(Microsoft PowerPoint - strat dla STUD.ppt [tryb zgodno\234ci])

2012-04-16

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Strategie

przedsiębiorcze

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Wg. P. Druckera

„Być najpierwszym i najsilniejszym”.

2. „Uderzać w nich tam gdzie ich nie ma”.

3. Wyszukanie i zajęcie wyspecjalizowanej niszy

ekologicznej

4. Zmienianie ekonomicznych właściwości

produktu, rynku, przemysłu

Źródło: Drucker P., Innowacja i przedsiębiorczość- praktyka i zasady”, PWE, Warszawa 1992

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Cechy strategii: „Być najpierwszym i

najsilniejszym” (1)

Precyzyjne ukierunkowanie na

Precyzyjne ukierunkowanie na
osiągnięcie celu

osiągnięcie celu-- Strategia, która nie trafi

Strategia, która nie trafi

prosto w cel będzie w 100% chybiona;

Wysokie ryzyko strategii

Istotne znaczenie czynnika „okazji”

Istotne znaczenie czynnika „okazji”
(nylon i Du Pont lata 30

(nylon i Du Pont lata 30--te)

te)

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Cechy strategii: „Być najpierwszym i

najsilniejszym” (2)

„Nowator, gdy już osiągnie przywództwo,

„Nowator, gdy już osiągnie przywództwo,
musi biec szybciej niż dotychczas i

musi biec szybciej niż dotychczas i
kontynuować wysiłki innowacyjne na

kontynuować wysiłki innowacyjne na
dużą skalę”

dużą skalę”

„Środki finansowe na B+R musza być

„Środki finansowe na B+R musza być
większe po skutecznym zrealizowaniu

większe po skutecznym zrealizowaniu
innowacji niż przed” !!!! (Du Pont)

innowacji niż przed” !!!! (Du Pont)

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Cechy strategii: „Być najpierwszym i

najsilniejszym” (3)

Wysokie ryzyko strategii powoduje, iż:

Nadaje się ona do nielicznych innowacji;

Wymaga starannej i dogłębnej analizy;

Wymaga najwyższej koncentracji wysiłku

Wymaga najwyższej koncentracji wysiłku
oraz wysokich nakładów finansowych.

oraz wysokich nakładów finansowych.

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

2. „Uderzać w nich tam gdzie ich nie ma”.

„Twórcze naśladownictwo”

„Przedsiębiorcze judo”

2012-04-16

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Cechy strategii

twórcze naśladownictwo zaczyna się raczej

twórcze naśladownictwo zaczyna się raczej
od rynków niż od produktów; raczej od

od rynków niż od produktów; raczej od
klientów niż od producentów

klientów niż od producentów

Potrzeba szybko rosnącego rynku (zegarki

Potrzeba szybko rosnącego rynku (zegarki
kwarcowe);

kwarcowe);

Ryzyko niższe niż w przypadku strategii

Ryzyko niższe niż w przypadku strategii
lidera

lidera

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Cechy strategii cd.

Twórczy naśladowcy nie osiągają

Twórczy naśladowcy nie osiągają
powodzenia przez odebrania rynku

powodzenia przez odebrania rynku
pionierom

pionierom-- obsługują oni rynek stworzony

obsługują oni rynek stworzony

przez pionierów, ale jest to rynek, którego

przez pionierów, ale jest to rynek, którego
pionierzy już nie zaspokajają”

pionierzy już nie zaspokajają”

twórcze naśladownictwo raczej zaspokaja

twórcze naśladownictwo raczej zaspokaja
popyt niż go tworzy

popyt niż go tworzy

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Jak pozwalamy innym przedsiębiorstwom

stosować „przedsiębiorcze judo”?

Arogancja (odrzucenie tranzystora)

Tendencja do zbierania śmietanki z rynku

Tendencja do zbierania śmietanki z rynku
(koncentrowanie się na najbardziej

(koncentrowanie się na najbardziej
rentownym segmencie)

rentownym segmencie)

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Jak pozwalamy innym przedsiębiorstwom

stosować „przedsiębiorcze judo”? cd

Wiara w jakość wyrobu (Amerykańscy

Wiara w jakość wyrobu (Amerykańscy
producenci lamp tranzystorowych w latach

producenci lamp tranzystorowych w latach
50

50--tych);

tych);

Cena przynosząca nadzwyczajny zysk

Cena przynosząca nadzwyczajny zysk--
łatwe zaproszenie dla konkurencji;

łatwe zaproszenie dla konkurencji;

