1 

 

 

 

 

 

TRIKI NEGOCJACYJNE 

 

Jedn  ze sztuczek stosowanych podczas negocjacji płacowych jest celowa pomyłka w postaci 

nieznacznych  zmian  wprowadzanych  do  umowy  w  czasie  negocjacji  -  bez  wiedzy  strony 

przeciwnej. Jest to zagrywka bezczelna, ale przewa nie skuteczna: niewiele osób cierpliwie 

czyta  cały  kontrakt  po  ka dej  rozmowie  negocjacyjnej,  szczególnie,  gdy  ma  on  kilkana cie 

stron. Jedna strona wysyła do drugiej projekt umowy z adnotacj  o proponowanych zmianach, 

np.  w  rozdziale  dotycz cym  sposobu  płatno ci.  "Zapomina"  jednak  doda ,  e  w  innym 

miejscu  usuni to  akapit  dotycz cy  na  przykład  zobowi zania  si   do  pokrycia  kosztów 

leczenia.  

 

Innym  trikiem  stosowanym  w  negocjacjach  jest  tak  zwane 

oskubywanie  (inaczej  zwane 

metod   salami).  Polega  na  wymuszaniu  kolejnych,  niewiele  znacz cych  ust pstw,  które  

w sumie stanowi  jednak bardzo powa ne ust pstwo. Przedstawiciel Handlowy danej firmy  

w  trakcie  rozmowy  dotycz cej  poza-finansowych  metod  gratyfikacji  mo e  przykładowo 

powiedzie : „Skoro otrzymuj  od was zwrot kosztów za paliwo to mo e zaproponujecie mi 

słu bowy  samochód?”  Je li  pracodawca  przystanie  na  tak   propozycj   najprawdopodobniej 

kolejnym  daniem b dzie przydział słu bowego mieszkania. 

 

Mo na  tak e  stosowa   tak  zwan  

eskalacj   da .  Stosuje  si   j ,  gdy  wymagania  strony 

przeciwnej rosn , za ka dym razem stanowi c podstaw  do zerwania rozmów. "Panie Nowak, 

doszli my  do  porozumienia  w  tak  wielu  kwestiach,  chyba  nie  pozwolimy,  by  negocjacje 

zostały zerwane z powodu marnych kilkuset złotych?" - zapewne w takiej sytuacji pracownik 

przestraszony wizj  zerwania rozmów dotycz cych pracy ch tnie zgodzi si  na takie „małe 

ust pstwo” nawet je li oznaczałoby to znaczne zani enie wynagrodzenia. Z reguły, bowiem 

rozmowa  nigdy  nie  ko czy  si   na  jednym  ust pstwie.  Sytuacja  mo e  oczywi cie  wygl da  

odwrotnie.  Strategiczny  sprzedawca,  wypracowuj cy  najwy szy  współczynnik  sprzeda y 

mo e dzi ki takiej sztuczce nieracjonalnie podnosi  swoje wynagrodzenie.  

 

Bardzo  cz sto  uczestnicy  negocjacji  pragn  

zmi kczy   drug   stron ,  wystawiaj c  jako 

negocjatora  osob   o  powa nie  brzmi cym  tytule,  znan   osobisto   czy  eksperta  w  danej 

dziedzinie.  Zazwyczaj  post puj   tak  pracodawcy  w  celu  pozyskania  wa nego  pracownika. 

Najwa niejszy jest tu efekt psychologiczny. Je li jedn  ze stron b dzie przykładowo dyrektor 

Generalny działu HR- pracownik b dzie bardziej skłonny do akceptowania wszystkiego, ni  

gdyby  był  ni   szeregowy  pracownik  tego  działu.  Oczywi cie  nie  mówimy  tu  o  przypadku 

gdzie obecno  takiej osoby jest niezb dna z uwagi na rang  zatrudnianej osoby.  

 

Kolejn  cz sto stosowan  technik  jest tak zwany 

front wschodni. Polega na stawianiu osoby 

przed  trudnym  wyborem  pomi dzy  zgod   na  dania  lub  zagro eniami  wynikaj cymi  z  jej 

braku.  Przykładowo  pracodawca  mo e  poda   jako  dwa  jedyne  mo liwe  terminy  spotkania 

pi tek  wieczór  albo  sobot   rano,  wiedz c  uprzednio,  e  w  sobot   pracownik  z  jakiego  

powodu nie b dzie si  mógł pojawi . W takiej sytuacji automatycznie zaakceptuje on pi tek 

wieczór,  pomimo,  i   po  całym  tygodniu  pracy  b dzie  z  pewno ci   zm czony.  Jego  stan 

psychofizyczny mo e pomóc pracodawcy w wynegocjowaniu jak najkorzystniejszych, z jego 

punktu widzenia, warunków. 

