Doskonalenie organizacji – zarządzanie zmianą

Doskonalenie organizacji – zarządzanie zmianą.

Panta rhei – wszystko zmienia się

Organizacje powstają i znikają z życia społecznego i gospodarczego. Niektóre z nich zostają
wchłonięte przez konkurentów, inne tworzą „przymierza”, aby wspólnie istnieć i rozwijać się
na rynku. Znamienną cechą współczesnych organizacji jest ich doskonalenie, które prowadzić
ma do rozwoju. Rozwój ten ma często przebieg burzliwy, ale jest on potencjalnie korzystny
dla organizacji, jest procesem planowanych zmian.

Planowana zmiana jest systematycznym dążeniem do przeprojektowania organizacji tak, aby
mogła ona dostosować się do radykalnych zmian w otoczeniu i osiągnąć nowe cele.
Jeżeli spojrzeć na organizację, jako na twór żywy, to łatwo można zauważyć zachodzące stale
w niej niewielkie zmiany, które wynikają z ze zmieniającego się środowiska zewnętrznego
lub wewnętrznego – jest to adaptacja.
Jednak planowana zmiana jest czyś innym: „ Jest to zamierzone projektowanie i wdrażanie
innowacji strukturalnej, nowej polityki lub nowego celu bądź zmiana w filozofii, klimacie lub
stylu działania organizacji” – to jest uczenie się, doskonalenie organizacji.

Doskonalenie organizacji (organization development - OD) jest definiowane, jako planowany
wysiłek, obejmujący całą organizację i kierowany z najwyższego szczebla, który ma
zwiększyć skuteczność organizacji i poprawić jej kondycję poprzez przemyślaną ingerencję w
proces jej funkcjonowania, z wykorzystaniem znajomości nauk behawioralnych.

Rodzaje zmian
Z doskonaleniem organizacji nierozłącznie związana jest zmiana, definiowana jako:
„świadome przedsięwzięcie, mające na celu modyfikację istniejącego stanu rzeczy zgodnie z
postępem nauki, techniki, oczekiwań społecznych. Jest wypełnieniem luki pomiędzy tym, co
jest teraz niedoskonałe, a pożądanym stanem przyszłym.”
Wprowadzane zmiany można najczęściej zaliczyć do następujących kategorii:
- technologiczne, czasem nazywane innowacjami technicznymi – dotyczą procesu, wyrobu,
usługi, oprzyrządowania.
- organizacyjne (strukturalne), odnoszą się do przekształcania polityki organizacyjnej, misji,
celów, funkcji, struktury całości
- społeczne odnoszą się do postaw, przekonań, kultury, kształtowania nowych wzorców
zachowań uczestników organizacji.
Podział ze względu na dynamikę zmiany uwzględnia:
- zmianę ewolucyjną, polegającą na wprowadzeniu wielu mniejszych zmian w ustalonym
ciągu, jest to stałe doskonalenie (Kaizen, lean management).
Ten sposób zmiany organizacji zwykle bardziej odpowiada pracownikom, którzy potrzebują
czasu na dopasowanie się do nowego, ale ze względu na jej stosunkowo powolny proces
potrzebny jest długi okres na dotarcie do założonego celu.
- zmianę rewolucyjną, która jest przeprowadzana albo przebiega szybko, drastycznie, zwykle
pochłania za sobą duże koszty finansowe i także ludzkie (reengineering).

Źródła zmian
Organizacja poddawana jest wpływom środowiska, w którym funkcjonuje. Jest to jej
otoczenie zewnętrzne i wewnętrzna. Z nich płyną do organizacji informacje o potrzebie
zmiany.

Źródłami zewnętrznymi mogą być:
- polityka i gospodarka, jej etapy koniunktury i recesji,
- ekologia i wartości społeczne dotyczące środowiska,
- postęp techniczno-informatyczny, przesyłanie i otrzymywanie informacji kształtujących
nowe oczekiwania
- systemy formalno-prawne,
- konkurencja
Źródła wewnętrzne to:
- naciski uczestników organizacji na zwiększenie ich wpływu na podejmowane decyzje
- presja na skrócenie godzinowego wymiaru pracy,
- silna pozycja związków zawodowych.