Maksymalizacja zamiast optymalizacji

Maksymalizacja zamiast optymalizacji
(Xerox);

(Xerox);

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

3. Wyszukanie i zajęcie wyspecjalizowanej

niszy ekologicznej

Cele strategii:

Zdobycie kontroli

Zdobycie monopolu w małej dziedzinie

3 rodzaje strategii niszy ekolog.:

1. Strategia rogatki

2.Strategia wyspecjalizowanej umięjętności

3.Strategia wyspecjalizowanego rynku

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Strategia rogatki- cechy

Skuteczność, a nie koszt

Trudność wyszukania pozycji rogatki

Warunek ograniczoności rynku i

Warunek ograniczoności rynku i
nieopłacalności dostępu dla następnych

nieopłacalności dostępu dla następnych
przedsiębiorstw

przedsiębiorstw

w sytuacji zajęcia niszy dynamiczny

wzrost jest mało prawdopodobny

2012-04-16

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Strategia wyspecjalizowanej umięjętności

- cechy

Zajmowanie znaczących nisz

Unikalność nisz

Wybór właściwego momentu wejścia na

Wybór właściwego momentu wejścia na
rynek jako kluczowa umiejętność

rynek jako kluczowa umiejętność

Wymóg umiejętności unikalnej, szczególnej

Wymóg umiejętności unikalnej, szczególnej
i odmiennej

i odmiennej

Konieczność ciągłego doskonalenia

Konieczność ciągłego doskonalenia
umiejętności (Bendix)

umiejętności (Bendix)

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Strategia wyspecjalizowanego rynku

Strategia wyspecjalizowanej umięjętności

Główna różnica pomiędzy strategią

wyspecjalizowanych umiejętności a

wyspecjalizowanych umiejętności a
strategią wyspecjalizowanego rynku

strategią wyspecjalizowanego rynku
polega na tym, że tę I buduje się

polega na tym, że tę I buduje się
wokół produktu lub usługi, zaś tę II

wokół produktu lub usługi, zaś tę II
wokół znajomości danego rynku

wokół znajomości danego rynku

(P. Drucker)

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

właściwości produktu, rynku,

przemysłu

Cel strategii:

przekształcenie wyrobu lub usługi w

coś nowego

coś nowego-- zmiana cech

zmiana cech

ekonomicznych lub wartości

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Specyfika strategii:

Tworzenie klienta poprzez:

Tworzenie użyteczności dla klienta;

Sposób ustalania ceny;

Dostosowanie się do społecznych i

Dostosowanie się do społecznych i
ekonomicznych realiów klienta;

ekonomicznych realiów klienta;

Dostarczanie klientowi tego, co ma dla

Dostarczanie klientowi tego, co ma dla
niego rzeczywistą wartość;

niego rzeczywistą wartość;

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Strategie innowacji

Wg. B.C. Twiss

Źródło: Twiss B.C.,

Managing technological innovation

, Longman 1980 oraz

Systemy wspierania innowacji i

transferu technologii w krajach UE i w Polsce

, Poradnik Przedsiębiorcy, PARP, Warszawa 2003, s. 75

, Poradnik Przedsiębiorcy, PARP, Warszawa 2003, s. 75--77.

77.

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

1. Strategia ofensywna

Wdrażanie innowacji produktowych

Wdrażanie innowacji produktowych
drogą do uzyskania pozycji lidera

drogą do uzyskania pozycji lidera

Doskonalenie właściwości produktów

Doskonalenie właściwości produktów
już istniejących

już istniejących

Wysokie nakłady finansowe na rozwój

Wysokie nakłady finansowe na rozwój
innowacji produktowych

innowacji produktowych

Potencjalne wysokie ryzyko

Potencjalna perspektywa wysokich

Potencjalna perspektywa wysokich
zysków

zysków

2012-04-16

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

2. Strategia defensywna

Strategia szybkiego kopiowania

Strategia szybkiego kopiowania
wprowadzonych innowacji

wprowadzonych innowacji
produktowych (strategia imitacji)

produktowych (strategia imitacji)

Sektor odzieżowy

Sektor odzieżowy
Meblarski

Meblarski
AGD

AGD

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Strategia „drugi

Strategia „drugi--lepszy” (

lepszy” (

second

second--but

but--

better)

Ryzyko niższe niż w przypadku

Ryzyko niższe niż w przypadku
strategii ofensywnej

strategii ofensywnej

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

3. Strategia zakupu licencji

Rozwój przedsiębiorstwa poprzez

Rozwój przedsiębiorstwa poprzez
zakup innowacji od innych firm

zakup innowacji od innych firm
(technologiczne)

(technologiczne)

Ograniczone lub brak nakładów na

Ograniczone lub brak nakładów na
B+R

B+R

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Relatywnie niskie ryzyko

Nowe możliwości związane z

Nowe możliwości związane z
zakupionymi innowacjami technolog.

zakupionymi innowacjami technolog.