 

2 

 

Osoby bior ce udział w negocjacjach wynagrodzenia po raz pierwszy zupełnie nie doceniaj  

wagi  otoczenia,  w  którym  b d   prowadzone  rozmowy.  Tym  samym  podatne  s   na  celowo 

budowan   przez  drug   stron  

presj   psychiczn .  Do  standardowych  technik  maj cych 

poirytowa   i  wyczerpa   psychicznie,  nale y  zmuszanie  osoby  do  rokowa   w  zimnym  lub 

rozgrzanym pomieszczeniu, w oparach papierosowego dymu lub w hała liwym otoczeniu. Ta 

technika  cz ciej  stosowania  jest  przez  pracodawców,  gdy   to  oni  zazwyczaj  kontroluj  

przebieg  i  miejsce  rozmowy.  Pracodawca  mo e  przykładowo  posadzi   pracownika  plecami 

do  drzwi,  które  nieustannie  zamykaj   si   i  otwieraj .  Wszystko  to  ma  odwróci   uwag   od 

tematu negocjacji i pozwoli  na wymuszenie dodatkowych ust pstw, lub pomini cie pewnych 

zobowi za .  

 

Zarówno  pracownicy  jak  i  pracodawcy  stosuj  

presj   czasu.  Wyst puje  ona  zazwyczaj  

w formie tzw. nieprzekraczalnego terminu zako czenia negocjacji lub  w formie opó niania 

rozmów, a  do momentu, gdy przedstawione zostan  ostateczne  dania. Trik ten stosuje si  

cz sto wobec osoby bezrobotnej. Wywieranie presji czasowej spowoduje najprawdopodobniej 

w takim przypadku zgod  na wszystkie warunki w celu jak najszybszego podpisania umowy. 

Metoda  ta  mo e  mie   tak e  zastosowanie,  gdy  pracodawca  dysponuje  wiedz   dotycz c  

ogólnej  sytuacji  finansowej  rodziny  pracownika.  Przykładowo  pracownik  mógł  jaki   czas 

temu zaci gn  kredyt na dom, który teraz regularnie musi spłaca . Pracodawca wiedz c o 

tym mo e to wykorzysta . B d c pewnym,  e pracownik nie mo e zrezygnowa  z pracy ze 

wzgl du na zobowi zania finansowe, mo e on przykładowo odmówi  mu podwy ki. 

 

Powszechn   form   tak  zwanych  chwytów  poni ej  pasa  jest 

rozmy lne  oszustwo.  Jedna  ze 

stron podaj c fałszywe informacje, wprowadza drug  w bł d, co pozwala jej na osi gni cie 

zaplanowanego  celu.  Taka  technika  wyst puje  cz sto,  gdy  pracodawca  nie  chc c  ponie  

wynagrodzenia  wymawia  si   rzekom   zł   sytuacj   firmy.  Ma  to  miejsce  zwłaszcza  

w  wypadku  pracowników  maj cych  niewiele  wspólnego  z  działem  ksi gowo ci.  Tacy 

pracownicy  nie  s   dobrze  zorientowani  w  rzeczywistej  sytuacji  przedsi biorstwa  

i niejednokrotnie daj  wiar  fałszywym faktom.  

   

Najbardziej bezpo rednia metoda zdominowania oponenta to 

frontalny atak. Ma on na celu 

podwa enie  wiarygodno ci  oponenta,  wytkni cie  bł dów  w  jego  wnioskowaniu, 

niekonsekwencji lub braku spójno ci w my leniu. Na szcz cie w negocjowaniu wynagrodze  

ten trik jest rzadko stosowany. 

 

Cz sto z kolei pracodawcy posługuj  si  tak zwan  

obietnic  w raju, czyli wskazywaniem na 

korzy ci,  jakie  rzekomo  si   pojawi ,  gdy  druga  strona  wyka e  wol   ust pstw.  Zamiast 

negocjowa   rzeczywiste  wynagrodzenie  zawarte  w  umowie,  pracownik  zostaje  dosłownie 

oczarowany  pi kn ,  ale  do   niejasn   wizj   przyszłych  awansów  i  premii.  Nie  chodzi  tu 

bynajmniej  o  jasny  system  motywowania  pracowników  oparty  na  przyznawaniu  premii 

zale nej od wyniku. Metoda ta odnosi si  do sytuacji, w której pracownik nie dostaje  adnych 

konkretnych deklaracji w kwestii sposobów wynagradzania. Obietnice wysokich zarobków s  

co  prawda  bez  pokrycia,  ale  ich  wizja  zach ca  pracownika  do  tego  aby  obni ył  on  swoje 

pocz tkowe  dania.  

