientacji przedsiębiorstwa.

Badanie obejmuje organizację i informację marketingową, planowanie

strategiczne, skuteczność operacyjną oraz filozofię klienta.

Przedsiębiorstwa, które w wyniku kontroli efektywności wykryły słabości

w marketingu, w celu dokładniejszego zdiagnozowania problemów powinny

Kontrola marketingowa w przedsiębiorstwie

przeprowadzić wnikliwsze badania zwane audytem marketingowym. Ph. Kotler
w  następujący  sposób  definiuje  to  pojęcie:  „Audyt  marketingowy  jest  to
wszechstronne, systematyczne, niezaleŜne i regularne badanie środowiska mar-
ketingowego,  celów,  strategii  i  działań  danego  przedsiębiorstwa  lub  jednostki
biznesu, prowadzone dla zidentyfikowania trudności i szans rozwojowych oraz
sformułowania  planów,  mających  na  celu  poprawienie  marketingu  przedsię-
biorstwa”[Kotler, 1994] . WyŜszość audytu marketingowego nad kontrolą efek-
tywności objawia się tym, iŜ audyt nie tylko wskazuje obszary problemowe, ale
sugeruje równieŜ długo-, bądź krótkoterminowe działania w kierunku polepsze-
nia aktualnego stanu.

2. Kontrola w polskich przedsiębiorstwach – wyniki badania empi-
rycznego duŜych przedsiębiorstw z województwa pomorskiego

Przeprowadzone badania ankietowe w grupie duŜych przedsiębiorstw uka-

zały  róŜne  podejścia  do  kontroli  działalności  marketingowej.  Do  badania  wy-
brano  grupę  173  duŜych  przedsiębiorstw  z  województwa  pomorskiego.  Przed-
siębiorstwa  duŜe  zdefiniowano  jako  zatrudniające  250  i  więcej  pracowników,
mające swoją siedzibę na terenie województwa pomorskiego. Przeprowadzono
je  w  okresie  maj  –  czerwiec  2007r.,  były  to  badania  pełne.  Stan  prawny  pod-
miotów określono na dzień 01.05.2007r. Otrzymano 96 wypełnionych kwestio-
nariuszy  (55,5%).    Kwestionariusz  badania  umieszczono  na  stronie  interneto-
wej. Zawierał pytania z zakresu kontroli marketingowej prowadzonej w organi-
zacji.

W grupie poddanych badaniu duŜych przedsiębiorstw dominował profil

usługowy działalności. Blisko połowa, tj. 47 podmiotów (49% przedsiębiorstw)
to firmy usługowe. Najmniej liczna grupa przedsiębiorstw reprezentuje profil
produkcyjny - 18,8% podmiotów. Strukturę przedstawiono w tablicy 3.

Tablica 3. Struktura profilu działalności przedsiębiorstw

Profil działalności

Liczba firm

Udział (%)

Produkcyjny

25,0

Usługowy

49,0

Produkcyjno - usługowy

26,0

Ogółem

100,0

ródło: Opracowanie własne

Powszechna wśród teoretyków dziedziny marketingu opinia mówi, iŜ

przedsiębiorstwa nie prowadzące planowania marketingowego nie mogą rów-
nieŜ poddawać kontroli realizacji tychŜe planów. Uzasadnieniem takiego podej-
ś

cia jest fakt, iŜ brak planowania w przedsiębiorstwie jest jednoznaczny z bra-

kiem przedmiotu kontroli.  Na podstawie analizy literatury przedmiotu kontrolę
marketingową  zdefiniowano jako  równoległy  z  planowaniem  proces  weryfika-
cji,  uzyskanych  w  wyniku  działalności  marketingowej,  rezultatów  z  zakłada-
nymi celami.