Stosowane zarówno przez duże

Stosowane zarówno przez duże
firmy, jak i MSP

firmy, jak i MSP

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

4. Strategia unikania

Zarządzanie przedsiębiorstwem

Zarządzanie przedsiębiorstwem
ukierunkowane na eliminowanie

ukierunkowane na eliminowanie
bezpośrednich „starć” z podmiotami

bezpośrednich „starć” z podmiotami
konkurencyjnymi

konkurencyjnymi

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Badania oraz analiza rynku

Stosowane głównie przez MSP oraz

Stosowane głównie przez MSP oraz
….

….

2012-04-16

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

5. Strategia kreowania rynku

Prowadzone intensywne prace B+R

Prowadzone intensywne prace B+R
ukierunkowane na opracowywanie

ukierunkowane na opracowywanie
oraz wdrażanie innowacji

oraz wdrażanie innowacji
produktowych

produktowych

Wysokie ryzyko (rynku oraz B+R)

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Tworzenie liderów w sektorze

Wysokie ryzyko związane z

Wysokie ryzyko związane z
potencjalna porażką

potencjalna porażką

Duże przedsiębiorstwa (zasoby

Duże przedsiębiorstwa (zasoby
finansowe)

finansowe)

Również przez MSP

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

6. Strategia niezależna

Produkt istniejący

Nowy lub

radykalnie

zmodyfikowany

wyrób

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Cel: unowocześnienie gamy produktów

LT perspektyw osiągania sukcesów

I. strategia niezależna

strategia niezależna

II. Strategia ofensywna

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

7. Strategia pozyskania wysoko

wykwalifikowanych kadr

Zakup licencji

Pozyskanie
wysoko wykw.
pracowników

albo

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

8. Strategia pozyskania innych firm

Pozyskanie
formy
konkurencyjnej

poprzez:

Przejęcie

fuzję

Pozyskanie
wysoko wykw.
pracowników

albo

2012-04-16

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Cel:

zwiększenie przewagi

zwiększenie przewagi
konkurencyjnej

konkurencyjnej

Zabezpieczenie przed konkurentami

Zabezpieczenie przed konkurentami
(nagroźniejszym konkurentem)

(nagroźniejszym konkurentem)

Stosowana przez duże przedsb.

jako strategia innowacji

(W. Chan Kim, R.

(W. Chan Kim, R. Mauborgne

Mauborgne))

‘STRATEGIA

BŁĘKITNEGO

OCEANU’

W. Chan Kim, R.

W. Chan Kim, R. Mauborgne

Mauborgne

, Blue

Blue Ocean

Ocean Strategy

Strategy, „

, „

Leadership

Leadership Excellence

Excellence” p. 20;

” p. 20;

Value

Value Innovation

Innovation: a

: a leap

leap into

into the

the

blue

blue ocean

ocean

, „

, „Journal

Journal of Business

of Business Strategy

Strategy” vol. 26 4/2005, p. 22

” vol. 26 4/2005, p. 22--28;.

28;.

w przeszłości

Podstawowe pytanie: jak zdystansować i

Podstawowe pytanie: jak zdystansować i
pokonac

pokonac rywali biznesowych?

rywali biznesowych?

Konkurencja jako gra o sumie zerowej

Strategia

wygrywam

wygrywam--przegrywasz

przegrywasz

‘krwawa konkurencja’ z innymi

‘krwawa konkurencja’ z innymi
przedsiebiorstwami

przedsiebiorstwami w obrębie istniejących

w obrębie istniejących

sektorów, produktów, przemysłu

Ibidem

Ibidem..

