06.10.2002
ZARZDZANIE STANAMI KRYTYCZNYMI
Stan krytyczny
Ryzyko i ocena zdarzenia s chlebem powszednim ubezpieczycieli /aktuariuszy
Ryzyko portfeli inwestycyjnych straw zarzdzajcych
Ryzyko
przedsiwzicie o nieznanym lub niepewnym wyniku
moliwo ,e cos si powiedzie lub nie
wiadome zdecydowanie si na takie przedsiwzicie
prawdopodobiestwo zajcia szkody
Ryzyko mona zmierzy matematycznie - rachunek prawdopodobiestwa
Kryzys
moment rozstrzygajcy, punkt zwrotny, okres przeomowy
zaamanie si procesu wzrostu gospodarczego ( spowolnienie przyrostu, wyhamowanie wzrostu)
(medycznie) gwatowne przesilenie si choroby
Katastrofa
naga klska
wydarzenie o tragicznych skutkach
nieszczliwy wypadek
( literat) w tragedii klasycznej decydujce, ostateczne zdarzenie, przesdzajce los bohaterów
w kategoriach matematycznych - naga zmiana stanu
Triada stanów krytycznych:
ryzyko, kryzys, katastrofa
R<K<K
Najistotniejsze jest rozcigniecie w czasie stanu krytycznego, co pozwala nam dziaa i opracowa:
procedury ( podejmowanie decyzji)
dziaania (zarzdzanie)
Ryzyko jest trwaym elementem gospodarowania.
Bez wzgldu na to, jak dobrze zarzdzana jest firma, prdzej czy póniej stanie w obliczu kryzysu.
Z zagroenia wychodz dobrze tylko ci, którzy akceptuj ryzyko, s przygotowani na kryzys i znaj puapki dziaania pod presj
Ograniczenia psychiczne kryzysu: wiadomo ( przyznanie si do kryzysu)
Ograniczenia finansowe zarzdzania kryzysem
Krzywa ycia
Sabo dziaaj zabezpieczenia
Konkurenci zabieraj klientów
Zmiana zarzdu, rady nadzorczej,
Na ogó róda kryzysu le poza pracownikami firmy, le w otoczeniu firmy
Bd ludzki - np. zaoenia inwestycyjne
Jak nastpuje kryzys w firmie to szukamy winnego ( nie jest to dobre). Czynnik ludzki nie ma duego znaczenia w kryzysie
róda kryzysów :
wysoki stopie komplikacji nowoczesnej technologii
tempo zmian technologii / otoczenia
zmiana preferencji konsumentów
zmiany systemowe w gospodarce ( np. zmiany prawa konsumenckiego , otwarcie naszego rynku dla inwestorów zagranicznych)
bdy zarzdzania
przyczyny naturalne
decyzje polityczne
Chodzi o to, aby umie przewidzie ci si moe wydarzy
Przedmiot bada:
diagnostyka kryzysu
fazy stanu krytycznego (RKK)
podejmowanie decyzji w warunkach kryzysu
zarzdzanie informacj kryzysow
ochrona uczestników kryzysu
przywrócenie sprawnoci organizacji
zastosowanie wniosków ( przywrócenie prawidowego funkcjonowania w formie dotychczasowej czy zmodyfikowanej)
Definicje
Head & Horn. Zarzdzanie stanem krytycznym to proces podejmowania decyzji minimalizujcych niekorzystne dla organizacji efekty losowo powstajcej straty
Fink:
Kierowanie stanami krytycznymi polega na wiadomym planowaniu wyprzedzajcym pojawienie si punktu zwrotnego, aby zmniejszy prawdopodobiestwo przejcia w stan kryzysowy (lawina RKK)
Mitroff / Pearson
Zarzdzanie sytuacj kryzysow ( ZSK) polega na waciwym sterowaniu organizacj przez 5 faz:
wykrywanie krytycznych sygnaów
przygotowanie i dziaanie zapobiegawcze
ograniczenie szkód
powrót organizacji do dziaania (sytuacji pierwotnej)
nauka organizacji ze zdarzenia
Miary ryzyka
klasyczna teoria prawdopodobiestwa:
jaka jest szansa, e zajdzie zdarzenie niepomylne lub pomylne.
Prawdopodobiestwo zdarzenia : liczba wyników sprzyjajcych liczba wszystkich wyników
Ryzyko zdarzenia,
liczba wyników sprzyjajcych,
liczba wyników niepomylnych
ubezpieczenia
polisa obietnica, zobowizanie
prawdopodobiestwo jako miara
namitno kawalera de Mere
rodzina Bernoullich - kryterium uytecznoci
“ Uyteczno wynikajca z niewielkiego wzrostu bogactwa jest odwrotnie proporcjonalna do iloci posiadanych dóbr”
Regresja do redniej (ocena ryzyka na giedzie)
rynek giedowy
teoria gier
John Maynard Kegnes zamkn klasyczne mylenie o ryzyku do poowy XXw.
Koniec XIX-wiecznego postulatu “doskonaej prognozy ekonomicznej”
XX wieczny pogld na ryzyko decyzji gospodarczej
J.H. Poincara “dyrektor firmy ubezpieczeniowej nie musi zabiega o informacj kiedy nastpi mier posiadaczy polisy na ycie.”
Protoplasta teoria chaosu
Oskar Margenstorn - niepewno ekonomi w przestrzeganiu
Hary Markowitz - zarzdzanie ryzykiem portfelowym inwestora rzdzi si innymi prawami, ni papierów wartociowych rozpatrywanych z osob “Przykadaj wag zarówno do ryzyka, jak i do stopy wzrostu z inwestycji”
Przykadamy wag zarówno do ryzyka jak i do stopy zwrotu z inwestycji.
lata 80-te przestamy prze do wysokiego stopnia pewnoci, badajmy stopie niepewnoci
Kahnemen i Tversky - teoria perspektyw; asymetria decyzji
Ocena ryzyka zaley od przedstawienia sytuacji jako zysk lub strata
Instrumenty pochodne, teoria chaosu, teoria katastrof
Ludzie zmieniaj ocen ryzyka w zalenoci od tego czy sytuacja przedstawiona jest jako ZYSK czy jako STRATA
Ludzie lkaj si przed strat, a nie przed podjciem decyzji.