Zasady wprowadzania zmian
Wprowadzanie zmian jest procesem trudnym, ponieważ zaburza on już utrwaloną i wyuczoną
rutynę i strukturę, niesie ze sobą pierwiastek nieznanego. Ponadto menedżerowie
wprowadzający zmiany poruszają się w trzech przedziałach czasowych: przeszłości,
teraźniejszości i przyszłości.
Doświadczeni praktycy zmian opracowali listę zasad, o których należy pamiętać podczas
wprowadzania zmian, aby ich wprowadzanie mogło zakończyć się sukcesem.

Zasada współzależności
Zmiana w jednym systemie wpływa na całość organizacji.
Zasada homeostazy
Przetrwanie organizacji wymaga wprowadzenia do niej zmian, ale wymaga także zachowania
względnie stałej równowagi.
Zasada dokładnej diagnozy i istnienia racjonalnej przyczyny
Należy ustalić przyczyny podejmowanych zmian i cele, które chce się osiągnąć.
Skonfrontować strategię organizacji z procesami zachodzącymi w jej środowisku. Analizie
poddaje się wszystkie obszary działania organizacji i jej zasoby.
Zasada stopniowego procesu przemiany
Planowana zmiana powinna być przeprowadzona w właściwym czasie, wymaga
odpowiedniego przygotowania.
Zasada współuczestnictwa
Wprowadzanie zmian wymaga współuczestnictwa wszystkich członków organizacji. Ważny
jest feedback osób, których dotyczą wprowadzane zmiany.
Zasada sił napędowych i hamujących
Zgodnie z teorią pola siły, każde zachowanie jest wynikiem równowagi między siłami
napędowymi i hamującymi.
Siły hamujące, które powodują stabilność organizacji w przypadku wprowadzania zmian są
potencjalnym źródłem oporu. W uproszczeniu można wyróżnić trzy klasy oporów:
1. kultura organizacji – odgrywa rolę w kształtowaniu i utrzymaniu tożsamości organizacji;
pracownicy często identyfikują się z organizacją, wprowadzone, więc zmiany skłonni są
traktować jako zagrożenia.
2. interes własny – mimo identyfikacji z organizacją pracownicy realizują w niej również
własne interesy; wprowadzenie zmian pociąga za sobą okres dostosowawczy, który może
okazać się nieprzyjemny, zanim nastąpi przyzwyczajenie do nowych form pracy.
3. poglądy na cele i strategie organizacji – kiedy, brakuje oficjalnych procedur i zasad
postępowania stwierdzenia misji mogą służyć jako wytyczne działania pracowników;
niekiedy pracownicy nie rozumieją potrzeby nowego celu, ponieważ nie mają dostępu do
pełnych informacji lub tęsknią do „starych dobrych czasów”.

Na szczęście zmianom towarzyszą także siły wspierające, gdyż zmiana stwarza szanse na
poprawę różnych elementów sytuacji pracy.

Procedura zarządzania zmianą
Etapy procesu wprowadzania zmian w organizacji obejmują:

1.  Diagnozę otoczenia zewnętrznego ( makro- i mikrootoczenia)
2.  Diagnozę potencjału organizacyjnego (systemy, ludzie, struktura)
3.  Kwestionowanie dotychczasowego sposobu działania
4.  Planowanie procesu zmian ( dotkliwość, przewidywalność) - etapy okresu

przejściowego:



Szok –unieruchomienie



Niedowierzanie



Depresja



Porzucenie przeszłości



Testowanie (nowe modele zachowań)



Poszukiwanie zrozumienia



Akceptacja -internalizacja

5. Kreowanie kultury promującej zmiany

•Tworzenie wewnętrznej potrzeby zmian
•Inwestowanie w edukację
•Pozyskanie zaangażowania w sprawy organizacji
•Kreowanie wspólnej wizji zmian
•Stymulowanie warunków utrzymujących zmianę
•Umacnianie stylu kierowania ukierunkowanego „na ludzi”

6. Przezwyciężanie oporu wobec zmian przez konsultacje z pracownikami lub

ekspertami, analizę pola sił

7.  Przywództwo (agent zmian)
8.  Destabilizacja status quo
9.  Komunikacja
10. Wybór okresu zmian –okres przejściowy
11. Realizacja zmian
12. Wzmocnienie zmian

K. Lewin przebadał proces skutecznego wprowadzenia zmian i na podstawie zebranych
danych stworzył trójetapowy model procesu zmiany. Model ten uwzględnia:



„rozmrożenie” – spowodowanie, aby konieczność zmiany stała się tak
oczywista dla organizacji, iż łatwo ją dostrzega i akceptuje.



