ORGANIZACJA – grupa ludzi którzy współpracują ze sobą, w sposób
uporządkowany i skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów
Cechy organizacji jako systemu:
1.
Działa w otoczeniu
2.
Jest systemem otwartym
3.
-//- społeczno technicznym
4.
Jest systemem złożonym
5. Posiada zdolność do usprawnienia, udoskonalenia
ORGANIZACJA:
1)
w znaczeniu rzeczowym czyli istniejących realnie w czasie i przestrzeni,
określonego typu, celowych grupach ludzkich , np. org. w znaczeniu rzeczowym
jest Centrum Szkolenia Samorządu i Administracji, UMCS, Poczta Polska
2)
w znaczeniu atrybutowym czyli określonej cesze, atrybucie np.
administracji państwowej, przedsiębiorstwa, która polega na tym, że są one
wzajemnie powiązane, zorganizowane, a ich części składowe współprzyczyniają
się do powodzenia całości; w tym znaczeniu występuje pojęcie „organizacja” w
zwrocie „organizacja administracji państwowej”, ”organizacja przedsiębiorstwa
3)
znaczeniu czynnościowym, które odnosi się do czynności, procesów; w
tym znaczeniu pojęcie . „org” występuje w zwrotach „organizacja szkolenia
zakończyła się sukcesem”
MODEL ORGANIZACJI:
S,k,t,rp
R,rg,m
Ludzie
-
Cele(zadania)
Struktura -
Technologia
R, m
N,pt,i
S,k,t,rp : Społeczeństwo, kultura, tradycja, rynek pracy
R,rg,m : Rynek, reguły gry, metasystem
N, pt,i : Nauka, postęp techniczny, innowacje
Ludzie – uczestnicy organizacji wraz z ich kwalifikacjami, umiejętnościami,
postawami i wzorcami zachowań, systemami wartości, motywacją do pracy,
interesami grupowymi.
Zadania – podstawowe zamierzenia i cele organizacji oraz wynikające z nich
cele i zadania dla niższych szczebli w hierarchii organizacyjnej. Realizacja celów
wymaga by były one rozmieszczone w całej organizacji.
Struktura – stanowi zbiór elementów składowych organizacji i relacji pomiędzy
tymi elementami oraz pomiędzy strukturą a otoczeniem, uporządkowany wg
przyjętych kryteriów. Powstanie jej jest skutkiem rozmieszczenia władzy w
układzie pionowym (hierarchicznym) oraz na każdym szczeblu (poziomie) a
także przebiegu procesów organizacyjnych.
Technologia – zbiór metod i technik wytwarzania lub świadczenia usług,
dystrybucji, podejmowania decyzji.
To realizowanie funkcji i ról, wykonywanie zadań, osiąganie celów,
podejmowanie decyzji związanych z realizacją funkcji zarządzania.
CECHY ORGANIZACJI:
- w znaczeniu rzeczowym:
1) jest wyodrębnionym elementem społeczeństwa
2) posiada swoiste cele
3) ma ograniczoną autonomię
4) jest uporządkowana wewnętrznie
5) działania członków w organizacji są bezosobowe
6) trwałość i ciągłość funkcjonowania
CEL ORGANIZACJI:
„określony przedmiotowo i podmiotowo, przyszły pożądany stan lub rezultat
działania organizacji, możliwy i przewi-dziany do osiągnięcia w terminie lub
okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim lub
krótkookresowym planem działania.”
Cele ciągłe organizacji gospodarczych:
•
Rentowność
•
Pozycja na rynku
•
Produktywność
•
Stan zasobów
•
Zapewnienie zasobów
•
Sprawność działania
•
Innowacja
•
Świadczenia na rzecz społeczeństwa
Cele ciągłe wszystkich organizacji:
•
Identyfikacja
•
Integracja
•
Wpływ społeczny
•
Współpraca
•
Odnowa
Wiązka celów:
•
Powiększanie zysku
•
Wzrost rentowności
•
Wzrost sprzedaży
•
Odtwarzanie i powiększanie potencjału
•
Poprawa warunków i bezpieczeństwa pracy
•
Pewność istnienia
•
Samodzielność i renoma
•
Wzrost zarobków pracowników i upowszechnienie etosu pracy
.. dla przedsiębiorstw państwowych:
•
zaspokajanie określonych potrzeb społecznych przez produkowanie
niezbędnych dóbr i usług.