Wioleta Dryl, Tomasz Dryl

Kontrola weryfikuje więc przede wszystkim stopień realizacji formułowa-

nych planów. Istnieją jednak firmy prowadzące działalność marketingową bez
procesu planowania. Badanie miało na celu określenie, czy i jaki odsetek firm
prowadzi marketing bez planowania. Zakładano, Ŝe planowanie działań marke-
tingowych jest zjawiskiem powszechnym, a firmy działające bez zaplanowania
swoich czynności będą nielicznymi wyjątkami. Wyniki przedstawiono w tablicy
4.

Tablica 4. Odsetek firm opracowujących plany marketingowe

Czy firmy opracowują plany marke-
tingowe?

Liczba firm

Udział (%)

Tak

85,4

Nie

14,6

Ogółem

100,0

ródło: Opracowanie własne

Celem kolejnego pytania było określenie rodzaju planów marketingowych

formułowanych  przez  badane  przedsiębiorstwa.  Określono,  iŜ  waŜne  jest  roz-
róŜnienie  na  plany  operacyjne,  strategiczne  oraz  stosowanie  obydwu  rodzajów
planowania jednocześnie. Zakładano,  iŜ  nowocześnie  zarządzane  przedsiębior-
stwa  powinny  prowadzić  zarówno  planowanie  strategiczne,  jak  i  operacyjne.
W świetle wyników badania naleŜy przyjąć, iŜ praktyka formułowania zarówno
planów  operacyjnych, jak  i  strategicznych  jest powszechna  w  grupie  przedsię-
biorstw duŜych - 78,1%. Wyniki uzyskane w duŜych przedsiębiorstw pokazano
w tablicy 5.

Tablica 5. Rodzaje planowania marketingowego w przedsiębiorstwie
Rodzaje formułowanych planów marketingo-
wych

DuŜe firmy

Liczba firm

Udział (%)

Zarówno plany operacyjne jak i strategiczne

78,1

Wyłącznie plany strategiczne

6,3

Wyłącznie plany operacyjne

1,0

Brak planowania marketingowego

14,6

Ogółem

100,0

ródło: Opracowanie własne

Tylko 1 duŜa firma prowadzi wyłącznie planowanie operacyjne i jedynie

6  firm  z  tej  grupy  skupia  się  tylko  na  planach  strategicznych.  Świadczy  to
o  ogromnej  świadomości  znaczenia  planowania  marketingowego  dla  efektyw-
nego funkcjonowania przedsiębiorstwa w wysoce konkurencyjnych warunkach
rynkowych. Istotne staje się bowiem nie tylko wskazywanie krótkookresowych
celów i sposobów ich realizacji, ale równieŜ wskazywanie długofalowych kie-
runków  rozwoju  organizacji,  tj.  celów,  strategii  oraz  sposobów  dostosowania
działań do zmian otoczenia i poczynań konkurencji.

Kontrola marketingowa w przedsiębiorstwie

Kolejną kwestią poddaną analizie była ocena funkcjonowania kontroli

marketingowej  w  badanej  grupie  przedsiębiorstw.  Pytanie  dotyczące  tego  za-
gadnienia umoŜliwiało wskazanie firm stosujących wyłącznie kontrolę bieŜącą,
operacyjną, strategiczną bądź przedsiębiorstw prowadzących zarówno kontrolę
operacyjną,  jak  i  strategiczną  oraz  firm  w  ogóle  nie  kontrolujących  działań
w  zakresie  marketingu.  Rozkład  odpowiedzi  na  pytanie  dotyczące  rodzajów
kontroli marketingowej stosowanych w badanych przedsiębiorstwach przedsta-
wia tablica 6.

Tablica 6. Rodzaje kontroli marketingowej

Rodzaj kontroli marketingowej

DuŜe firmy

Liczba firm

Udział (%)

Kontrola operacyjna i strategiczna

65,6

Kontrola strategiczna

10,4

Kontrola operacyjna

7,3

Kontrola bieŜąca

8,3

adna

8,3

Ogółem

100,0

ródło: Opracowanie własne

Aby jednak przedstawić pełen obraz zjawiska naleŜy wyniki uzyskane

w  pytaniu  dotyczącym  rodzajów  kontroli  skonfrontować  z  wynikami  badań
dotyczących  planowania  marketingowego  w  tychŜe  firmach.  Przedstawiono  to
w tablicy 7. Okazało się bowiem, Ŝe wśród 75 duŜych przedsiębiorstw deklaru-
jących formułowanie, zarówno planów operacyjnych, jak i strategicznych tylko
61 kontroluje realizację tychŜe planów.