„wprowadzenie zmian” – obejmuje dostrzeżenie i przyjęcie nowych postaw,
wartości i zachowań. Pojawia się agent zmian, który przeprowadza przez
proces organizację, uruchamia procesy identyfikacji i internalizacji.



„ponowne zamrożenie” – utrwalenie nowych wzorców zachowań, dzięki
wspieraniu ich lub wzmocnieniu, aż staną się one nową norma postępowania.

Agent – Rzecznik zmiany

K. Lewin w swoim modelu procesu zmian wyróżnia osobę agenta/rzecznika zmian, jako
ważnego czynnika, który może przysłużyć się do sukcesu wprowadzanych zmian.
Dlatego też warto poświęcić agentowi zmian kilka zdań uwagi.
Rzecznikiem lub rzecznikami zmiany mogą być zarówno osoby z organizacji jak i doradcy
zewnętrzni. Każde z tych rozwiązań ma swoje zalety i jest raczej uwarunkowane złożonością

i czasem trwania procesu zmian. Do długoterminowych i złożonych programów zmian
bardziej przydatni okazują się doradcy z zewnątrz. Dysponują oni specjalistyczną wiedzą i
umiejętnościami. Nie zajmują się sprawami bieżącymi organizacji a są głównie nastawieni na
proces zmiany. Jako osoba z zewnątrz może cieszyć się większym prestiżem i wpływem na
osoby z organizacji. Ostatnim argumentem jest obiektywizm, dzięki któremu łatwiej będzie
pozyskać zaufanie pracowników organizacji.

Strategie wprowadzania zmian
„Es gibt nichts Gutes als man tut es“ (przysłowie niemieckie)

Po szczegółowym zaplanowaniu zmiany należy wprowadzić ją w życie.
Jeden z podziałów podejścia do urzeczywistnienia zmiany wyróżnia:



działanie empiryczno — racjonalne,



działanie normatywno-reedukacyjne,



działanie oparte na władzy.

Strategia empiryczno — racjonalna opiera się na założeniu, że ludzie są racjonalni, zachowują
się i działają zgodnie z interesem własnym, dostosują się do zmiany, jeżeli jest uzasadniona i
jeśli dostrzegą korzyści dla siebie.
Strategia normatywno-reedukacyjna zakłada, że ludzie działają zgodnie z ich poczuciem
zobowiązania wobec norm społeczno-kulturowych. Oprócz racjonalności bardzo ważne są
postawy, wartości, umiejętności, przekonania.
Strategia oparta na władzy i przymusie

sięga do przekonania, że ludzie mniej władni działają

zgodnie z kierunkiem osób mających większą władzę.

Konflikt i radzenie sobie z nim
Każda zmiana w organizacji, zwłaszcza głęboka, może być przyczyną oporu i konfliktów.
Niekiedy osoby uczestniczące w konflikcie mogą być inicjatorami nowych idei i rozwiązań, o
których wprowadzenie zabiegają.

Na częstotliwość pojawiania się konfliktów oraz sposób ich wykorzystania w zarządzaniu
organizacją wpływa także czynnik związany z kulturą organizacyjną. Dotyczy to kwestii
poczucia sprawiedliwości, poprawności i jawności procesów w instytucji.

Rozpoznanie konfliktu i kontrolowanie jego przebiegu staje się dla menedżera lub rzecznika
zmiany funkcją tak samo ważną jak planowanie, koordynowanie czy nadzór.
W zarządzaniu istnieją zwolennicy wywołania sytuacji konfliktowych, aby poprzez
odpowiednie sterowanie nimi doprowadzić do zamierzonych celów, jest to tzw. zarządzanie
przez konflikt.
Należy pamiętać, iż konflikt to nie zwykła różnica zdań, poglądów, ale świadome
przeżywanie silnych emocji, jak irytacja, agresja, złość, nienawiść. Emocje te przeszkadzają
w spokojnym, rzeczowym myśleniu i działaniu. Dlatego też, aby zarządzać przez konflikt,
celem wywołania pozytywnych zmian w funkcjonowaniu organizacji, należy być do tego
dobrze przygotowanym.
Niekontrolowane spory osłabiają skuteczność działania i powodują powstanie negatywnych
zjawisk, takich jak strata czasu, osłabienie jakości decyzji, utrata wykwalifikowanych
pracowników, zły obraz organizacji, obniżenie motywacji do pracy, absencje i sabotaż.

