plik

44 /

TOP LOGISTYK

nr 2

[8]

/ kwiecień – maj 2009

Model Total Flow Management składa się z narzędzi

wpływających na redukcję kosztów wytwarzania oraz wzrost

produktywności. Po wdrożeniu solidnych podstaw, których

celem jest zbudowanie odpowiedniej kultury produkcji oraz

wdrożeniu narzędzi skierowanych na lepszy przepływ informacji

i materiałów wewnątrz linii produkcyjnych, warto skupić się na

kolejnym bloku zawierającym narzędzia służące usprawnieniu

logistyki wewnętrznej, która w tym przypadku jest pomostem

spinającym ze sobą obszary produkcyjne i magazynowe.

System ssący

Łukasz Dubiel

autor jest pracow-
nikiem KAIZEN
Institute Polska

arZądZanie

prZepływami

–

podstawowe

narZędZia

wysZcZuplonego

wytwarZania

logistyka

wewnętrZna

Pierwszym i podstawowym

elementem logistyki wewnętrz-
nej w rozumieniu KAIZEN są
SUPERMARKETY (rys. 1.).
Przy założeniu, że udało nam

się wdrożyć narzędzia z bloku
Projektowanie i doskonalenie li-
nii, powinniśmy zacząć tworzyć
lepszy przepływu w następują-
cych obszarach:

– od magazynu komponentów

– do linii produkcyjnych,

– pomiędzy liniami

produkcyjnymi,

– od linii produkcyjnych
– do magazynu wyrobów

gotowych.

Supermarkety tworzą nie-

zbędną infrastrukturę prze-
chowywania materiałów i pół-
produktów oraz umożliwiają
poprawne działanie logistyki
wewnętrznej. Jako obszary prze-

chowywania pracują według ści-
śle określonych zasad:

– każdy rodzaj materiałów lub

półproduktów ma ściśle

przypisaną lokalizację,

– zapewniają FIFO
(wyroby wyprodukowane

w pierwszej kolejności

przechodzą do kolejnej

operacji w pierwszej

kolejności),

– stoją bezpośrednio

za daną linią produkcyjną

(linia produkcyjna, za którą

umiejscowiony jest super

market, jest za niego

bezpośrednio

odpowiedzialna),

KAIZEN

Rys. 1.

TOP LOGISTYK /

www.logistyczny.com.pl

– posiadają wyznaczony

poziom minimalny

i maksymalny.

Ostatni z wymienionych punk-

tów ma znaczący wpływ na zarzą-
dzanie wizualne. Stan supermar-
ketu będzie zawsze fluktuował
pomiędzy skrajnymi wartościa-
mi minimum i maksimum. Kie-
dy jego stan przekroczy ustalo-

ne warunki brzegowe, oznacza
to, że w jakimś punkcie procesu
coś się dzieje. Jeśli wartość spad-
nie poniżej minimum, może to
oznaczać, że w górze strumienia
wystąpiły jakieś awarie czy prze-
stoje i istnieje ryzyko zatrzyma-
nia produkcji. Jeśli natomiast
stan supermarketu przekroczy
wartość maksimum, oznacza to
nadprodukcję. Tak w jednym,
jak i w drugim przypadku należy
podjąć natychmiastowe działania
korygujące.

Wdrażając supermarkety

(rys. 2.), zależy nam na maksy-
malnym zmniejszeniu wielkości
partii produkcyjnych i maksy-
malnym zwiększeniu częstotli-
wości przepływu informacji
i materiałów. Jednocześnie sta-
ramy się wprowadzić do obiegu
maksymalnie małe pojemniki.
Małe pojemniki zapewniają lep-
szą ergonomię oraz poprawiają
kontrolę nad ilością materiałów
w produkcji. W takim przypadku
należałoby zastanowić się
nad systemem dostarczania
i odbierania materiałów, półpro-
duktów czy wyrobów gotowych.