Wśród przedsiębiorstw deklarujących formułowanie planów strategicz-

nych i operacyjnych funkcjonują takŜe takie, które stosują w tym obszarze kon-
trolę  bieŜącą  i  wyłącznie  kontrolę  operacyjną.  Strategiczne  i  operacyjne  plany
marketingowe  kontrolowane  są  za  pośrednictwem  kontroli  bieŜącej  (2  firmy),
operacyjnej  (5  firm)  oraz  strategicznej  (4    firmy).  Trzy  przedsiębiorstwa  nie
poddają tychŜe planów Ŝadnej kontroli. Stosowanie wyłącznie kontroli bieŜącej
planów strategicznych i operacyjnych w znacznym stopniu ogranicza efektyw-
ność działań kontrolnych w tym obszarze. Kontrola bieŜąca skupia się na aktu-
alnym stanie zjawisk. Plany strategiczne wymagają natomiast perspektywiczne-
go  spojrzenia  na  podejmowane  działania.  Pewne  tendencje  mogą  zostać  nie
dostrzeŜone w sytuacji gdy plany strategiczne i operacyjne poddawane są jedy-
nie kontroli bieŜącej. Pełen obraz realizacji planów strategicznych i operacyjnej
moŜe zapewnić jedynie kompleksowa kontrola w tym zakresie, tj. kontrola stra-
tegiczna i operacyjna.

W grupie przedsiębiorstw formułujących wyłącznie plany strategiczne

wiadomość potrzeby kontrolowania tychŜe planów jest wysoka. Plany strate-

giczne i operacyjne poddawane są kontroli strategicznej oraz kontroli komplek-
sowej (odpowiednio 4 i 2 przedsiębiorstwa).

Wioleta Dryl, Tomasz Dryl

Tablica 7. Planowanie i kontrola marketingowa w badanej grupie duŜych przed-
siębiorstw

Rodzaj
planowania
marketin-
gowego

Staty-
styki

Rodzaj kontroli marketingowej

Ogó-
łem

Kon-

trola

bieŜą-

Kontrola

opera-

cyjna

Kon-

trola

strate-

giczna

Kontrola

strategicz-

na i opera-

cyjna

adna

Planowanie
strategicz-
ne i opera-
cyjne

Liczba
firm

Planowanie
strategicz-
ne

Liczba
firm

Planowanie
operacyjne

Liczba
firm

Ogółem

Liczba
firm

ródło: Opracowanie własne

V Kramera = 0,473, p – value = 0,001; Na poziomie istotności 0,05 moŜna wnioskować,
Ŝ

e badana korelacja jest istotna.

Formułowanie wyłącznie planów operacyjnych zadeklarowała jedynie

jedna duŜa firma. Przedsiębiorstwo poddaje ten rodzaj planowania adekwatnym
działaniom kontrolnym, czyli kontroli operacyjnej.

Warto zauwaŜyć, Ŝe stosunkowo duŜą grupę stanowią respondenci realizu-

jący  jedynie  kontrolę  operacyjną  i  bieŜącą.  Wśród  duŜych  przedsiębiorstw  do
prowadzenia  wyłącznie  tego  typu  kontroli  przyznaje  się  15,6%  respondentów.
Wskazuje to na brak perspektywicznego spojrzenia na działalność i koncentra-
cję wyłącznie na aktualnych wynikach uzyskiwanych przez te przedsiębiorstwa.
Jest  to  zjawisko  powszechnie  opisywane  w  literaturze  z  zakresu  planowania
i  kontroli  marketingowej  [Zob.  np.  McDonald  2002].  Skutecznie  zarządzana
organizacja nie moŜe opierać się tylko na bieŜącym i operacyjnym kontrolowa-
niu marketingu. Zjawisko to wymaga skorygowania.