Agent zmiany lub kierownik wprowadzający zmiany powinien dokładnie poznać strony
konfliktu. Narzędziem ułatwiającym zapoznanie się z punktami zapalnymi oraz silnymi i
słabymi stronami uczestników konfliktu są tzw. mapy konfliktu.
Mapa konfliktu jest zazwyczaj dobrym punktem wyjścia do porozumienia, ponieważ
daje szansę na:

• odpowiednio wczesne rozpoznanie sytuacji jako tylko pozornie spornych,
• wzmożenie wzajemnej komunikacji między stronami,
• uniknięcie błędów percepcyjnych w postrzeganiu drugiej strony konfliktu

Przykładowe pytania, na które pozwala odpowiedzieć mapa konfliktu:
- O jakie moje potrzeby chodzi? O jakie potrzeby drugiej strony chodzi?
- Jakie są moje cele i priorytety?  Jakie są lub mogą być ich cele i priorytety?
- Jakie naczelne wartości wchodzą w grę z mojego punktu widzenia? Jakie naczelne wartości
wchodzą tu w grę z ich punktu widzenia?
- Jak odbieram drugą stronę?  Jak oni mnie odbierają?
- Jakie stereotypy wobec nich stosuję?  Jakie stereotypy mogą wobec mnie zastosować?
- Co ja mogę stracić?  Co oni mogą stracić?
- Co ja mogę zyskać?  Co oni mogą zyskać?
- Co wiem o ich perspektywie patrzenia na ten konflikt? Co wiedzą o pobudkach mojego
działania?
- Czy mam coś przeciwko drugiej stronie? Czy druga strona ma coś przeciwko mnie?
- Jak oceniam nasze wzajemne relacje niezależnie od problemu? Jak oni mogą oceniać nasze
wzajemne relacje?
- Czy ja im ufam?  Czy oni mi ufają?
- W jakim stopniu gotowy jestem na współpracę z nimi?  W jakim stopniu oni mogą być
gotowi do współpracy ze mną?
- Co konkretnie mogę zrobić? Na co mogą się zgodzić?
- Kiedy, gdzie mogę się z nimi spotkać?  Kiedy, gdzie oni mogą się ze mną spotkać?

Jak już wspomniano istnieją zwolennicy zarządzania przez konflikt. Uważają oni, iż
stymulowanie konfliktu może przynieść lepsze wyniki niż jego łagodzenie. Sytuacje mało
konfliktowe pojawiają się wśród ludzi, którzy boją się wprowadzanych innowacji. Zamiast
poszukiwania nowych, lepszych sposobów działania, biernie zgadzają się na istniejący stan,
pomijają wydarzenia, zachowania i informacje, które mogłyby pobudzić ich do lepszej pracy,
a tym samym organizację do rozwoju.
Do metod stymulowania konfliktu należą:
• Wprowadzenie ludzi z zewnątrz (nawet ludzi, których normy i wartości odbiegają od normy
dla „wstrząśnięcia" jednostką).
• Postępowanie wbrew regułom, np. pozbawienie poszczególnych osób lub grup informacji,
które do nich zwykle docierają, albo włączenie nowych grup do informacyjnej sieci. Może to
zmieniać podział władzy i w ten sposób stymulować konflikt.
• Zmiana struktury organizacyjnej, tj. rozbicie dawnych zespołów roboczych i działów oraz
ich reorganizacja, w taki sposób, aby uzyskały nowych członków i nowe zadania. Stan ten
może doprowadzić do okresu niepewności, a później przystosowania.
• Zachęcanie do współzawodnictwa - obietnice nagród, wyróżnień i premii za osiągnięcia
sprzyjają współzawodnictwu.
• Wybór odpowiednich kierowników; kierownicy autorytarni, niedopuszczający pracowników
do wyrażania swoich, nierzadko sprzecznych opinii, często doprowadzają do bierności swoich
podwładnych.
Następnym krokiem po stymulowaniu konfliktu jest utrzymanie go na umiarkowanym
poziomie. Konflikt o umiarkowanym napięciu jest wręcz wyrazem zdrowia instytucji i może
mieć pozytywne konsekwencje. Może on powodować wzrost motywacji, energii i
zaangażowania pracowników, jak również sprzyjać innowacyjności jednostek i systemu z
racji pojawienia się różnorodnych punktów widzenia i wzmożonego poczucia potrzeby
ulepszeń.