•
Osiąganie wysokiej ekonomicznej efektywności działania
•
Zaspokajanie potrzeb swoich pracowników
•
Korzystne oddziaływanie na środowisko, w którym działa przedsiębiorstwo
Podstawowe szczeble celów organizacji to:
•
Misja – podstawowy cel organizacji
•
cele strategiczne – ustalone na najwyższym szczeblu
•
taktyczne – ustalane są na średnim szczeblu zarządzania
•
operacyjne – dla managerów niższego szczebla
Z punktu widzenia horyzontu czasowego celów organizacji :
•
długofalowe
•
średnioterminowe
•
krótkookresowe
Rodzaje organizacji:
•
dochodowe
•
niedochodowe (non profit)
PRZEDSIĘBIORSTWO – podmiot gospodarczy, wyodrębniony prawnie i
ekonomicznie, prowadzący działalność w co najmniej siedmiu strefach:
•
badania i rozwój
•
marketing i zakup materiałów oraz przygotowania półwyrobu do wytwarzania
•
przetwarzanie czynników produkcji w wyroby gotowej usługi nazywane
produktami
•
dystrybucja, sprzedaż i obsługa serwisowa klientów
•
utylizacja i recycling produktów wytwarzanych przez siebie lub przez innych
wytwórców
•
szkolenia i przygotowanie personelu do zarządzania zmianami
•
zarządzanie kapitałem dla osiągania jego najwyższej produktywności
KRYTERIA PODZIAŁÓW PRZEDSIĘBIORSTW:
•
forma własności – państwowe, spółdzielcze, komunalne, prywatne, mieszane
•
sposób funkcjonowania – na zasadach ogólnych, użyteczności publicznej,
funkcjonujące na podstawie odrębnych ustaw, spółki
•
wielkość – (ze względu na) obroty, ilość zatrudnionych, wartość majątku
przedsiębiorstwa
•
struktura – jednozakładowe, wielozakładowe – holdingi, koncerny, kombinaty
„Firma” :
•
jest nazwą pod którą spółka prawa handlowego prowadzi działalność
gospodarczą, zarówno znak firmowy i nazwa są zarejestrowane a ich używanie
przez inne osoby zabronione
•
w języku potocznym oznacza samo przedsiębiorstwo
•
często oznacza przedsiębiorstwo produkujące wyroby lub świadczące usługi o
dobrej jakości i reputacji u klienta
PODZIAŁ ORGANIZACJI
Z punktu widzenia celów i realizowanych zadań org dzielimy:
•
Gospodarcze
•
Administracyjne
•
Polityczne
•
Edukacyjne
•
Naukowe
•
Militarne
•
Hobbystyczne
•
Religijne
•
Inne..
Z pkt widzenia charakteru uczestnictwa członków organizacji:
•
Ekspresyjne – stowarzyszenia, towarzystwa, kluby
•
Instrumentalne – realizacja potrzeb – uzyskanie wynagrodzenia, nagrodę
•
Przymusowe – udział w nich nie zależy od woli członka (siły zbrojne, formacje
obrony cywilnej)
Ze względu na powtarzalność realizacji celów:
•
Jednorazowe – (np. komitety)
•
Powtarzalne – (realizują swoje cele, co tydzień, miesiąc, rok)
OTOCZENIE ORGANIZACJI
„w relacji między przedsię-biorstwem a otoczeniem jest brak symetrii”-
otoczenie może funkcjonować bez każdej konkretnej organizacji, żadna
organizacja nie może funkcjonować bez otoczenia.”