Zakończenie

Planowanie i kontrola marketingowa we współczesnych przedsiębior-

stwach jest  zjawiskiem  powszechnym  i  koniecznym  do  zachowania  konkuren-
cyjności.  Wraz  ze  wzrostem  konkurencyjności firm  zmuszone  są  one  do  przy-
wiązywania coraz większej uwagi do duŜej jakości przygotowywanych planów
marketingowych,  jak  i  do  tworzenia  programów  kontrolnych.  DuŜe  jednostki
gospodarcze  prowadzą  działalność  wymagającą  zaangaŜowania  stosunkowo
wysokich  nakładów,  a  więc  ryzyko  niepowodzenia  powinno  być  minimalizo-
wane. Narzędziami pomocnymi w tego typu działaniach są procedury planowa-
nia i kontroli marketingowej, zarówno operacyjnej, jak i strategicznej.

Kontrola marketingowa w przedsiębiorstwie

Proces zarządzania marketingiem w firmie jest istotnym aspektem jej

funkcjonowania. Prawidłowość przebiegu tego procesu uwarunkowana jest po-
przez  wiele  czynników.  Poprawna  identyfikacja  problemów  oraz  wskazanie
odpowiednich  kierunków  działań  w  znacznym  stopniu  podnosi  sprawność  za-
rządzania – nie tylko marketingowego. Narzędziem umoŜliwiającym dokonanie
wyboru  między  róŜnymi  kierunkami  decyzyjnymi  jest  kontrola  marketingowa.
Stanowi  ona  nieodłączny  element  zarządzania  marketingowego.  Pozwala  na
weryfikację  osiąganych  wyników  z  zakładanymi  celami  na  róŜnych  etapach
procesu zarządzania.

Literatura

Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W. (2000), Marketing. Punkt
zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa.

Hasselberg F., Martan L., Steinmann H., Kontrola strategiczna w go-
spodarce rynkowej i planowej, „Przegląd Organizacji” 1989, nr 1.

Hutt M.D., Speh T.W. (1997), Zarządzanie marketingiem. Strategia
rynku dóbr i usług przemysłowych, PWN, Warszawa.

Kotler Ph. (1994), Marketing. Analiza, planowanie, wdraŜani i kontrola,
Gebethner i Ska, Warszawa.

Kowal W., Funkcjonowanie kontroli marketingowej w polskich przed-
siębiorstwach, Marketing i rynek, nr 12/2003.

Krzymiński A. H. (1998), Zarządzanie marketingowe w przedsiębior-
stwie eksportującym, Wrocław.

Kuc B. R. (2006), Kontrola w systemie zarządzania, Wydawnictwo
PTM, Warszawa.

McDonald M. (2002) Marketing Plans: How to prepare them, how to
use them, Butterworth – Heineman, Oxford.

Niestrój R. (1996), Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne,
PWN, Warszawa.

10.

Wilson M. (1993), Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie, Ka-
tolicki Uniwersytet Lubelski, Stalowa Wola.

Streszczenie

Kontrola marketingowa odgrywa tym większą rolę, im bardziej menadŜerowie są

wiadomi jej znaczenia w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Konieczność zmian

organizacyjnych,  wynikających  wielokrotnie  ze  zmian  zachodzących  w  otoczeniu
przedsiębiorstwa,  wymaga  permanentnego  poszukiwania  moŜliwości  optymalizacji
działań  rynkowych.  Wyniki  badań  prowadzonych  na  grupie  duŜych  przedsiębiorstw
z  województwa  pomorskiego  wskazują  na  konieczność  głębszego  podejścia  do  proce-
sów planowania i kontroli działań marketingowych.

Marketing control as element of management in enterprises (Summary)

As was noted in the article the process of monitoring and controlling plans is an

important aspect of marketing management. Marketing activities must be monitored on
a regular basis to ensure that any deviation between planned and actual performance is