 

Inna  technika  opiera  si   na  pozyskiwaniu  sympatii  drugiej  strony  poprzez  wskazanie 

podobie stw  pomi dzy  obiema  osobami.  Nie  zawsze  jest  to  oczywi cie  technika 

manipulacyjna, a samo nawi zywanie kole e skich stosunków, jest w pracy jak najbardziej 

po dane. Gdy jednak chodzi o technik  nazywan  

wspólnot  psychiczn  chodzi w niej nie 

 

3 

o  nawi zanie  przyjaznych  relacji,  ale  o  wykorzystanie  drugiej  strony.  Negocjuj c 

wynagrodzenia pracodawcy cz sto spoufalaj  si  z pracownikiem wskazuj c na ich wspólne 

cechy. To skrócenie dystansu i przej cie na nieformalny ton mog  okaza  si  dla pracownika 

nieopłacalne.  Pracodawca  korzystaj c  z  miłej  atmosfery  mo e  zani y   warto   danego 

stanowiska:  „Wiesz Jasiu  jak  to jest,  musimy  sobie  nawzajem  pomaga ,  dlatego  wierz ,  e 

mnie zrozumiesz i zgodzisz si  na te warunki. W ko cu gramy w tej samej dru ynie.” Tak 

potraktowany  pracownik  mo e  poczu   si   zaszczycony  i  nie  zwróci   uwagi  na  meritum 

rozmowy, którym s  wła nie warunki wynagrodzenia.  

 

Popularna  metoda  manipulowania  przebiegiem  negocjacji  nazywana 

wóz  albo  przewóz, 

opiera si  na skłanianiu do podj cia decyzji bez jakiejkolwiek dyskusji. W ko cowym etapie 

negocjacji  wynagrodze   jedna  ze  stron  mo e  postawi   ultimatum:  „Zgadzasz  si   na  te 

warunki albo nici z umowy”. W takiej sytuacji czasu na decyzje jest zazwyczaj bardzo mało. 

Osoba  postawiona  w  takiej  przysłowiowej  podbramkowej  sytuacji  najcz ciej  widzi  tylko 

dwa wyj cia – odst pienie od negocjacji, albo przystanie na warunki.  

 

Triki manipulacyjne pozwalaj  równie  skutecznie broni  ust pstw. Metody te sprowadzaj  

si  do tego,  e raz wynegocjowane warunki nie ulegaj  zmianie. Wypracowane wspólnie, w 

trakcie rozmowy rekrutacyjnej, warunki płacowe nie s  renegocjowane nawet przy kolejnym 

przedłu aniu kontraktów, bo pracodawcy ka dorazowo stosuj  który  z trików. Pomagaj  w 

tym takie taktyki defensywne jak:  

•  odwrócenie ról – postawienie drugiej osoby we własnym poło eniu, w taki sposób, aby 

dostrzegła  trudno ci  i  brak  mo liwo ci  czynienia  ust pstw.  Jest  to  taktyka  podobna  do 

wspólnoty psychologicznej z tym,  e ty nacisk poło ony jest na wykorzystywanie empatii 

drugiej  strony.  Pracownik  mo e  na  przykład  d y   do  zawy enia  premii  wi tecznej 

opowiadaj c  pracodawcy  o  swojej  wieloosobowej  rodzinie,  w  której  ka dy  czeka  na 

sowite prezenty. 

•  ograniczone  pełnomocnictwo  –  oparte  o  wskazanie  własnej  bezsilno ci  wobec  braku 

mo liwo ci  działania,  przy  jednoczesnej,  wielokrotnie  podkre lanej  woli  kooperacji 

(zazwyczaj  nieprawdziwej).  Zasłanianie  si   polityk   firmy  jest  cz sto  u ywanym 

frazesem  przy  stosowaniu  tej  techniki.  Przykładowo  w  danej  firmie,  w  której  zarobki 

odbiegaj   od  przeci tnego  wynagrodzenia  pracownicy  s   przez  szefa  informowani,  e 

mimo jego ch ci podwy szenia im pensji nie mo e on tego zrobi  z uwagi na strategiczne 

cele  firmy.  Oczywi cie  ani  szczegóły  polityki  ani  strategii  nie  s   w  takim  przypadku 

wyjawiane. 