Otoczenie dalsze – obszar otoczenia, w którym występują zjawiska
oddziałujące na organizacje ale na który organizacja nie ma wpływu (zmiany
partii, czy koalicji sprawujących władzę) regulacje prawne czy zmiany
demograficzne
Otoczenie bliższe - obszary otoczenia które mają wpływ na organizację ale na
które organizacja także może wywierać wpływ (odbiorcy, dostawcy,
społeczności lokalne)
Model M. Portera :
1) Potencjalni konkurenci
2) Konkurenci w sektorze
3) Substytuty
4) Siła przetargowa nabywców
5) Siła przetargowa nabywców
Organizacyjni kibice mają swoją stawkę w funkcjonowaniu organizacji, w jej
decyzjach i uzyskiwanych efektach; są w stanie wywrzeć efektywną presję na
organizację.
•
Dostawcy
•
Konkurenci
•
Odbiorcy
•
Społeczność lokalna
Mapa kibiców ORGANIZACJI
-
Firma transportowa
-
Izba skarbowa
-
Konkurent A
-
Spedytor
-
Grupy obrońców środowiska
-
Rada Gminy
-
Inspekcja budowlana
-
Dostawcy z importu
-
Przedsiębiorstwo wodociągów i kanalizacji
-
Zakład Energetyczny
-
Sanepid
-
Konkurent B
-
Rejonowy Urząd Pracy
Tendencje w otoczeniu
•
Wzrost nowości zmian – ważne zdarzenia zachodzące w otoczeniu
przedsiębiorstw coraz bardziej odbiegają od ich poprzednich doświadczeń, od
tego z czym zetknęły się w przeszłości
•
Wzrost intensywności otoczenia
•
Wzrost szybkości zmian w otoczeniu
•
Rosnąca złożoność otoczenia
Reakcje organizacji na otoczenie.
•
Zarządzanie informacją
•
Odpowiedź strategiczna
•
Fuzje, przejęcia, zakupy
•
Projektowanie organizacji
•
Bezpośredni wpływ na otoczenie
•
Społeczna odpowiedzialność organizacji.
ELEMENTY PROCESY FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI.
1) Zasoby organizacji
•
Ludzkie
•
Finansowe
•
Rzeczowe
•
Informacyjne
2) Proces konwersji
•
Proces podstawowy
•
Procesy pomocnicze
•
Procesy regulacyjne
3) Rezultaty
•
Osiągnięte cele firmy
ZASOBY ORGANIZACJI
1)Ludzkie
–
struktura zatrudnienia (płeć, wiek, wykształcenie, kwalifikacje zawodowe, staż
pracy)
–
rozkład cech osobowych (poziom inteligencji, zdolności twórcze, charakter)
–
motywacje pracowników
–
procesy decyzyjne dot. właściwego wykorzystania zdolności i umiejętności
pracowniczych
2)
Finansowe
(pieniądze gotówkowe firmy, zaciągnięte kredyty, posiadane
wkłady bankowe papiery wartościowe) Podstawę procesów decyzyjnych
stanowią: rachunek ekonomiczny, zysk, przepływy pieniężne, analiza
rentowności, bilans
3)
Rzeczowe
(środki trwałe np. budynki, pomieszczenia biurowe, produkcyjne
infrastruktura otoczenia, maszyny urządzenia, instalacje, środki transportu
oraz surowce, materiały półprodukty. Procesy decyzyjne dotyczą ich
optymalnego wykorzystania w procesie wykonywania pracy.
4)
Informacyjne
( użyteczne dane liczbowe i jakościowe pochodzące z
otoczenia zewn. i wewn. organizacji niezbędne do skutecznego podejmowania
decyzji. Zasoby te dotyczą:
•
Znajomości przepisów prawnych, skarbowych, preferowanych kierunków
polityki gosp. Państwa
•
Informacji o charakterze marketingowym, np. położenie organizacji na rynku
konkurencyjnym, zmiany struktury popytu i podaży, kształtowanie się gustów
konsumenckich, wiarygodność udziałowców i dostawców;
•
Wewnętrznych zasobów informacyjnych, umożliwiających podejmowanie
decyzji dotyczących , np. poziomu zapasów, struktury kosztów, wykorzystania
maszyn i urządzeń, wprowadzenia nowych produktów i asortymentów,
wykorzystania czasu pracy, polityki kadrowej, kształtowania systemu
wynagrodzeń.