20.10.2002
Fazy procesu zarzdzania kryzysem
wykrywanie przygotowanie ocenianie powrót
sygnaów i strat do
zapobieganie dziaania
nauka ze zdarzenia
Klasyczna teoria prawdopodobiestwa
Jaka jest szansa, e zajdzie zdarzenie niepomylne lub pomylne
Prawdopodobiestwo zdarzenia:
Liczba wyników sprzyjajcych
Liczba wszystkich wyników
Ryzyko zdarzenia:
Liczba wyników sprzyjajcych
Liczba wyników niepomylnych
Rodziny stanów krytycznych
wywoane przez czowieka (jego dziaalno)
spowodowane otoczeniem konkurencyjnym
zawodna technologia
kryminalne
naturalne (np. trzsienia ziemi, powodzie)
polityczne, prawne
inne
Cech wspólne rodzin kryzysów:
wiat jest cykliczny regua PARETO
80% sukcesu jest efektem pracy 20 %
mog by cykliczne
narastanie kryzysu
stan krytyczny
rozwizanie kryzysu
(lekcewaenie wprowadzania zmian)
mona to osign poprzez zarzdzanie stanami krytycznymi czyli wiedzc jak:
ocen ryzyka kryzysu
diagnozowanie kryzysu
okrelenie fazy stanu kryzysu
sprawne podejmowanie decyzji w warunkach kryzysu
ksztatowanie informacji kryzysowej
chronienie uczestników kryzysu
przywrócenie sprawnoci organizacji
zastosowanie wniosków z tego kryzysu do caej organizacji
Wiedz zawczasu gdzie jest twoja “latarka”:
plan postpowania
zespó
....................................................
Skala dziaa obronnych?
Koszt dziaa zapobiegawczych?
Zasoby ludzkie
rodki finansowe
Czy wszystkie zdarzenia moemy przewidzie i odpowiednio si do nich przygotowa
Przykady kryzysów:
rozlegy zawa systemu komputerowego
atak konkurencji
sprzeda / prywatyzacja firmy
plajta gównego dostawcy
zaamanie budetu firmy
plajta gównego klienta
napad zbrojny (ofiary w ludziach)
ze zarzdzanie firm
bdna inwestycja
strajk pracowniczy
wymiana kierownictwa
ustawa zmieniajca regulujce brane
spadek morale zaogi
poar
matactwo w ksigach firmy
Kady z przykadów moe:
zwikszy intensywno
wpyn na kluczowe funkcje firmy
wywoa zainteresowanie mediów
popsu dobr reputacj firmy na rynku
uszkodzi gówne zasoby (kluczow technologi firmy)
Poszukiwanie alternatywnych rozwiza aby rozpozna i rozbroi niebezpieczestwa ZANIM kryzys stanie si grony.
W wikszoci sytuacji podejmujemy nie pojedyncz decyzj ale acuch decyzyjny.
Zadajemy sobie pytania:
Jakie katastrofy s historycznie najczstsze na terenie twojego dziaania ( brana, region, )?
Jakie rodzaje sytuacji krytycznych zostay przez twoj firm wyczone?
Jakie byy kryteria wyboru ( pena analiza)
Na jaki rodzaj jeste najgorzej przygotowany?
Jaki rodzaj jest dla ciebie najbardziej ryzykowny??
Czy mamy system wczesnego ostrzegania
Jak rozpozna, e to ju - diagnostyka
Umiejtne uywanie intuicji opartej na wiedzy ( informacji):
co dotkno ssiadów, konkurentów itd.? Zaleno kryzysowa
brana motoryzacyjna rynek paliw, ogumienie itp.
Kryzys i prawie kryzys? Dziaa przypadek, ocena istotnoci
Diagnostyka zagroenia:
Co moe by dla mnie grone
Czy to zagroenie zbliajce si jest dla mnie grone
Czy to ju jest grone
Czy to wymaga reakcji
Czas - czy to wymaga reakcji ju, jeli nie to kiedy
Koszty reakcji
- Procedury decyzyjne
Reaktywne zapobiegawcze
W teorii przypadków uderzenie nastpuje tam gdzie jestemy najsabiej przygotowani
03.11.2002
Przygotowanie poprzez wiadome zarzdzanie stanem krytycznym:
ocena ryzyka
diagnozowanie kryzysu
okreli fazy stanu krytycznego
Planuj swoje katastrofy.
Firmy, które twierdz, e kryzysy ich nie dotycz:
to si nie moe zdarzy tutaj
jestemy do wielcy, aby nie ba si kryzysów
wypadki s po prostu kosztem prowadzenia interesów
zarzdzanie kryzysowe to luksus na który nas nie sta
wikszo kryzysów sama si rozwika
jeeli wpadniemy w rzeczywisty kryzys to kto nas z tego wycignie
Z zagroenia wychodz dobrze tylko ci którzy akceptuj ryzyko, s przygotowani na kryzys i znaj puapki dziaania pod presj
Badanie w 1999 r.:
18 m-cy od erupcji kryzysu - 36 % firm przestao istnie
28 % zmienio waciciela
ryzyko dla zarzdu katastrof dla .....