Stosowanie wózków widłowych
obsługujących poszczególne
obszary magazynowe i produk-
cyjne, przy zwiększonej często-
tliwości przepływu, traci rację
bytu, chociażby ze względu na
ryzyko wypadków. Alternaty-
wą jest zastosowanie małych
pociągów logistycznych, czyli
MIZUSUMASHI.

Mizusumashi kieruje całym ru-

chem wewnętrznym pomiędzy su-
permarketami (rys. 3.). Jest to zwy-
kle mały pociąg wyposażony w kilka
wagoników. Jego główne zadania to:

– zaopatrywanie w kompo-
nenty oraz ewakuacja

wyrobów gotowych z linii

montażowych,

– zapewnienie przepływu

wszystkich informacji

i zamówień,

– dostarczanie komponentów

bezpośrednio do punktu

użycia.

Mizusumashi powinien działać

podobnie do linii metra, czyli:

– poruszać się wyłącznie po

zdefiniowanej trasie,

– zatrzymywać się wyłącz-

nie na wyznaczonych

przystankach,

– działać w ustalonym cyklu

(np. co 20 minut powinien

rozpoczynać kolejne cykle).

Wszystkie działania Mizusu-

mashi powinny być zestandaryzo-
wane, a ilość pojemników dostar-
czanych w jednym cyklu powinna
wynikać z dwóch parametrów:

– rozmiaru partii produkcyjnej

lub transportowej,

– czasu uzupełnienia.
W celu dokładnej synchro-

nizacji wielkości supermarketu
z partiami produkcyjnymi lub
transportowymi oraz zapewnie-
nia odpowiedniego systemu prze-
pływu informacji warto posłużyć
się kolejnym narzędziem z grupy
logistyki wewnętrznej, jakim jest
KANBAN. Słowo KANBAN ozna-
cza kartkę, ale tym mianem okre-
śla się zwykle cały system przepły-
wu informacji.

Można powiedzieć, że KAN-

BANY działają w pętlach pomię-
dzy supermarketami (rys. 4.). Sy-
stem ten musi być jednoznacznie
sprzężony z wielkością supermar-
ketu i czasem reakcji na zamó-
wienie. Ilość KANBANÓW
w pętlach określić można przy po-
mocy następujących parametrów:

– czas złożenia zamówienia,
– czas kompletacji zamówienia,

Pierwszym

i podstawowym

elementem logistyki

wewnętrznej

w rozumieniu

KAIZEN są

SUPERMARKETY.

Tworzą one

niezbędną infrastruk-

turę przechowywania

materiałów

i półproduktów oraz

umożliwiają popraw-

ne działanie logistyki

wewnętrznej.

KANBAN jest

narzędziem z grupy

logistyki wewnętrz-

nej. Dosłownie

oznacza kartkę, ale

tym mianem określa

się zwykle cały system

przepływu informacji.

System ten musi być

jednoznacznie sprzę-

żony z wielkością

supermarketu

i czasem reakcji

na zamówienie.

Rys. 2.

Rys. 3.

46 /

TOP LOGISTYK

nr 2

[8]

/ kwiecień – maj 2009

KAIZEN

partner merytoryczny działu

– czas produkcji i transportu,
– czas przyjęcia zamówienia.
Kiedy zsumujemy wszystkie te

czasy, otrzymamy czas odpowia-

dający minimum na supermar-
kecie. Oznacza to, że kiedy ilość
wyrobów danego typu zgroma-
dzonych na supermarkecie spad-
nie do tego poziomu, to
w następnej kolejności należy
przezbroić linię i rozpocząć pro-
dukcję dokładnie tego wyrobu.

W modelu TFM wyróżniamy

sześć typów pętli KANBAN (rys.
5.). Trzy z nich dotyczą logistyki:

1. KANBAN zamówień ze-

wnętrznych: zwykle przyjmujący
elektroniczną formę przekłada-
ną później na plan produkcji.

2. KANBAN dostaw zewnętrz-

nych: podobnie jak poprzednio
mogą to być elektroniczne sy-
stemy generowania zamówień.

3. KANBAN dostaw we-

wnętrznych: typowy KANBAN
materiałowy stosowany w logi-
styce wewnętrznej.