•   nacisk trzeciej strony – działaj cy na zasadzie wskazania osób (lub okoliczno ci), które 

uniemo liwiaj   swobodne  poruszanie  si   po  kontinuum  negocjacji.  Taka  sytuacja  ma 

cz sto  miejsce  w  spółkach  córkach,  lub  przedsi biorstwach  z  udziałem  kapitału 

zagranicznego.  Pracodawcy  negocjuj c  wynagrodzenie  wskazuj   na  naciski  ze  strony 

współudziałowców, uniemo liwiaj ce zmian  warunków umowy. 

 

W  omawianych  przykładach  modelu  negocjacji  opartych  na  manipulacjach  kompromis  jest 

mo liwy  wył cznie  dzi ki  ust pstwom  jednej,  b d   drugiej  strony.  Jedna  ze  stron  mo e 

oczywi cie  respektowa   tutaj  zasad   „co   za  co ”.  Jednak,  mimo,  e  zasada  ta  powinna 

opiera   si   na  zadowoleniu  obu  stron,  w  tym  wypadku  jest  traktowana  jako  narz dzie 

wywierania nacisku. Najprostszym przykładem jest deprecjonowanie ust pstw poczynionych 

przez partnera negocjacji, a wyolbrzymianie znaczenia własnych „po wi ce ”, jako wyrazu 

dobrej  woli  i  ch ci  kooperacji.  Oto  przykładowy  dialog  negocjacji  płacowych  opartych  

o ust pstwa tylko jednej ze stron, z wyst puj c  dodatkowo presj  czasow . 

 

 

4 

Pracownik: Przepraszam dyrektorze, czy mogliby my chwil  porozmawia ? 

Pracodawca:  Słucham  panie  Nowak,  ale  z  góry  uprzedzam,  e  mam  tylko  5  minut,  zaraz 

wychodz  na zebranie.

 

Pracownik:  Dzi kuj ,  dyrektorze.  Chodzi  o  moj   premi .  W  cało ci  zrealizowałem  plan 

sprzeda y za ten miesi c, wi c chyba na ni  zasługuj ?

 

Pracodawca:  Przecie   dostał  pan  ju   w  tym  miesi cu  bony  wi teczne  a  na  dodatek 

pomy lałem specjalnie o panu i kazałem wymieni  u pana komputer.

 

Pracownik: Tak, dzi kuj , ale je li chodzi o wyniki... 

Pracodawca: Doprawdy daj  panu komputer bony towarowe i jeszcze panu mało? Wcale nie 

musiałem zleci  tej wymiany w tym miesi cu. A w innych firmach bony wydaje si  nieraz 

dopiero w ostatni dzie  przed  wi tami. Ale ja o pa stwa zadbałem, mam na uwadze wasze 

dobre samopoczucie.

 

Pracownik: Tak wszyscy to wiedz  dyrektorze jednak e... 

Pracodawca:  A  tak  na  marginesie  to  przecie   podniesiono  w  tym  miesi cu  obowi zuj ce 

wyniki sprzeda y. No gdyby wyrobił pan i za zeszły miesi c obowi zuj c  w tym miesi cu 

norm  to inaczej by my rozmawiali, ale w tej sytuacji sam pan rozumie. 

Pracownik: A gdybym w przyszłym miesi cu nadrobił te wyniki? 

Pracodawca: Tak... My l ,  e w tedy mo emy porozmawia , prosz  si  do mnie zgłosi  w 

przyszłym miesi cu po rozliczeniach za wypracowane wyniki.  

 

Powy szy przykład ilustruje, jak manipuluj c rozmow  jedna ze stron mo e odnie  korzy  

kosztem  drugiej.  Nie  ma  jednak  sytuacji  nie  do  rozwikłania,  a  kluczem  do  nieulegania 

podst pnym  taktykom  jest  wiedza  z  zakresu  negocjowania  reguł  i  rozmów  opartych  na 

schemacie wygrana-wygrana. 

 

Aleksandra Badura 

wynagrodzenia.pl 

 

Bibliografia 

1.

  http://edukacjaprawnicza.pl/pliki/materialy_seminaryjne_fortuna.pdf 

2.

  Fisher, R. i Ury, W. Dochodz c do TAK, PWE:2000  

3.

  Ury, W. Odchodz c od NIE, Warszawa, PWE: 1995.