Rezultaty funkcjonowania organizacji powinny się pojawić w wyniku
osiągnięcia/ przekroczenia (założonych) celów organizacji.
Cele:
•
wzrost stopy zysku
•
liczba absolwentów
•
stały rozwój organizacji
•
ugruntowanie pozycji organizacji na rynku
•
realizację potrzeb personelu
•
dobre stosunki ze społecznością lokalną i władzami regionu
W procesie konwersji wyróżnić można:
•
proces podstawowy – związany z podstawową działalnością org. (produkcja ,
kształcenie studentów)
•
procesy pomocnicze – służą zapewnieniu sprawnej realizacji procesów
podstawowych (naprawa specjalistycznej aparatury naukowej)
•
procesy regulacyjne związane z zarządzaniem organizacją(planowanie
działania organizacji)
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Komórka organizacyjna to zespół składający się z kierownika
podporządkowanych mu członków zespołu, realizujący cel działania
zharmonizowany z celem danej organiz.
Jednostka organizacyjna to zbiór komórek organizacyjnych, którymi kieruje
zwierzchnik.
Typy więzi organizacyjnych:
•
więź służbowa (hierarchiczna)
•
funkcjonalna ( funkcjonalna hierarchiczna, funkcjonalna wspomagania-
polega na doradzaniu)
•
więź techniczna
•
więź informacyjna
Dokumenty organizacyjne:
1)
Statut: nazwa, cel przedmiot działania, siedziba, rejon działania, podstawy
prawne działania
2)Regulamin organizacyjny:
•
Część ogólna
•
Schemat organizacyjny
•
Księga służb
•
Instrukcja organizacyjna
Determinanty struktury organizacyjnej
•
Strategia
•
Technologia
•
Ludzie
•
Wielkość organizacji
•
Otoczenie organizacji
Wymiary struktury organizacyjnej:
1) w. konfiguracji
2) w. centralizacji
3) w. specjalizacji
4) w. standaryzacji
5) w. formalizacji
Zasady kształtowania struktur organizacyjnych
1)zasada celowości
2) łączenia celów cząstkowych w cel ogólny
3)specjalizacji
4)koordynacji
5)równowagi zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności
6)jednoosobowego kierownictwa
7)zasada ustalania racjonalnych granic nadzoru
Projektowanie struktury organizacyjnej
Konieczność uwzględnienia działań:
•
projektowanie stanowisk pracy
•
grupowanie stanowisk pracy
•
ustalenie relacji podporządkowania
•
określenie układu władzy w organizacji.
•
koordynowanie działalności
•
różnicowanie stanowisk pracy
Projektowanie stanowisk pracy polega na określeniu zakresu obowiązków
poszczególnych osób pracujących w organizacji.
Alternatywne podejście do projektowania stanowisk pracy:
•
rotacja stanowisk pomiędzy pracownikami
•
rozszerzenie stanowiska pracy
•
wzbogacenie pracy
•
podejście od strony cech stanowiska pracy
•
zespoły robocze
Grupowanie stanowisk pracy
•
Struktura wg produktów
•
Grupowanie funkcjonalne
•
Grupowanie wg klientów
•
Grupow stanowisk wg lokalizacji
Ustalanie relacji podporządko-wania pomiędzy różnymi stanowiskami.
Hierarchia podporządkowania:
•
Jedność rozkazodawstwa – każda osoba w organizacji powinna być
powiązana stosunkiem podporządkowania tylko z jednym przełożonym
•
Zasada skalarna – od najniższego do najwyższego stanowiska powinna
przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy, zawsze jakaś osoba w org.
