26.11.2007

AD.3. Motywowanie czyli przewodzenie. Funkcja motywowania polega na wywoływaniu u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, którego celem jest zachęcenie pracowników do podejmowania działań korzystnych dla organizacji. Motywowanie możemy rozpatrywać w dwóch ujęciach:

• Pojęcie czynnościowe jako określone działanie w celu spowodowania określonych zachowań ludzi.

• Ujęcie rezultatowi gdzie rezultatem procesu motywowania jest doprowadzenie do uzyskania działania pożądanego przez motywującego lub działanie dążące do wstrzymania od działania niepożądanego przez motywującego.

Z funkcją motywowania wiążą się także potrzeby. Potrzeba to subiektywny stan nierównowagi miedzy poziomem oczekiwań, a poziomem ich zaspokojenia. Motywacja działa poprzez zmiany poziomu zaspokojenia potrzeb. Podstawową rzeczą jest poznanie potrzeb człowieka. Najbardziej znaną hierarchią potrzeb jest tzw. Hierarchia potrzeb Maslowa. Obejmuje ona 5 grup i ma charakter piramidy (I grupa najwyżej).

• Potrzeby spełnienia się - potrzeba tworzenia, uczestnictwa

• Potrzeby własne - zrozumienie samego siebie, szacunek do własnej osoby

• Potrzeby socjalne - potrzeba zrozumienia i sympatii środowiska

• Potrzeby bezpieczeństwa

• Potrzeby fizjologiczne

Tak rozumiane potrzeby mają strukturę hierarchiczną, co oznacza, ze dopiero zaspokojenie potrzeb niższego szczebla aktywuje potrzeby wyższego szczebla. Potrzeby niższego rzędu zwane są potrzebami braku, a potrzeby wyższego rzędu to potrzeby wzrostu.

Z motywacją oraz potrzebami wiążą się czynniki motywujące. Badaniami na ten temat zajmował się między innymi Herzberg, który stwierdził, że w pracy mamy do czynienia z

2 odrębnymi rodzajami czynników motywujących i są to:

• Czynniki higieniczne (satysfaktory) - potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, szacunku i afiliacji (uznanie godności człowieka)

• Motywatory - potrzeby uznania i samorealizacji, niektóre z potrzeb społecznych

Stwierdził, że w zależności czy w danej organizacji czynniki występują, czy ich brak mamy do czynienia z zadowoleniem lub niezadowoleniem pracowników. Stwierdził on ponadto, że obecność satysfaktorów wpływa na brak niezadowolenia jednak dopiero motywatory w sposób istotny wpływają na motywację do pracy. Według Herzberga do szczególnie wysokiego zadowolenia prowadzą:

• Uznanie

• Odpowiedzialność

• Zauważalne postępy

• Konstruktywne osiągnięcia

• Osobisty rozwój

• Praca uznawana jako wartość sama w sobie

Natomiast do szczególnego niezadowolenia prowadzą:

• Ścisły nadzór

• Biurokratyczna kultura zarządzania

• Niewłaściwe relacje ze zwierzchnikami

• Złe warunki pracy

• Niska płaca

• Niski statut społeczny wykonywanej pracy

• Brak poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia

• Niewłaściwe relacje ze współpracownikami

Motywacja do pracy ma różne poziomy i na intensywność motywacji ma wiele czynników. Zaliczyć do nich możemy miedzy innymi:

• Jasne sprecyzowanie celu/celów

• Wspólne uzgodnienie celów lub przynajmniej sposobu ich realizacji

• Dostarczenie pracownikowi niezbędnych środków do wykonania zadania

• Uświadomienie pracownikom, że posiadają odpowiednie kwalifikacje do wykonania zadania

• Szybka informacja o indywidualnych wynikach w organizacji

• Adekwatne nagradzanie pracowników

Szczególnie istotnym motywatorem jest możliwość samorealizacji w pracy, a zwłaszcza zrobienia kariery profesjonalnej. Niemal dla każdego pracownika kariera oznacza coś innego. Schnie wyróżnił 5 rodzajów karier:

• Pozyskanie umiejętności menażerskich - celem może być awans, zdobycie władzy czy pozycji, ludzie, u których dominuje ten typ pragną zostać szefami, zarządzać ludźmi i organizacjami.