Nowe podejście

Każda organizacja może „wyjść” z gry o sumie

Każda organizacja może „wyjść” z gry o sumie
zerowej i stworzyć BŁĘKITNY OCEAN nowej

zerowej i stworzyć BŁĘKITNY OCEAN nowej
przestrzeni rynkowej

przestrzeni rynkowej

STRATEGIA BŁĘKITNEGO OCEANU

STRATEGIA BŁĘKITNEGO OCEANU wykracza

wykracza

poza tradycyjne konkurowanie poprzez w celu

poza tradycyjne konkurowanie poprzez w celu
stworzenie/otwarcie obszaru nowych możliwości

stworzenie/otwarcie obszaru nowych możliwości

W STRATEGII BŁĘKITNEGO OCEANU

W STRATEGII BŁĘKITNEGO OCEANU
zamiast odbierać rynek/klientów firmom

zamiast odbierać rynek/klientów firmom
konkurencyjnym, tworzy się go

konkurencyjnym, tworzy się go

Ibidem

Ibidem..

STRATEGIA BŁĘKITNEGO

OCEANU

OCEANU--kluczowe aspekty

kluczowe aspekty

Konkurencja z innymi przedsiębiorstwami nie

Konkurencja z innymi przedsiębiorstwami nie
prowadzi do niczego więcej jako do powstania

prowadzi do niczego więcej jako do powstania
krwawego oceanu (

krwawego oceanu (

bloody

bloody ocean)

ocean)

Jest to związane z faktem, iż przedsiębiorstwa

Jest to związane z faktem, iż przedsiębiorstwa
konkurencyjne rywalizują o zmniejszające si

konkurencyjne rywalizują o zmniejszające si

ę zyski

zyski

Żródłem

Żródłem sukcesu jest, nie zwalczanie konkurencji,

sukcesu jest, nie zwalczanie konkurencji,

ale uczynienie jej nieistotną

Można to osiągnąć właśnie poprzez tworzenie

BŁĘKITNYCH OCEANÓW

BŁĘKITNYCH OCEANÓW polegających na nowych

polegających na nowych

możliwościach

W procesie tym kluczową rolę odgrywa

W procesie tym kluczową rolę odgrywa
IINNOWACJA WARTOŚCI !!!!

NNOWACJA WARTOŚCI !!!!

Ibidem

Ibidem.

CZERWONY

CZERWONY BŁĘKITNY

BŁĘKITNY Ocean

Ocean

‘krwawa konkurencja’

Gra o sumie zerowej

Konkurowanie w

Konkurowanie w
istniejącej przestrzeni

istniejącej przestrzeni
rynkowej

rynkowej

Rywalizacja z

Rywalizacja z
przedsiębiorstwami

przedsiębiorstwami
konkurencyjnymi

konkurencyjnymi

Eksploatowanie

Eksploatowanie
istniejącego popytu

istniejącego popytu

Strategia wygrywam

Strategia wygrywam--
przegrywasz

przegrywasz

Czerwony Ocean

Czerwony Ocean
reprezentuje wszystkie

reprezentuje wszystkie
istniejące gałęzie

istniejące gałęzie
przemysłu

przemysłu

Tworzenie nowych

Tworzenie nowych
(błękitnych) oceanów

(błękitnych) oceanów
nowych możliwości

nowych możliwości

Poprzez ten proces

Poprzez ten proces
czynienie konkurencji

czynienie konkurencji
nieistotną

nieistotną

Gra bez sumy zerowej

Strategia wygrywam

Strategia wygrywam--
wygrywasz

wygrywasz

Tworzenie nowego

Tworzenie nowego
popytu

popytu

Błękitny Ocean

Błękitny Ocean
reprezentuje wszystkie

reprezentuje wszystkie
nieistniejące gałęzie

nieistniejące gałęzie
przemysłu, które mogą

przemysłu, które mogą
zostać utworzone w

zostać utworzone w
przyszłości

przyszłości

Ibidem

Ibidem..

2012-04-16

Jak stworzyć BŁĘKITNE

OCEANY

Rozpocząć działalność w kompletnie

Rozpocząć działalność w kompletnie
nowych gałęziach przemysłu

nowych gałęziach przemysłu

Utworzyć błękitne oceany na bazie

Utworzyć błękitne oceany na bazie
istniejących czerwonych oceanów

istniejących czerwonych oceanów

Ibidem

Ibidem..