Ocena wyników FORTUNE:
firmy bez planu kryzysowego nioe tylko znikaj z rynku, a jeli przezyy to dwa i pó raza duej przechodziy stan chroniczny ( to rodzi wielokrotnie wysze koszty)
kryzysy pozostawione same sobie zazwyczaj staj si cykliczne
Lista symptomów - miary:
- spadek obrotów o a %
- liczba telefonów - ß / mies
- spadek zamówie o y / mies,
wzrost kosztów operacyjnych
wzrost reklamacji
wzrost kosztu pozyskania
spadek udziau w rynku
alarm z oddziau
postulaty organizacji zwizkowej
niekorzystna kampania prasowa
ciecia w budecie pastwa
katastrofy ( poary, powodzie)
niepokoje spoeczne
prace nad now ustaw
ryzyko zwizane z wprowadzaniem nowego produktu
przesdy, modna niewiedza (BSO)
ujawnienie niekorzystnych danych ( szczególnie dane firmy notowanej na giedzie
prace konkurencji nad nowym modelem produktu
stan finansowy moich gównych odbiorców
status moich poddostawców
symptomy wrogiego przejcia
przeciek informacji
atak informatyczny
“niezobowizujca “ rozmowa z szefem np. o podwyce cen jednego z naszych kluczowych dostawców
1.
Etapy diagnozowania stanu krytycznego:
stan ostrzegawczy
stan ostry
stan chroniczny (wyduony stan kryzysu - wychodzenie z kryzysu)
rozwizanie kryzysu
Stan ostrzegawczy kryzysu:
moe by bardzo krótki, ale na ogó bywa,
nawet jeli nie zdysz zareagowa w zwiastunie to masz szans przygotowania si na ostr faz wczeniej nieco,
zapowied TMI+ Czarnobyl, Challenger, Marynarze
Stan ostry jest zazwyczaj najkrótszy ze wszystkich etapów, ale przez sw intensywno - subiektywnie najduszy
Stan chroniczny - teren powrotu leczenia ran, zbierania ofiar i
..................gratulacji
Drzewo decyzji sekwencyjnych
decyzja sekwencyjne zwikszaj ryzyko kumulacji bdu
17.11.2002
Wrogie przejcie na rynkach kapitaowych
rynek na prawa do zarzdzania przedsibiorstwami,
transfer kontroli nad gorzej zarzdzanymi firmami do firm lepszych,
zapewnia, e firmy znajduj si w rkach tych, których przykadaj najwysz wag do dobrobytu akcjonariuszy.
- oferta przejcia kontroli nad firm na wstpnie odrzucona przez zarzd przejmowanej firmy,
zwykle zgaszana nieoczekiwanie,
Jakich firm dotyczy wrogie przejcie?
firmy publiczne - notowane na giedzie
z kontrolnym pakietem akcji pozostajcych w rkach publicznych,
Dla kogo jest to stan krytyczny?
dla zarzdów i (czasem) zaóg przejmowanych firm,
Dla kogo moe by to interesujce?
dla przejmujcych ( dobrze!),
dla akcjonariuszy!!
Motywacje oferentów:
strategiczne cele przejmujcego, denie do ekspansji na nowych rynkach,
uzyskanie korzyci skali lub synergii,
oferenci twierdz e wyniki firm stanowicych cel przejcia mogyby by lepsze,
saba kondycja finansowa firmy- celu,
z reguy zarzd nic nie wie o potencjalnej ofercie, dopuki nie zorientuje si e inwestor wszed w posiadanie znacznego pakietu akcji firmy,
Metody obrony:
odpowied finansowa
kreowana odpowied przez zarzd
- ogoszenie dotyczce zysku.
- ogoszenie dotyczce dywidendy,
przeszacowania majtku,
restrukturyzacji firmy,
- sprzeda aktywów,
- zmiany w zarzdzie,
- wykupy menaderskie,
“biay rycerz: (walka; wymiana usug grup korporacyjnych),
trujce piguki (prawna obrona,; koszty przejcia mog wzrosn),
posunicia prawne/ polityczne.
Skutki wrogiego przejcia:
zmiana wacicieli firmy,
zmiana kontroli nad firm,
radykalna restrukturyzacja firm powstaych po udanym przejciu (nawet w przypadku pomylnie odpartej)
Co przemawia za wrogim przejciem:
korzyci dla akcjonariuszy,
bodziec dla dotychczasowych zarzdów, do bardziej efektywnego dziaania,
do prowadzenia polityki bdcej w interesie akcjonariuszy ich firmy,
Co przemawia przeciw?
istnienie zagroenia zmniejsza zdolno obecnego zarzdu do maksymalizacji dugookresowej wartoci firmy,
zakóca dugookresowe wzajemne stosunki gospodarcze- moe doprowadzi......
moe przekreli dugookresow akcj...
zagroenie dla zaóg.
01.12.2002
Stosunek do niepewnoci; ryzyko straty w aspektach ilociowych
Zakadam: - wygrywam +500 gdy - orze
przegrywam -500 gdy - reszka
(PS) prawdopodobiestwo straty =1/2
Naturalna miara ryzyka to kombinacja uytecznoci moliwej straty
Im wysza moliwa strata (WS) i im wiksze jej prawdopodobiestwo (PS) tym bardziej zdarzenie oceniam jako ryzykowne.
Oczekiwana strata (OS)
OS=PS x U(WS)
Oprócz kryteriów jakociowych- aspekty jakociowe decyduj o ocenie ryzyka
Najczstsze puapki przy ocenie ryzyka:
ryzyko w dziaaniu koniecznym i dobrowolnym na ogó nie oceniamy ryzyka dobrowolnego, a przeceniamy konieczne
kontrolowalno ryzyka; lepy los kontra umiejtnoci.
Z reguy nie doceniamy ryzyka które moemy kontrolowa i przeceniamy ryzyko niekontrolowalne.
Ryzyko moe mie charakter katastrofalny i chroniczny. Przeceniamy ryzyko katastrofalne, nie doceniamy chronicznego.
Skutki zagroe mog by opónione w czasie.
Ludzie sabo doceniaj ryzyko odroczone.
Musimy nastawi si na rzeczy WANE a nie na rzeczy pilne
Ilociowe aspekty dziaania (PS, WS) oraz aspekty jakociowe (1-4) decyduj o indywidualnej ocenie poziomu ryzyka.