• Pozyskanie umiejętności technicznych czy funkcjonalnych - rozwijanie własnych umiejętności zawodowych związanych z interesującą danych ludzi funkcją, np. finansami, informatyką, itp. Ludzie, u których dominuje ten typ nie są raczej zainteresowani posiadaniem władzy i kierowniczych stanowisk.

• Kariera nastawiona na bezpieczeństwo - celem jest stabilizacja, umocnienie swojej pozycji w organizacji, głównym motorem jest poczucie związku z organizacją. Ludzie, u których dominuje ten typ niechętnie przenoszą się do innych jednostek organizacyjnych, ale raczej w obrębie tej samej komórki.

• Kariera nastawiona na twórczość - celem zawodowym jest potrzeba bycia przedsiębiorczym, uczenia się nowych rzeczy z różnych dziedzin wiedzy, otwartości, tworzenia czegoś nowego. Awans ma dla takich osób znaczenie wówczas, gdy wiąże się z nowymi wyzwaniami, otwieraniem nowych możliwości rozwiązywania problemów i wdrażania własnych rozwiązań.

• Kariera nastawiona na autonomię i niezależność - celem zawodowym jest poczucie wolności i niezależności. Celem takich osób jest samodzielna praca i ponoszenie odpowiedzialności na własny rachunek. Osoby takie dobrze czują się w wolnych zawodach.

W procesie motywowania ważną rolę odgrywa także informacja, która dostarcza pracownikom między innymi pewności, co do tego, jakie zachowanie jest od nich wymagane i jak zostaną za nie wynagrodzeni. Komunikowanie się jest procesem wymiany myśli za pomocą słowa mówionego i pisanego. Jest to proces, w którym występuje kilka elementów:

• Nadawca komunikatu

• Informacja, którą niesie w sobie komunikat

• Kanał informacyjny

• Odbiorca komunikatu

• Efekt komunikowania

Znaczenie prawidłowej komunikacji jest ogromne. Często porównuje się komunikację w organizacji do systemu nerwowego człowieka. Zakłócenia w funkcjonowaniu systemu mogą spowodować poważną chorobę, podobnie przeszkody w wymianie informacji są przyczyną spadku efektywności organizacji, a nawet jej rozpadu.

Istnieją zasady, których przestrzeganie powinno podnieść efektywność procesu komunikowania się:

• Uzmysłowienie sobie, jaki jest styl, w którym porozumiewamy się na co dzień, poznanie stylu osób, z którymi najczęściej się komunikujemy, chodzi oto, że należy dążyć do tego by samemu być rozumianym przez innych, ale również umieć rozumieć innych.

• Prostota stylu

• Zwięzłość

• Dokładność, która oznacza, że informacja powinna być przekazana w takiej postaci, aby mogła być użytecznie wykorzystana.

• Aktualność

• Kompletność, czyli informacja powinna opisywać stan faktyczny, a nie fragment danej rzeczywistości, pełność informacji wiążę się także z pojęciem luki informacyjnej, która definiowana jest jako różnica pomiędzy informacją konieczną, ale niedostępną, a informacją dostępną

W usprawnianiu procesu komunikowania się pomaga także znajomość obyczajów kulturowych w danej organizacji oraz niewerbalnych form porozumiewania się takich jak gestykulacja, mimika, pozycja ciała, ton głosu, dystans między osobami rozmawiającymi, czyli innymi słowy mowa ciała. Szczególne znaczenie ma proces komunikowania się w negocjacjach, gdzie znaczenie prawidłowej komunikacji jest ogromne.

AD.4. Funkcja kontrolowania to porównywanie tego co jest wykonywane lub tego co już zostało wykonane z pewnym pożądanym wzorcem oraz dokonywanie korekty takich odchyleń od wzorca, które przekraczają wyznaczony próg tolerancji. Etapy kontrolowania w sensie czynnościowym obejmują:

• Ustalenie stanu faktycznego

• Określenie wzorca

• Porównanie stanu faktycznego ze wzorcem

• Ustalenie przyczyn i określenie skutków odchyleń

• Decyzje pokontrolne

Kontrola spełnia w organizacji istotne zadania, do których zalicza się między innymi:

• Weryfikowanie trafności podejmowania decyzji

• Ujawnianie wszelkich zakłóceń, nieprawidłowości, zaburzeń

• Działania profilaktyczne, czyli tzw. System wczesnego ostrzegania

• Ochrona majątku organizacji

• Zabezpieczenie rozwoju organizacji

Rodzaje kontroli:

• Wewnętrzna - czyli wykonywania przez właścicieli np. rady nadzorcze.