Musi ponosić ostateczną odpowiedzialność za każdą decyzję.
Struktura smukła – kosztowniejsza, wywołuje problemy z komunikacją
(informacja musi przejść przez większą liczbę osób)
Struktura płaska – obciążenie menadżerów dodatkowymi obowiązkami
administracyjnymi i szerszymi obowiązkami z tytułu nadzoru
Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość kierowania:
1) Kompetencja przełożonych i podwładnych(im większa tym większa
rozpiętość)
2) Fizyczne rozproszenie podwładnych (im większe tym węższa potencjalna
rozpiętość)
3) Zakres pracy menadżera innej niż nadzorczej (im więcej tym większy
potencjalny zasięg)
4) Stopień pożądanej interakcji (im więcej tym węższy potencjalny zasięg)
5) Zakres występowania standardowych procedur( więcej to szerszy zasięg)
6) Podobieństwo nadzorowanych zadań (b. podobne to szerszy zasięg)
7) Częstość występowania nowych problemów( większa to węższy zasięg)
8) Preferencje przełożonych i podwładnych.
Delegowanie jest ustaleniem sposobu podziału władzy pomiędzy
przełożonymi i podwładnymi, procesem powierzania innym części swych
obowiązków i uprawnień.
Proces delegownia
1) Przydzielenie podwł. obowiązków.
2) Nadanie podwł. uprawnień niezbędnych do wykonania powierzonej mu pracy.
3) Uczynienie podwładnego odpowiedzialnym za wyniki.
Decentralizacja jest procesem systematycznego delegowania władzy i
autorytetu formalnego w ramach organizacji na menadżerów niższego i
średniego szczebla
Centralizacja jest procesem systematycznego utrzymywania władzy i
autorytetu w rękach menadżerów wyższego szczebla.
Na centralizację mają wpływ czynniki:
•
Otoczenie organizacji
•
Historia organizacji
•
Charakter podejmowanych decyzji
•
Zdolności menadżerów niższego szczebla
Narzędzia utrzymywania koordynacji współzależnych jednostek:
•
hierarchia organizacyjna
•
reguły i procedury
•
role łącznikowe
•
zespoły zadaniowe
•
wydziały integracyjne
Rodzaje struktur organizacyjnych:
1)
w ujęciu klasycznym – elementy mają sztywno określone miejsce w
organizacji
2)
w ujęciu nowoczesnym – zmienność części i pozycji organizacyjnych,
tworzenie grup na czas realizacji określonych zadań
Ad 1. wyróżniamy:
•
struktura liniowa:
+ jednoosobowe kierownictwo
+ szybkie podejmowanie decyzji
+ łatwość podejmowania dyscypliny
+ indywidualna odpowiedzialność
+ łatwość przejrzystego ustalania zakresów
- mała elastyczność działania
- duża centralizacja
- trudność w opanowaniu całej wiedzy o funkcjonow. organizacji
•
struktura funkcjonalna
+ daleko posunięty podział pracy i specjalizacji w sferze kierowania)
+ większa zdolność szybkiego reagowania na zmienioną sytuację systemu
+ korzystanie przez wykonawców z kompetentnej rady przełożonych
funkcjonalnych
-
trudności w rozgraniczeniu zakresu kompetencji i odpowiedzialności
kierowników funkcjonalnych
-
możliwość otrzymania przez wykonawców sprzecznych poleceń
-
naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa
•
struktura sztabowo-liniowa
+ przestrzeganie jednoosobowego kierownictwa
+ możliwość korzystania przez kierowników liniowych z fachowej porady
ekspertów
+ możliwość specjalizacji funkcjonalnej w sferze zarządzania
- możliwość utożsamiania się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym
- spory między kierownikami komórek sztabowych i komórek wykonawczych
Struktury:
•
Dywizjonalna
•
Holdingowa
•
Geograficzno-krajowa
•
Macierzowa
•
Produktowo-geograficzna
•
Geograficzno-międzynarodowa
•
Geograficzno-produktowa
•
Macierzowo-globalna
ISTOTA ZARZĄDZANIA
Cel działania – stan rzeczy, który - będąc pod jakimś względem cenny dla
działającego, wyznacza kierunek, strukturę jego działania. Działanie zmierza do
uzyskania lub utrzymania tego stanu rzeczy.