Kahnemann i Tversky:
Teoria perspektywy
Zdarzenia pomylne? Co wybierasz?
Moesz dosta 500 na pewno, lub
Bierzesz udzia w loterii o nagrodach
1000 za ora
0 za reszk
* Ludzie zmieniaj sw ocen ryzyka w zalenoci od perspektywy od tego czy sytuacja przedstawiona jest jako ZYSK lub jako STRATA.
Standardowe procedury operacyjne graj gówn rol w procesie zarzdzania kryzysem, ale nie dopuci, aby stumiy one improwizacje
kryzys= stres
przy decyzjach sekwencyjnych zudzenie decyzyjne ( dotycz szczególnie decyzji pod presj) zwikszaj ryzyko bdu
Odpowiedzialno managera
ludzie licz na ciebie
ludzie spoza managementu w caoci zale od umiejtnoci zarzdzania kryzysem przez szefów
przez ciebie
Przydatne umiejtnoci managera stanów kryzysowych
umiejtno unikania puapek decyzyjnych
umiejtno mylenia zespoowego w przygotowaniu i ocenie RKK
umiejtno szybkiej i dobrej oceny danych
nie uleganie zudzeniom decyzyjnym zwizanym z ryzykiem
planowanie
Planowanie antykryzysowe
przygotowanie - na co?
Zespó sterujcy
Zapobieganie
Rozpoznawanie i rejestracja kryzysu
Zasoby i rezerwy
Informacja kryzysowa
Wychodzenie z zagroenia
Trening
Wnioski i ich zastosowanie
Po co plan?
Planowanie reakcji kryzysowych stosowanie do typów kryzysu, to ukadanie mapy drogowej zdarze,
Zbudowany- zaoszczdza czas zespou- na waciwe dziaanie,
Na jakie typy stanów krytycznych wraliwa jest twoja organizacja?,
Jakie zdarzenia rodzaje kryzysów byy w twojej brany?,
Jakie kryzysy zdarzay si w twojej firmie wczeniej?,
Jakie katastrofy s historycznie najczciej na terenie twojego dziaania?,
Jakiego rodzaju sytuacje krytyczne zostay przez twoj firm “wyczone”?,
Jakie byy kryteria wyboru?,
Na jaki rodzaj kryzysu jeste najgorzej przygotowany?,
Co dotkno ssiadów, konkurentów itd.? (zaleno krzyowa, kryzys w brany samochodowej pociga za sob kryzys w brany paliwowej, gumowej, szklanej itd.),
Kryzys i prawie - kryzys?,
Wybierz rodziny kryzysów, które s najbardziej prawdopodobne,
Zaplanuj ich pojawienie si. Jak odczytasz e to ju?,
Zaplanuj przeciwdziaanie,
Stan krytyczny nie jest miejscem na zbieranie dowiadcze,
W kryzysie nawet najodporniejsi popeniaj bdy,
Mniej bdów popeniaj przygotowani i dziaajcy w zaprogramowanym zespole,
Cel zespou: udzia profesjonalistów; zapadaj decyzje profesjonalnie, z zimn gow.
kryzysem zarzdza powoana do tego grupa, a nie caa firma,
czonkowie zespou dziaaj, nawet w oderwaniu od ich pracy, ALE wszyscy inni wykonuj sw codzienn prac normalnie ( a nawet lepiej)
Zespó kryzysowy
stan krytyczny nie jest miejscem zbierania dowiadcze
w kryzysie nawet najodporniejsi popeniaj bdy
mniej bdów popeniaj przygotowani i dziaajcy w zaprogramowanym ZESPOLE
cel zespou: udzia profesjonalistów = zapadaj decyzje profesjonalne, z zimn gow
zespó kryzysowy: róne taktyki organizacyjne
np. jdro zespou stae - uzupenione specjalistami od konkretnej rodziny kryzysów (technologii finansów)
sporzd list nazwisk w zalenoci od typu kryzysu
kryzysem zarzdza powoana do tego grupa a nie caa firma
czonkowie zespou dziaaj nawet w oderwaniu od ich pracy, ale wszyscy inni wykonuj sw codzienn prac normalnie
Zapowied tematyczna:
pejza psychiczny ycia managera
dane suce do podejmowania decyzji
zasada Heidenberga
decyzje w sytuacjach ; jak ludzie odczuwaj ryzyko?
Standardowe procedury operacyjne graj gówn rol w procesie zarzdzania kryzysem, ale nie dopuci, aby stumiy one improwizacje
Nagradzaj kreatywno w kryzysie: nagradzaj przedstawienie dobrych pomysów na zarzdzanie konkretnymi zdarzeniami
Yehezkel Dror - badacz dezyzji podejmowanych w ramach katastrof
efekt labiryntu w zagroeniu podejmujemy decyzje fragmentaryczne co do pojawiajcych si wyizolowanych symptomów a potem decydyjemy spazmatycznie
- mamy tendencje do +++/--- “uczenia si ze zdarze” (Delta Project w NL, Japonia Tajwan, Turcja)
Dziaalno pod presj czasu: idziemy na skróty mylowe i procedury oszczdzajce czas, co wpywa erodujco na jako decyzji
Tragiczne wybory: ograniczone zasoby naley rozdzieli midzy nadmiar potrzeb . Moralno wyboru.
Tragiczne wybory. Forma jakiej formuuje si pytanie do decyzji podczas katastrof wpywa decydujco na zmian ustanowionych wag.
Decyzje sekwencyjne zwikszajce ryzyko kumulacji bdu .
Zudzenie decyzyjne zwiksza ryzyko bdu
Podejmowanie decyzji wg. Simona:
decyzje s programowalne, jeeli maj charakter rutynowy i powtarzalny. Mona dla nich opracowa cise procedury podejmowania
decyzje s nieprogramowalne jeeli dotycz spraw nowych, o nie wypracowano szczegóowych procedurach decydowania
System / organizacja musi szuka ratunku w swych ogólnych moliwociach podejmowania dziaa rozumnych.