Kolejne trzy typy służą rea-

lizacji produkcji. W tej grupie
możemy wyróżnić:

1. KANBAN przepływu – ma-

jący zastosowanie wszędzie tam,
gdzie nie występuje przezbro-
jenie, a zależy nam na realizo-
waniu procesu zgodnie z kon-
kretną sekwencją (wyrób po
wyrobie, np. A, B, C, C, B, A).

2. KANBAN partii produk-

cyjnej – mający zastosowanie

wszędzie tam, gdzie występuje
przezbrojenie, ale jego czas nie
jest stosunkowo długi. Wtedy,
w celu unikania strat wynikają-

cych z przezbrojeń, KANBANY
grupuje się w partie produkcyj-
ne, a produkcję danej grupy wy-
robów rozpoczyna po osiągnię-
ciu minimum na supermarkecie.

3. KANBAN sygnału produkcji

– stosowany wszędzie tam, gdzie
przezbrojenia są długie, a pomię-
dzy nimi produkujemy bardzo
dużą ilość pojemników z jednym
typem wyrobów. Wówczas KAN-
BAN określa czas rozpoczęcia
produkcji danego wyrobu oraz
wielkość produkowanej partii.
Zazwyczaj ma trójkątny kształt
(tzw. tringular KANBAN).

Do kalkulacji ilości KANBA-

NÓW w pętli należy wziąć pod
uwagę m.in.:

– nazwę i numer części,
– czas przezbrojenia,
– ilość sztuk w pojemniku,
– ilość pojemników w obiegu,
– odpowiednią politykę partii

cyklu, czyli co jaki czas

będziemy produkować dany
wyrób.
Biorąc pod uwagę politykę par-

tii cyklu, dochodzimy do kolej-
nego narzędzia, jakim jest PO-
ZIOMOWANIE. Poziomowanie
wygładza zużycie materiałów oraz
obciążenie pracą, umożliwiając
lepsze zbalansowanie operatorów
i standaryzację pracy. Poziomo-
wanie produkcji oznacza powta-
rzanie produktu w stałym cyklu
czasowym. Parametrem charak-
terystycznym dla poziomowania
jest EPE, tzn. Every Product Eve-
ry Day. Można wyróżnić pięć ro-
dzajów poziomowania:

1. Duże partie, produkcja mie-

sięczna – czyli miesięczna par-
tia danego wyrobu produkowana
jednorazowo.

2. Mniejsze partie, więcej niż

jedna partia na miesiąc.

3. Produkcja dzienna – różna

ilość.

4. Stała partia, kilka partii

dziennie.

5. Partia jednostkowa, produk-

cja mieszana.

Warto zwrócić uwagę na

wpływ szybkości przezbroje-
nia na rodzaj poziomowania.
Chcąc produkować zgodnie
z piątym rodzajem, umożliwia-
jącym maksymalną elastycz-

Poziomowanie

produkcji oznacza

powtarzanie

produktu w stałym

cyklu czasowym.

Poziomowanie

wygładza zużycie

materiałów oraz

obciążenie pracą,

umożliwiając lepsze

zbalansowanie

operatorów

i standaryzację

pracy.

Rys. 4.

Rys. 5.

Narzędzia logistyki

wewnętrznej cha-

rakteryzują system

ssący (Pull System).

W takim systemie nie

tworzymy niekontro-

lowanych buforów

międzyoperacyjnych,

ale supermarkety,

natomiast start

produkcji czy

pobranie kompo-

nentów sterowane

są przez odpowiedni

system przepływu

informacji.

ność w stosunku do wymagań
klienta, należy w pierwszej ko-
lejności wypracować najszybsze
i najlepsze systemy przezbro-
jeń, ponieważ w tym przypadku
nie można pozwolić sobie na
niepotrzebną stratę wydajno-
ści. Jest to znakomity przykład,
jak narzędzia z poszczególnych
grup wpływają na siebie i dla-
czego chronologia wdrażania
poszczególnych bloków modelu
TFM ma znaczenie.