Każdy cel powinien być:
-
Precyzyjnie sformułowany
-
Określony terminowo
-
Uzasadniony
-
Realistyczny
-
Sprawdzalny przez osiągnięte efekty
-
Możliwy do skorygowania, jeśli wymagają tego okoliczności
-
Dopasowany do aktualnych lub przyszłych możliwości psychicznych i
intelektualnych, a niekiedy również fizycznych(olimpiada)
Rodzaje celów:
-
ze względu na udatność:
(główne, uboczne)
-
spontaniczność wyboru:
(własne, zadane)
-
hierarchię:
(końcowe, pośrednie)
-
zakres:
(indywidualne, partykularne, instytucjonalne)
-
zgodność:
(współrzędne, konkurencyjne)
-
stopniowalność
(stopniowalne, niestopniowalne)
-
czas realizacji
(długoterminowe, średnioterminowe, krótkoterminowe)
Skutki działania:
-
zamierzone (przewidywalne)
-
niezamierzone (nie przewidzieliśmy ich)
-
niezależne
Walory sprawnego działania:
•
skuteczność
•
korzystność W – K >0
•
W –wynik użyteczny
•
K –koszty
•
ekonomiczność W/K > 0
Wmax/Kconst - wariant wydajnościowy
Wconst/Kmin - wariant oszczędnościowy
Wmax/Kmin – alternatywny
•
prostota (w najprostszy sposób jest najtańsze)
•
energiczność (wykonujemy działania z odpowiednią energią)
•
czystość (zgodnie z procedurami)
•
dokładność
•
niezawodność (powinniśmy być przekonani że na pewno to zrobimy)
OGÓLNE WYTYCZNE SPRAWNEGO DZIAŁANIA
1. Wytyczna niealternatywna -działać w sposób zorganizowany (tzn. działać
zgodnie z cyklem organizacyjnym)
CYKL ORGANIZACYJNY
najbardziej znany cykl
Le Chatelier to trzy fazy:
1)
Przygotowawcza (preparacja)
-
określenie celu
-
zbadanie zasobów i warunki które należy zastosować aby osiągnąć cel
-
określenie planu
-
przygotowanie zasobów i warunków niezbędnych do ich zastosowania
2) Realizacji
-
stałe i systematyczne działanie wg planu
3)
Kontroli (kontrolujemy efekt i sposób realizacji, czy działanie zgodne z
przyjętym planem, każde działanie powinno być zorganizowane)
2. Wytyczna alternatywna
a) Specjalizacja-Uniwersalizacja (złoty środek)
S-wąskie spojrzenie, nudna praca
U-człowiek robi wszystko sam (lekarz rodzinny)
b) Aktywizacja – Ograniczenie działania (formy:)
-> Potencjalizacja, werbalne demonstrowanie tego co mogli byśmy zrobić ale
nie podejmowanie działania
-> Machinalizacja, wykonywanie szeregu powtarzalnych czynności
machinalni znacznie szybciej bez myślenia, prace robotnicze, przyśpiesza
działanie, zmniejsza koszty działania, powoduje ekonomiczność działania
-> Instrumentalizacja część pracy wykonywana jest przez maszyny –
szalenie przydatny instrument, ogranicza koszty, ale nic na siłę
-> Inwigilacja czysta praca człowieka zastępowana przez maszynami,
człowiek ingeruje tylko gdy coś nie funkcjonuje lub zaniżają parametry
c) Kunktacja oczekiwanie właściwej chwili - Antycypacja wyprzedzanie
działania (jest dobre lecz powoduje zwiększone koszty)
d) Pełne wykorzystanie zasobów – utrzymywanie określonego poziomu
zasobów
e) Koncentracja sił – Zabezpieczenie wszystkich kierunków działania
KIEROWNIE (Owen)
powodowanie aby inni zachowywali się zgodnie z oczekiwaniami kierującego
ZARZĄDZANIE (Griffin)
„zestaw działań (obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji,
organizowanie, przewodzenie, tj. przewodzenie ludźmi i kontrolowanie)
skierowane na zasoby organizacji (ludzkie, rzeczowe, informacyjne) i
wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i
skuteczny.”