“Prawo planowania decyzji” Greshama
w strategii przetrwania managera dziaalno programowania wypiera dziaalno nieprogranowaln
Unikaj zudze decyzyjnych:
zudzenia posybilne (zudzenia Aleksego Iwanowicza)
zudzenia walentne
zudzenia przeciwstawnoci decyzji P/NP
inne
Zudzenia posybilne
“ To, co jest wartociowe jest jednoczenie prawdopodobne” w naszej ocenie sytuacji: podwyszamy prawdopodobiestwo wyników podanych ignorujc szans wystpienia niepodanych . Decydujemy tak, aby wzmocni szans powodzenia.
Zudzenie Aleksego Iwanowicza “ Po sekwencji przegranych wzrasta szansa wygranej
Po serii klsk musi przyj powodzenie.
Pozytyw: zwikszaj szans sukcesu decydenta, bo daj mu optymizm.
Niestety: prawdopodobiestwo jest takie samo.
Zudzenie walentne (wartociotwórcze)
“To, co nieznane jest wartociowe”. Przypisywanie wielkiej wartoci mglistym szansom pozornie cennego zdarzenia w przyszoci. Aspekt negatywny: w pewnych sytuacjach zdarzenia nieznane budz lk.
“ To co mao prawdopodobne jest wartociowe”
(+) podwyszanie wartoci rozwizania trudno dostpnego
(-) zudzenie walentne zmniejszaj realizm ocen uytecznoci
zudzenie przeciwstawnoci decyzji p/np
W stanach kryzysowych pojawiaj si potrzeby decydowania w obu formach,
Nie wykluczaj si. Nie mona polega wycznie na procedurach ani/ albo wycznie na decyzjach reaktywnych,
Standardowe procedury operacyjne graj gówn rol w procesie zarzdzania kryzysem, ale nie dopuci aby stumiy one improwizacj,
Nagradzaj kreatywno w kryzysie; nagradzaj przedstawienie dobrych pomysów na zarzdzanie konkretnych zdarzeniami skadajcymi si na katastrof,
Yehezkel Drol - badania decyzji w ramach katastrof
Efekt labiryntu w zagroeniu podejmujemy decyzje fragmentaryczne, co do pojawiajcych si wyizolowanych symptomów, a potem decydujemy spazmatycznie,
Mamy tendencje do +++/--- “ uczenie si ze zdarze”,
Dziaanie pod presj czasu, idziemy na skróty mylowe i procedury oszczdzajce czas, co wpywa erodujco na jako decyzji,
Tragiczne wybory: ograniczone zasoby naley rozdzieli midzy nadmiar potrzeb,
Tragiczne wybory: forma w jakiej formuuje si pytania do decyzji podczas katastrof wpywa decydujco na zmian priorytetów i zmian rozkadu ustanowionych wag,
Tragiczne wybory. Przydzia uwagi w natoku spraw oczekujcych decyzji, zdarzenia dramatyczne przejmuj wicej uwagi, ni wymaga ich obiektywna wano
Tragiczne wybory. Losowa kolejno napywu informacji potrafi wpyn decydujco na nasz przydzia uwagi dla poszczególnych zdarze. Nie zawsze najwaniejsze nadbiega pierwsze
“ Ironia tragiczna” Jest due prawdopodobiestwo, e pod presj nasze niezbdne dziaania wywouj skutki absolutnie na wspak do naszych intencji.
Stan krytyczny nie jest miejscem na zbieranie dowiadcze
Inne bdy decyzyjne:
Decydent dopuszcza mae zmiany,
nie uywaj plastra, gdzie potrzeba ostrej chirurgii, decydentowi nadmiernie zaley na popularnoci (politycy)
Decydent zbyt wiele uwagi powica histerycznym analogiom, bez brania w ocenie aktualnej sytuacji.
Decydent polega na ogólnym planie nie adresuje konkretnego rozwizania do konkretnego zdarzenia. Nie uwzgldnia wagi konkretnej sytuacji.
Podsumowanie
Decyzje pod presj,
przygotuj si, aby wykorzysta stres, aby pracowa na ciebie
plan redukuje stres, widzc, e masz plan, mniej si stresujesz
zaplanowany zespó - twoim sojusznikiem (skad, terminu stawienia si na zew)
Lk przed stresem:
w kryzysie bdziesz dziaa le, jeli nie bdziesz pod wpywem stresu
sam kryzys jest stresem, wic i ty musisz si z tym zestroi przez swój stres.
Moe take by okresem przejcia wymiany managementu, bankructwa etc.
Stan ostrzegawczy: co si gotuje w wulkanie, stan ostry - e ju wybucho
Marynarze:
przyj front, na którym bd walczy np. odej....................
Trudno na tym etapie lawinowo zdarze, ich szybko intensywno
Na ogó firmy wiele si i rodków przeznaczaj na ograniczenie strat, a znacznie mniej na najbardziej zyskowne przygotowanie i zapobieganie.
Zgubne pytanie w I etapie Dlaczego
W chwili zwiastowania kryzysu pytanie Dlaczego jest marnotrawstwem
Identyfikacja sygnaów:
Jakimi sygnaami zapowiadaj si jakie kryzysy??? Zorganizuj monitoring
Na przykad co zapowiada kryzys:
pracowniczy,
dostawy do klienta,
zaamania wypacalnoci
wrogie przejcie
Umiejtno wyseparowania istoty kryzysu/ sygnaów zapowiadajcych:
waciciel duego dziennika nie moesz dostarczy gazet na czas;
jeeli przerwa prdu (kryzys bazowy)
jeeli przez strajk (kryzys wtórny)
Ocenianie potencjalnie wczesne sygnay ostrzegawcze A ZAWCZASU;
czy masz mechanizm w firmie na najbardziej prawdopodobne kryzysy?