Każdy konflikt postrzegany konstruktywnie może pełnić następujące funkcje:
• motywacyjną, gdyż zmusza do aktywności, polepszania rzeczywistości oraz
krytycznego spojrzenia na siebie i organizację,
• innowacyjną, ponieważ powoduje potrzebę zmian oraz poszukiwania najlepszych
rozwiązań,
• identyfikacyjną - sprawiającą, że ludzie lepiej poznają siebie, swoje mocne i słabe strony
oraz integrują się wokół celu,
• eksploracyjną, dzięki której mogą być wzięte pod uwagę inne cele i opcje, pojawiające
się wątpliwości czy dodatkowe dane, które wcześniej nie były znane bądź uwzględnione.
Ostatnim elementem kierowania konfliktem jest rozwiązywanie konfliktu. Ten sposób
zarządzania konfliktem powinien być wprowadzony wtedy, kiedy poziom konfliktu zagraża
organizacji, rozbija spójność zespołów, niszczy klimat organizacyjny.
Nierozwiązane konflikty, wprowadzając atmosferę napięcia i niepokoju, dezorganizują proces
pracy, opóźniają wykonanie zadań, obniżają efektywne osiąganie celów organizacji, a
ponadto stają się przyczyną nadmiernej fluktuacji i absencji chorobowej.
Zbyt długo utrzymujący się konflikt o znacznym zasięgu może prowadzić do kryzysu!

Nowoczesne metody rozwiązywania konfliktów oparte są na współdziałaniu. Istotą tych
metod jest zasada „bez porażek", czyli przyjęcie założenia, że konflikty nie muszą prowadzić
do strat, ale mogą przynosić korzyści zaangażowanym podmiotom (opcja win-win).
Metoda ta pozwala rozwiązać konflikt w sposób przynoszący obopólne zaspokojenie potrzeb.
Może być stosowana w sytuacji, gdy strony, między którymi zaistniał konflikt potrzeb,
szanują się nawzajem. Wymaga ona aktywnego poszukiwania rozwiązania, które będzie
możliwe do przyjęcia przez obie strony. Wykorzystując metodę bez porażek w
rozwiązywaniu konfliktów, należy stosować następujące kroki:
• rozpoznanie i określenie przyczyn konfliktu,
• poszukiwanie rozwiązań,
• ocena możliwych rozwiązań,
• podjęcie decyzji,
• wprowadzenie decyzji w życie,
• ocena rozwiązania.

Wprowadzając zmiany w organizacji należy pamiętać, iż podmiotem zmian w ramach
doskonalenia organizacji jest człowiek, który jest najważniejszy w organizacji, uczestniczy w
organizacji i pragnie się rozwijać, doskonalić, jest pracownikiem organizacji i chce być
akceptowany przez innych członków. Organizacja natomiast oraz jej sposób zaprojektowania
i funkcjonowania wpływają na zachowanie się w niej jednostek i grup.

Źródła:
Kierowanie, J.A.F. Stoner, R.E Frejman, D.R.Gliert, PWE, Warszwa 1998
Zarządzanie w opiece zdrowotnej, M. Kautsch, M. Whitfield, J. Klich, Wydawnictwo
Uniwersytety Jagiellońskiego, Kraków 2001
Nowoczesne metody i koncepcje zarządzania, J. Brilman, PWE, Warszawa 2002
Współczesne Koncepcje i metody zarządzania, K. Zieniewicz, PWE, Warszawa 2009
Zarządzanie w pielęgniarstwie, A. Ksykiewicz-Dorota, Wydawnictwo Czelej, Lublin 2005
internet