PLANOWANIE
wytyczanie celów organizacji i określanie sposobów och najlepszej organizacji
PODEJMOWANIE DECYZJI część procesu planowania obejmująca wybór trybu
działania spośród zestawu dostępnych możliwości
ORGANIZOWANIE logiczne grupowanie działań i zasobów
Kierowanie ludźmi, PRZEWODZENIE - zespół procesów wykorzystywanych w
celu zapewnienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie
organizacji
KONTROLOWANIE – obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej
celów
sprawny – wykorzystujący mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa
skuteczny – działający z powodzeniem
Menedżer – osoba której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu
zarządzania
PROCES ZARZĄDZANIA
->(1)->(2)(3)-> (4)->
1)
Planowanie i podejmowanie decyzji Określenie celów organizacji i
decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia
2)
Organizowanie – określenie najlepszego sposobu grupowania typów
działań i zasobów
3)
Przewodzenie ( kierowanie ludźmi) motywowanie załogi organizacji do
pracy w interesie organizacji
4)
Kontrolowanie – obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących
działań dla ułatwienia realizacji celów
PODEJŚCIE KLASYCZNE - składa się z dwóch gałęzi ; zarządzanie i
zarządzania administracyjnego (klasycznej teorii organizacji)
NAUKOWE ZARZĄDZANIE – podejście do zarządzania zajmujące się poprawą
wyników osiąganych przez poszczególnych robotników
Frideric Taylor (inż. technik) praca na temat ładowaczy, dobrał wielkość
łopaty ok. 10kg, zaproponował 15 łopat; zmniejszono zatrudnienie z 600 do 140
osób:
-
problem doboru robotników
-
konieczność stałego badania czasu pracy
-
zwolennik instruktażu i szkolenia jak ta praca powinna być wykonywana
Zasada:
1) Zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy w miejsce
zdroworozsądkowych („mniej więcej”)
2) Naukowego doboru i stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników.
3) Współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji zasad naukowego
zarządzania
4) Prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i
robotników.
Frank i Lilien Gilbreth – Karta ruchów elementarnych; kierownik wykonuje
wiele (elementarnych) ruchów niepotrzebnie: należy je:
-
wyeliminować
-
skrócić strukturę
Henry Gantt – twórca wykresów Ganta
-
stworzył formę wykresów stopnia zaawansowania robót, prac, umożliwiają
pomiar zaawansowania w realizacji planu wszystkich robotników w grupie
Harnington Emerson – zajął się efektywnością – stopień zgodności efektów z
założeniem. Sformułował 12 zasad efektywności.
Henri Le Chatelier – zasada bezwładności – reguła przekory: „każda zmiana
rodzi opór”
Karol Adamiecki – zajmował się harmonizacją działania; „przyczyną niskich
wyników pracy nie jest złe wykonywanie pracy ale nierówny podział pracy”
-
twórca prawa optymalnej produkcji:
„dla każdego istnieje określona granica wydajności przy której koszt na
jednostkę jest najmniejszy”
„Produkcja wzorcowa” – każdy ma tyle samo pracy do wykonana
-
pojawia się koszt czasu straconego wtedy gdy firma płaci pracownikowi za nie
pracowanie
Trzy prawa harmonii (K.A.):
-
doboru - mówi o konieczności doboru elementów aby ich obciążenie było
zbliżone do siebie
-
działania – konieczna jest aby elementy działały ze sobą w ścisłym związku,
tak aby każda czynność odbywała się w określonym czasie
-
duchowej – konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączący pracowników
Henry Ford – stworzył podwaliny nowoczesnego przemysłu:- pojawił się cykl
pracy wymuszonej; - „dobrze płacisz możesz wymagać”
Henri Fayol – stworzył system zarządzania obejmujący urzędników; wymienił
CZYNNOŚCI ADMINISTRACYJNE:
-
przewidywanie
-
organizowanie
-
rozkazywanie
-
koordynowanie
-
kontrolowanie
14 zasad sprawnego zarządzania:
1. podział pracy
2. autorytet – wiedza umiejętności w działaniu
3. dyscyplina
4. jedność rozkazodawstwa
5. jedność kierownictwa
6. podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
7. wynagradzanie
8. centralizacja
9. hierarchia
10.