Czy masz wewntrzne procedury testowania czuoci swych systemów wczesnego ostrzegania?
Oceniaj czynniki - techniczne, ludzkie i organizacyjne - które mog powodowa kryzysy,
Czy masz baz danych sygnaów........
O poytku rozgldania si po rodowisku, brany, konkurencji,
Kryzys dotyka firm w brany to pada cieniem na ca bran
Dla celów zarzdzania stanem ostrzegawczym udzia bior:
mój stopie wpywu na zdarzenia
przykadowa miara,
jak i za ile chc podj interwencji?
Koszty interwencji
jaki jest koszt interweniowania proaktywnego, zanim kryzys nastpi
A jaki jest koszt reaktywnego - po uderzeniu?
Ile kosztuje ci kryzys bez interwencji? Moe lepiej nie robi nic?.
Opierajc si na aktualnej ocenie sytuacji na wczesnym etapie kryzysu moesz orzec, e twoja interwencja dzisiaj nie jest opacalna:
Ocena prawdopodobnej straty,
Negatywna warto straty (NWS), do ewentualnych kosztów,
“Dzi nie mam zamiaru zrobi nic, ale jeli nastpi zdarzenie X groce NWS=Y, to zainterweniuj tak a tak za koszt Z.
(WkiD)
(Z <<<Y)
Kluczowa technologia
Kada firma ma sw kluczow technologi suc wytwarzaniu jej podstawowego produktu.
Minimalne zaoenia dotyczce inwestycji:
w stanie ostrzegawczym miej taktyk ochrony kluczowej technologii,
zdefiniuj uczestników twego acucha produktu/ usug, którzy mog wpyn kryzysotwórczo na tw technologi kluczow,
zawczasu,
zapowiedz kryzysu musisz umie oceni czy jest rzeczywisty. Zazwyczaj kryzysy chodz parami, a nawet pczkami,
na etapie zwiastowania buduj scenariusz “najgorsza moliwo/ co wtedy,
3 zadania podczas narastania kryzysu:
rozpoznaj kryzys- szybko!!!
wyizoluj kryzys - szybko!!
zarzdzaj kryzysem- szybko
Pamitaj stan krytyczny jest otoczony mgawic towarzyszcych kryzysów. Aby przey, musisz wyselekcjonowa ten bazowy.
Oce czy bazowy kryzys moe:
zwikszy intensywno,
uszkodzi gówna zasoby twej firmy,
wywoa zainteresowania mediów,
popsu dobr reputacj firmy na rynku,
jzoluj kryzys od kibiców,
uruchom zespó kryzysowy (kryzysem zarzdza powoana do tego grupa, a nie caa firma),
czonkowie zespou dziaaj , nawet w oderwaniu od pracy, ALE wszyscy inni wykonuj sw prac normalnie,
nie pozwól , aby kady si wtrca lub czu wczony,
przy zarzdzaniu narastajcymi kryzysami 5- komponentów:
technologia,
infrastruktura organizacyjna,
czynnik ludzki (informacja w kryzysie),
kultura korporacyjna (samowiadomo organizacji),
emocje (ludzkie).
Kamienie milowe; co musi zadziaa, po 4h, po 1 dniu, po tygodniu...
kryteria wg których ocenisz:
uruchomienie systemu informatycznego......godzin,
otwarcie czy telekomunikacyjnych dla zamówie......godzin,
zamknicie inwentaryzacji szkód ......godzin,
przekazanie informacji dla inwestorów ......godzin,
wznowienie wysyki zamówie ......godzin.
organizacje w kryzysie na ogó koncentruj .................
znikomo mao organizacji uznaje e emocje mog wpywa intensyfikujco na kryzys,
dlaczego zbyt wiele planów kryzysowych skupia si na analizie zagadnie...........
dalsze etapy kryzysu
zarzdzaj kryzysem!!
Po upadku
stan chroniczny, jest dugi, czasem bez koca,
im lepiej przygotujesz si na planujc kryzys
KTO
KIEDY
GDZIE? -WINIEN
w fazie chronicznej - sporzd zapis kryzysu, szczególnie jego fazy ostrej,
zapis na tamie magnetofonowej, zdjcie, video,
“zamro konkretny punkt czasu”,
dziki zapisom bdziesz móg.....,
w stanie chronicznym ju masz czas aby zanalizowa (sam albo przez zespó do tego powoany),
jak ludzie dziaaj jako jednostki w zespoach?,
kto podoa, widzc szans, a nie tylko niebezpieczestwo?,
jakie wady systemu i ludzi si ujawniy?.
Stan chroniczny - naczelne zadanie odbudowa szkód.
Ograniczenie szkód - to utrzymanie poza zasigiem zarazy nie zatrutych czci funkcjonujcej organizacji,
.....
trzeba mie przygotowane sekwencje izolowania grup wanych dla kluczowej dziaalnoci firmy,
w etapie wychodzenia - oceniaj i opisuj straty, zdarzenia udzia poszczególnych uczestników (grup uczestników),
wychodzenie...
Krytyczne pytania przy budowie planu (i treningu) na etap wychodzenia:
czy s jakie luki w twej organizacji umiejtnoci i zapobieganiu?
Kto/ co jest najwiksz ........
Czy znasz najbardziej potrzebnych uczestników, aby powróci?,
Zidentyfikuj minimum zada, usug, zasobów aby powróci,
Zapas/ ródo minimalnego zaopatrzenia w ludzi i rzeczy do powrotu,
Zapasowa lokalizacja.