Przykłady 2 wskazanych powyżej

strategii

Rozpoczęcie działalności w kompletnie nowych

gałęziach:

np. stworzenie portalu

np. stworzenie portalu ebay

ebay,

, allegro.pl

allegro.pl

Utworzenie błękitnych oceanów na bazie istniejących

czerwonych oceanów

1908

1908-- Henry Ford

Henry Ford-- model T

model T

Wybór, jaki klienci mieli do tej pory: furmanka

Wybór, jaki klienci mieli do tej pory: furmanka
konna lub bardzo ekskluzywny i drogi samochód

konna lub bardzo ekskluzywny i drogi samochód

Możliwość, którą im zaoferowano: łatwy w

Możliwość, którą im zaoferowano: łatwy w
użyciu, wiarygodny samochód, dostępny cenowo

użyciu, wiarygodny samochód, dostępny cenowo
dla większości Amerykanów

dla większości Amerykanów

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Strategie zwiększania

innowacyjności

KLASTRY

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Istota pojęcia

CLUSTERS

CLUSTERS
Grona, skupiska

Grona, skupiska

Klaster

Klaster-- geograficzne skupisko wzajemnie

geograficzne skupisko wzajemnie

powiązanych firm, wyspecjalizowanych

powiązanych firm, wyspecjalizowanych
dostawców, jednostek usługowych (…),

dostawców, jednostek usługowych (…),
oraz związanych z nimi instytucji

oraz związanych z nimi instytucji

((

M. Porter)

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Cechy charakterystyczne

Czynniki ekonomiczne powiązane z

Czynniki ekonomiczne powiązane z
czynnikami kulturowymi i społecznymi

czynnikami kulturowymi i społecznymi

Konkurencja i współpraca

Konkurencja i współpraca
przedsiębiorstw w klastrze

przedsiębiorstw w klastrze

Specyfika relacji pomiędzy

Specyfika relacji pomiędzy
poszczególnymi podmiotami

poszczególnymi podmiotami

2012-04-16

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Koncentracja rywali, klientów

i dostawców zwiększa

efektywność i specjalizację

oraz przyśpiesza procesy

innowacyjne

Źródło: Porter M.E., The competitive advantage of nations, Macmillan, Houndmills, basingstoke, hampshire and London 1990, cytuję
za red. Szultka S., Klastry-innowacyjne wyzwanie dla Polski, IBNGR, 2004, s. 9.

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

M.Porter

M.Porter-- „

„

Przewaga narodowa”

Determinanty przewagi narodowej:

1.Szanse

Szanse

2. Czynniki produkcji

3. Przemysły powiązane i wspierające

4. Popyt

5. Rząd

6. Strategia, struktura i współzawodnictwo

firm

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Rodzaje klastrów

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Wg OECD

kryterium podziału:

kształtowanie się procesów

innowacji w klastrach

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Klastry oparte o wiedzę

Farmaceutyki, lotnictwo, chemia

Klastry oparte o korzyści skali

Art.. Masowe, spożywcze, sekt. Samochodowy

Klastry uzaleznione od dostawcy

Meble, rolnictwo, leśnictwo

Klastry wyspecjalizowanych dostawców

Dostawcy sprzętu IT

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Klastry oparte o wiedzę

Wiedza jako kluczowy element i „jądro”

Wiedza jako kluczowy element i „jądro”
klastra

klastra

Dostęp do wyników B+R

Skupienie wokół instytucji badawczych

2012-04-16

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Klastry oparte o korzyści skali

Złożone systemy

Duża skala produkcji

Własne badania prowadzone na

Własne badania prowadzone na
ograniczoną skalę

ograniczoną skalę

Koncentracja na usprawnieniu porcesu

Koncentracja na usprawnieniu porcesu
produkcji

produkcji

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Klastry uzależnione od dostawcy

Import technologii

Meble

Przemysł włókienniczy

metalowy

Usługi

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Klastry wyspecjalizowanych dostawców

Wysoka intensywność B+R

Nacisk na innowacje produktowe

Produkcja elementów składowych do

Produkcja elementów składowych do
systemów produkcyjnych

systemów produkcyjnych

Maszyny, instrumenty, oprogramowanie

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Typologia

wg J. Meyer

wg J. Meyer--Stamer

Stamer

kryterium podziału:

Wielkość oraz struktura

własności podmiotów w

klastrze

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Klastry pokrewne włoskim dystryktom

Klastry pokrewne włoskim dystryktom
przemysł.

przemysł.

2. Klastry „

Klastry „

hub and spoke”

3. Klastry satelitarne

Drucker P., Innowacja i przedsięb.(...),

PWE, Wwa 1992, s. 223

PWE, Wwa 1992, s. 223--271.

271.

Klastry pokrewne włoskim

dystryktom przemysł.

W klastrze dominują MSP

Wysoka specjalizacja

Rywalizacja

Powiązania sieciowe w klastrze

Wysokie zaufanie pomiędzy członkami

Wysokie zaufanie pomiędzy członkami
klastra

klastra

Dolina Krzemowa