ład
11.
sprawiedliwość
12.
stabilizacja personelu
13.
inicjatywa
14.
harmonia
Max Weber - twórca biurokracji
-
pierwszy stworzył podstawy działalności użędniczej
zasada : - kompetencji
-
drogi służbowej
-
oddzielenia stanowisk służbowych od zajmowanych je osób
Daglas Mc Gregor:
X – ludzie pracują z przymusu, oczekują kierowania
Y – ludzie nie wykazują wrodzonej awersji do pracy, wykazują samodzielność
Kierownik X pracownik Y – problem
Kierownik Y pracownik X – problem,
dobrze gdy jest XX, YY
Elton Mayo – zastanawiał się co zrobić by zwiększyć wydajność pracowników,
badania trwały 10lat, zbudował laboratorium jak hala fabryczna ”pracownicy
nie wracali do wydajności sprzed zmiany warunków” – gdy poprawiał
oświetlenie a potem je obniżył. – odkrył że istotne są warunki społeczne –
warunki zewnętrzne nie mają zdecydowanego wpływu na to co pracownik robi.
Marry Market Follet – interaktywny sposób rozwiązywania konfliktów,
wykorzystała konflikty do poprawy
Abraham Maslow – brak jednego czynnika który decydował o tym czy
pracownik chce pracować.
Stworzył
HIERARCHIĘ POTRZEB:
„potrzeba wyższego rzędu pojawia się tylko wtedy gdy zaspokojone są potrzeby
niższego rzędu”
1)
potrzeby fizjologiczne (pożywienie, mieszkanie, prokreacja)
2)
bezpieczeństwa (nietykalność, stabilizacja, pewność)
3)
przynależności(akceptacja, przyjaźń, miłość)
4)
uznania (godność, szacunek, sukces)
5)
samorealizacji (kreatywność, twórczość, potwierdzenie własnej wartości)
SPOJRZENIE ILOŚCIOWE zarządzania; tworzenie modeli matematycznych
działania przedsiębiorstwa (nie udało się) procesy społeczne nie dają się
kwantyfikować
SPOJRZENIE
SYSTEMOWE
System – zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako
całość
Systemy otwarte – systemy wchodzące w interakcję z otoczeniem
Podsystemy – systemy w ramach szerszego systemu
System otwarty
Zasoby<-Menedżer<-Rezltaty
‘-->Proces konwersji-->’
SYNERGIA – dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej niż
wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich gdyby pracowały osobno
ENTROPIA – normalny proces prowadzący do upadku
Spojrzenie sytuacyjne – podejście do zarządzania sugerujące że właściwe
zachowanie kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów.
{ Podejście systemowe
-
uznanie wewnętrznych zależności
-
uznanie wpływów otoczenia
[Spojrzenie sytuacyjne
-
uznanie sytuacyjnego charakteru zarządzania
-
reakcja na szczególne cechy sytuacji
Spojrzenie klasyczne
-
bieżąca troska o efektywność i wydajność
Spojrzenie behawioralne
-
bieżąca troska o modele ilościowej teorii zarządzania operacyjnego]
(Sprawne i skuteczne zarządzanie)}