Diagnozuj:
czy jest formalnie przypisana odpowiedzialno do osoby za aktualizowanie procedur/planu
zespó istnieje i spotyka si regularnie
prowadzisz po kryzysowe audyty
ile kosztuje ci nie przygotowanie
jak dobrze systemy informacyjne i ostrzegawcze s zintegrowane
Informacja w kryzysie wewntrzna i zewntrzna
plan informacji kryzysowej
wewntrzna dla firmy i najbliszych
praca nad informacj musi si zacz grubo przed kryzysem
w mediach utworzy rezerw dobrej woli dla ciebie
twoje notowania w mediach musz by wysokie te dostpno wysokich oficjeli
spónione dziaanie w budowaniu polityki informacyjnej spowodowane brakiem planowania potraja koszty odbudowy strat
Przygotowanie planu informacji kryzysowej - jednorazowy wysiek
Potem podparty kilkoma masowymi przegldami i treningami
Tworzysz Baz
Zespó Kryzysowy myli 24/h dzie
Funkcje rzecznika - komunikuje do gównych wewntrznych i zewntrznych uczestników kryzysu .Umie nie by defensywny.
Udziaowcy kryzysów:
wewntrzni
dostawcy, management, akcjonariusz, pracownicy, zwizki zawodowe,
zewntrzni:
media, konsumenci, specjalnie zainteresowani, pracodawcy, konsumenci- klienci.
Grupa dla której przygotowujesz informacj kryzysow:
pracownicy (nawet jeli dowiedzieli si skdind - zawiadom ich specjalnie),
klienci- e kontrolujesz ich sprawy,
inwestorzy- informuj aby nadal utrzymywali zaufanie do kwalifikacji kierownictwa,
wadze terenowe, centralne i/lub lokalne,
twoi ubezpieczyciele, prawnicy,
rodziny ofiar lub zaangaowanych w kryzys,
kogo tu nie ma? (mediów, konkurentów).
Linie zawiadomienia:
kto odpowiada za poinformowanie pracowników? (np. osoba zatelefonowaa, obdzwania X nastpujcych wg. Jej listy. Co z ewentulnie zmienionymi numerami, brakujcymi numerami?)
kto jest zastpc?
Kto zawiadamia media?
Kto jest zastpc, itd.?
Kto obsuguje “stref plotki”: infolini?
Zespó: specjalici od konkretnego rodzaju kryzysu + rzecznik + ........??
Przewid i nominuj zastpców ,
Rzecznik (nie prezes, nie prezesa) nawet kilku- speców od rodzin kryzysów. (najlepsi managerowie II-go stopnia)
MEDIA
“Jakie rzeczy i w jakiej formie powinnimy poda publicznie?”
wyprzedzaj pytania mediów,
zawsze d do wpywania na media,
np. powinien by: -profil firmy, biografie gównych postaci (nie tylko nekrologi, na wypadek mierci),
....... media ignoruj wszystkie DOBRE rzeczy, które zrobie,
(np. zaoga 1000 osób, zwalniasz 200 osób, ale niestety - musisz je zredukowa, aby ocali POZOSTAE 800....),
konferencja prasowa , gotowce, wywiady, videokonferencje etc. - szans, aby wpyn na media,
integracja planu informacji w Generalny Plan Firmy.
Informacja kryzysowa: zarzdzanie nieprzyjazn pras.
co znaczy nieprzyjazna?
Media
powane versus
sensacyjne
Dowiedz si i zastosuj do tej wiedzy jakie s profesjonalne wymagania 1i 2.
- Powane media: Jeli robota widowiskowa do zrobienia to dziennikarze .......... Ale nie znaczy - nieprzyjanie.
chyba, e “robi w sensacji”.......
dlatego nastawiaj si na powane media.
Jeli zdecydowae si informowa media:
- Jasne, krótkie informacje, nie m,
bd inicjatorem, nie czekaj, a ci zmusz do kontaktu,
bd dostpny i widoczny,
nie znaczy, e sam szef musi na wszystko odpowiada, ale dziennikarze ceni dostpno PIERWSZYCH UST,
plan wczeniejszych kontaktów z pras,
np. “podsumowanie, im ciekawych tematów z twojej brany. Pozytywnych informacji o nowych produktach twojej firmy. Nagrodach.
Moliwe jest zapraszanie dziennikarzy do zwiedzania fabryki, odwiedzenia twojej centrali w USA, udziau w sponsorowanym przez ciebie sympozjum w Madrycie.
Nagroda np. za kampani ekologiczn (pracuje to na pozytywny obraz jako uczestnika globalnego),
Budowa kanaów na wypadek, gdyby w stanie krytycznym potrzebowa zarzdza informacj via media,
?,
zaprzyjanione autorytety: “znam t firm, ich produkty, s OK. nie wierz w ich z wol, nieprofesjonalizm.........”,
autorytety maj stosunkowo atwy dostp do mediów, czasem media ich “szukaj”.
Funkcja konferencji prasowych:
paniczny przymus KONFERENCJI,
polityka firmy; moesz wybra inny kana,
za i przeciw: Jeli stronisz od zwoania konferencji, to podsuwasz, e nie kontrolujesz sytuacji,
Ale: mona poda odlegy termin konferencji ...... a bieco........
Podczas konferencji- przygotowano wzorce- gotowce. Dziennikarzowi uatwiasz ycie......
Ale: dobrze zrobione, papier + nonik elektroniczny,
Odpowiadaj wci i wci na te same pytania, tak samo cierpliwie ...... Nie mów: ju byo,
Chcesz ich przecign na swoj stron,
Wywiad 1na 1 czy na konferencji rzeczowa uczciwo,
Gra z mediami jest poyteczna, ale take moe by niebezpieczna. Musisz to umie,
Pomoc: konsultant medialny (kana i FORMA),
Uczy si, jak wystpowa, jak unika puapek itd.....,
Zudzenia umiejtnoci ...(sztab p. Waldziaka),
Uwaga na pytania , które s same w sobie niechtne: (czerwone wiateka!!!)
+ czy prawd jest jakoby .............?