Wszystkie wymienione po-

wyżej narzędzia charakteryzu-
ją system ssący (

Pull System).

W takim systemie nie tworzy-
my niekontrolowanych bufo-
rów międzyoperacyjnych, ale
supermarkety, natomiast start
produkcji czy pobranie kom-
ponentów sterowane są przez
odpowiedni system przepływu
informacji (KANBAN). Żeby
jednak skutecznie realizować
proces produkcyjny, musimy
w pierwszej kolejności obrać
odpowiednią strategię plano-
wania. Zazwyczaj od 10 do 20
proc. produkowanych indek-
sów generuje 80 proc. sprzeda-
ży. Wyroby tego typu możemy
zaklasyfikować jako „szybko ro-
tujące”. Wobec tego możemy
dla nich zastosować klasyczny
system ssący. Wyroby te będą
produkowane w oparciu o sy-
stem MTS (

Make to Stock).

W takim układzie będą zawsze
znajdowały się w supermarke-
tach, gotowe do natychmia-
stowej dostawy. Inny system
zastosujemy do grup wyro-
bów generujących pozosta-
łe 20 proc. sprzedaży. Ogólnie
można powiedzieć, że pozosta-
łe grupy kształtują się nastę-
pująco: zwykle 20 – 30 proc.
indeksów generuje 15 proc.
sprzedaży, natomiast pozostałe
5 proc. sprzedaży generowane
jest przez 50 – 70 proc. indek-
sów. Dla nich zastosujemy stra-
tegię MTO (

Make to Order).

W uproszczeniu można po-
wiedzieć, że w takim systemie
klient będzie musiał poczekać
na realizację zamówienia. Ko-

lejnym krokiem będzie zapla-
nowanie zdolności wykonania
danych wyrobów. Zdolności po-

winny być planowane na bazie
czasu taktu klienta.

W planowaniu zdolności po-

winna brać udział zarówno pro-
dukcja, jak i logistyka (rys. 6.).
Celem jest umożliwienie pro-
dukcji i logistyce uzgodnienia
zdolności w powiązaniu z pro-
gnozą czasu taktu. Zadaniami
produkcji są:

– planowanie zdolności linii

i maszyn,

– planowanie wielkości

supermarketów,

– planowanie zdolności

transportu

międzyoperacyjnego.

Natomiast w gestii logistyki

powinno leżeć:

– planowanie łańcucha

logistycznego,

– zapewnienie dostaw

komponentów,

– zapewnienie, że

zamówienia klienta

zostaną obsłużone.

Strategia planowania i planowa-

nie zdolności stanowią przygoto-
wanie do planowania wykonania.
Planowanie wykonania to metoda
sprawdzająca się jedynie dla krót-
koterminowych i określonych za-

mówień klienta. Decydujemy, co
i w jakiej ilości będzie produ-
kowane i dostarczane kliento-

wi. Obliczamy następujące typy
zamówień:

– zamówienia dla klienta

końcowego dla wyrobów

MTO,

– zlecenia uzupełnienia

supermarketów dla produktów

z grupy MTS.

Po zakończeniu obliczania li-

sty zamówień proces poziomo-
wania produkcji może zostać
rozpoczęty. Dzięki zastosowa-
niu narzędzi z bloku logistyki we-
wnętrznej możemy przystosować
produkcję oraz logistykę do rea-
lizacji zamówień zgodnie z pię-
cioma zasadami wyszczuplonego
wytwarzania. Jesteśmy w stanie
dostarczać klientowi dokładnie ta-
kich wyrobów, jakich potrzebuje w
odpowiednim czasie. Maksymal-
nie skracamy czas oczekiwania
na realizację zmówienia. Poprzez
standaryzację pracy otrzymuje-
my powtarzalną jakość, a dobre
zbalansowanie operatorów
i maszyn w stosunku do wyma-
gań klienta powoduje obniżenie
kosztów wytwarzania oraz wzrost
produktywności. Jednakże, aby
odnieść sukces na tym polu,
w pierwszej kolejności musimy
zbudować solidne podstawy.

Rys. 6.