• Zewnętrzna - np. kontrola skarbowa, kontrola NIKu.

W ramach kontroli wewnętrznej wyróżniamy:

• Wewnętrznie instytucjonalna - jest ona realizowana przez wyspecjalizowane komórki organizacyjne lub stanowiska wyodrębnione organizacyjnie. Pełni ona służebną rolę wobec kierownictwa danej organizacji.

• Kontrola funkcjonalna - która jest związana z nadzorem służbowym nad pracą podległych pracowników, ale również przez pracowników komórek równoległych z tytułu pełnienia określonych funkcji. Wykonywana jest jako nadzór bezpośredni i pośredni.

• Samokontrola - kontrola własnej pracy, czasami jest określana jako kontrola samoczynna tzn. tak zaplanowany system organizacji, aby działania poszczególnych pracowników były realizowane na zasadzie sprzężeń zwrotnych.

Inny dosyć istotny podział kontroli to kontrola wyodrębniona według kryterium czasu:

• Kontrola wstępna (ex ante), czyli sprawdzenie zgodności z obowiązującymi normami. Jest dokonywana zanim zostaną podjęte jakiekolwiek działania faktyczne.

• Kontrola bieżąca polega na sprawdzeniu czy realizowane na bieżąco procesy są zgodne z obowiązującymi normami i na korygowaniu odchyleń od normy.

• Kontrola następna (następcza) tzw. Kontrola ex post. Sprawdzeniu podlegają zadania, które zostały zakończone.

Inne formy kontroli to:

• rewizja - zwykle odnosi się ona do kontroli na miejscu i w oparciu o dokumenty np. bilans, dowody księgowe

• inspekcja - zwykle są to czynności kontroli faktycznej polegające na bezpośrednim obserwowaniu czynności i stanów rzeczywistych. Z reguły jest to kontrola specjalistyczna.

• wizytacja - następuje sprawdzenie działania zgodnie z obowiązującymi regułami działań, z reguły przez organ wyższego rzędu.

Funkcje kontroli:

• Funkcja informacyjna kontroli, a więc dostarczenie informacji i danych służących do korekty wydanych decyzji.

• Funkcja profilaktyczna - zapobiega niekorzystnym zjawiskom w organizacji.

• Funkcja doradcze - wskazuje kierunki prawidłowego działania.

• Funkcja korygująca - służy do korygowania zjawisk negatywnych.

• Funkcja pobudzająca - stymuluje do działania poprzez zakazy, nakazy czy wyróżnienia.

• Funkcja wychowawcza - pokazuje jak prawidłowo się zachowywać czy działać.

Zakres zastosowania kontroli w organizacji zależy od:

• Cech charakterystycznych danej organizacji

• Potencjalnych ograniczeń zastosowania danej kontroli

• Konkretnych warunków funkcjonowania organizacji

• Kosztów kontroli

• Możliwości wystąpienia konfliktów z powodu wybranej metody kontroli

• Wymagań dotyczących kwalifikacji personelu

Wykonywanie kontroli, aby była procesem sprawnym musi spełniać pewne wymagania:

• Na sprawność realizacji funkcji kontrolnej w największym stopniu odpowiadają kierownicy danych organizacji, w następnej kolejności podmioty wspomagające kierowników w wykonywaniu czynności kontrolowania, a dopiero na końcu kontrolowani, czyli wykonawcy procesów. Kierownictwo organizacji jest odpowiedzialne za wybór najwłaściwszych rodzajów kontroli i określenia procedur kontroli.

• Czynności wykonywane w ramach funkcji kontrolnej powinny być realizowane w taki sposób by nie powodować zakłóceń w realizacji procesów podstawowych.

• Wynikające z kontroli oceny powinny być racjonalnie powiązane z systemem motywacyjnym danej organizacji.

• System kontroli musi zapewniać równowagę poszanowania przyjętych w organizacji norm i zasad działania oraz niezbędnej innowacyjności działania.

• Należy unikać nadmiernie wysokiej formalizacji procedur kontrolnych, ponieważ może to skupić koncentrację na wymaganiach procedur kontrolnych ze szkodą dla wykonywania treści zadań kontrolnych.