+ czyby chcia pan powiedzie, e ..............,
+ jak odnosi si pan do wiarygodnoci pogoski i .......,
+ czy jest pan wiadom, e ........., itd.
moesz nie odpowiedzie. Czy warto?
Ale zanim odpowiesz, odwró to pytanie z negatywnego sownictwa w pozytywne (powtórz po swojemu),
Trudne pytania:
“zamortyzuj i cignij do siebie”
agresywne pytanie rozbroi równie dynamicznie, a potem przej do wasnych pozytywnych komentarzy o sytuacji,
“Zoty strza”,
utrzymaj odpowied w ryzach 20 sekund!!! Nie gmeraj w sowach,
powiedz i skocz,
“buduj mosty”
pytanie zadane przez Pana jest bardzo istotne, ale jeszcze istotniejsze jest dla Pastwa, co nasza firma zrobia aby polepszy stan sprawy. Na przykad......”
“Kaskada pyta”:
podsumowanie, a nie nastpnie zacznijmy wic od podstawowej kwestii,
prosto i efektywnie:
nie dezinformuj ani nie kam,
maniery: np. “bez komentarza”,
nie sprzeczaj si z dziennikarzami,
to do nich naley ostatnie sowo.
Precz ze sztamp!!!
“ to dobre pytanie, dzikuj za nie....”
albo “ To jedna strona medalu, prosz pozwoli mi zaprezentowa inny punkt widzenia”
lub “Zazwyczaj gdy zadaj mi to pytanie to sdz, e suchacze/ czytelnicy chc wiedzie....”
Nie uywaj formy “Poza protokoem....” -nie wierz w to,
Kreowanie faktów prasowych,
Nie pozwól dziennikarzowi wkada ci do ust sów “jego” . mów: “ nie, to nie jest tak jak powiedziaem.” Autoryzacja tekstu.
Wykorzystywa bdy mediów!!
1 na 1,
cigle przerwa?
Jak ON gada, to ty masz mniej czasu na popenienie bdów,
Dziennikarz zamieci to co rzeczywicie powiedziae,
Gadua wykorzysta gotowca, z którego bdzie musia skorzysta, bo ma wydanie, anten, drukarni,....
10 PRZYKAZA INFORMACJI KRYZYSOWEJ
powoanie zespou odpowiedzialnego za informacj. Udzia doradcy prawnego??
Nominacja rzeczników,
kady wie, kto ma prawo mówi w imieniu firmy, Szef?? Kilku specjalistów majcych wiedz, dar, wygld,
trening dla rzeczników,
wszyscy suchajcy potrafi bdnie interpretowa nawet najjaniejsze- naszym zdaniem- nasze wypowiedzi. Jak si strzec? Jak si nie da? Trening,
rzecznik firmy Z:
“to nie jest kryzys. W ogóle nie ma tego sowa w sowniku naszej firmy. Wydarzenie które zaszo nie jest krytyczne. To jest po prostu bardzo wany fakt dla naszej firmy, w obliczu którego musimy dziaa szybko i dobrze. I wspaniaa okazja, aby ulepszy kontakty.......”
Zwykle pierwszy wie.......
...............nocny dozorca,
okrel, kto jest odbiorc twoich informacji,
- inaczej dla wewntrznych
- inaczej dla zewntrznych
- dla akcjonariuszy/ wacicieli.
Dla kadego typu odbiorcy / uczestników musisz mie przygotowanie osobne wzorce informacyjne
ustal kolejno zawiadamiania:
A kto po dozorcy?
Protokoy/ procedury zawiadamiania
“drzewo informacyjne”= lista z preferencjami, nazwiskami, etc.
Nieaktualne telefony ...(weryfikacja baz danych)
Uprzedzaj stan krytyczny
niektórym zdarzeniom mona zapobiec przez proste zmiany w zarzdzaniu; zastanów si teraz.......
niekiedy sam wiesz, e kryzys si zdarzy np. planujesz due redukcje zatrudnienia, “wylewy Nilu”
Ustal punkty czasowe ( po 4 h, po 1 dniu, po tygodniu) i kryteria (uruchomienie ..., zamknicie...., otwarcie...,, przekazanie....,) wedug których ocenisz:
rozwój sytuacji kryzysowej,
i czy paralelnie do tego rozwija si twój plan informacyjny,
niekoniecznie wynajmuj konsultantów- ale tu mog pomóc,
wiesz ju, jakie informacje powiniene wysa do której kategorii uczestników,
Teraz: co chcesz aby wiedzieli?
upro dla kadej kategorii nie wicej ni 3 kluczowe informacje. Kluczowa dla TEJ kategorii,
3 informacje dla prasy po poarze szpitala
1.” Jestemy zasmuceni, i siedmioro pacjentów utracio ycie. czymy si w alu z rodzinami. Ta tragiczna strata jest bolesna take dla nas, bo byli naszymi przyjaciómi”
2. Nasz szpital ma certyfikowane systemy zabezpiecze......”
3. “Wspópracujemy ze subami ratunkowymi i policyjnymi, aby potwierdzi wszystkie okolicznoci. Najwczeniej jak mona a wic.......”
7. Wybieraj TY- metody, jakimi chcesz przekazywa informacje:
komu osobisty raport,
komu list (akcjonariusze / pracownicy)
komu fax,
co na stronie www
8. dla mediów:
przygotowane gotowce,
konferencja, Briefing,
dla mediów kady sposób ma inn wag, wic warto zdefiniowa ze specjalist kanay dystrybucji informacji
9. wiadomie steruj t burz: zawczasu PR, kanay, kontakty, autorytety
10. Outsiderzy
zawsze bdzie cz.....
we gboki oddech,
czy ich reakcja to twój bd, czy ich indywidualna interpretacja?
Czy jaki inny przekaz do tej grupy moe zmieni jej nastawienie na lepsze?
A moe na gorsze?
Zdecyduj czy jeszcze jedna informacja do tej “niezadowolonej” grupy warta jest twego starania.