podstawy zarządzania ćw

Temat 1

1.POJĘCIA PODSTAWOWE

Stertowanie: wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu na inny w celu otrzymania takich zmian przebiegu procesu zachodzącego w przedmiocie sterowania lub stanu sterowanego w danej chwili, które uważa się za pożądane. Charakterystyczne cechy sterowania:

Trzy rodzaje systemów sterowania:


Kierowanie: jest procesem dobrowolnego lub wymuszonego ograniczenia swobody działań ludzi, realizowanym dla osiągnięcia powodzenia działania zbiorowego. Istotą tego procesu jest koordynacja zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie.

Zakres niezbędnej koordynacji działań wykonywanych przez kierującego będzie zależał od:

  1. Charakteru procesu działania zespołowego

  2. Poziomu i struktury motywacji uczestników działania zespołowego

  3. Poziomu i struktury kwalifikacji członków zespołu


Zarządzanie: zarządzający jest kierownikiem o szczególnym zakresie uprawnień i odpowiedzialności. Jego zadania koordynujące odnoszą się nie tylko do zachowań ludzi, lecz także do „ zachowań” organizacji rozumianej jako twór złożony z ludzi i technicznych środków działania.


Administrowanie: Ograniczenia uprawnień kierowniczych dotyczą przede wszystkim pozbawienia praw do samodzielnego decydowania o celach i sposobach wykorzystania zasobów organizacji działania zespołowego. Kierujący jest wówczas wykonawcą decyzji narzuconych przez instancję nadrzędną. Ze względu na ograniczoną możność utożsamiania się kierującego z celami formułowanymi bez jego udziału, organ zwierzchni stara się zapewnić sobie sprawne funkcjonowanie podległego obszaru poprzez precyzyjne określenie standardów wyników i procedur zachowań. Tak ukształtowany sposób kierowania nazywamy administrowaniem.


Organizacja: grupa ludzi, która współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Organizacja:


2.DZIAŁANIE ZORGANIZOWANE

Działanie zorganizowane jest działaniem zmierzającym do określonego celu, odznaczającym się systematycznością postępowania, którą charakteryzuje zachowanie kolejności etapów działania. Kolejność tych etapów określa cykl działania zorganizowanego, zwany również cyklem organizacyjnym. W cyklu działania zorganizowanego, który jest niejako wzorcem postępowania, można wyodrębnić następujące etapy:

—  określenie celu działania,
—    opracowanie planu działania,
—    przygotowanie warunków i środków,
—    wykonanie zadania,
—    kontrola wyników działania i wyciągnięcie wniosków.

Określenie celu działania powinno być dokładne i jednoznaczne, gdyż jest to istotnym warunkiem osiągnięcia tego celu. Cel musi wyraźnie określać, co chce się uzyskać w wyniku działania oraz jakie czynności i dlaczego będzie się wykonywać.
Plan działania określa środki i sposoby wykonania zadania, dzieli zadania cząstkowe na wyznaczone komórki organizacyjne, zapewnia koordynację działania oraz określa terminy wykonania.


3.CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO

  1. Określenie celu działania

  2. Opracowanie planu działania

  3. Przygotowanie warunków i środków

  4. Wykonanie zadania

  5. Kontrola wyników działania i wyciągnięcie wniosków


Planowanie i podejmowanie decyzji ( określenie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia)

Organizowanie( określenie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów)

Przewodzenie- kierowanie ludźmi (motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji)

Kontrolowanie ( obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów)


Temat 2 KIEROWANIE

1.ROLE KIEROWNICZE

Wg H. Mintzberga:

ROLE KIEROWNICZNE



ROLE INTERPERSONALNE ROLE INFORMACYJNE ROLE DECYZYJNE

1.Lider 1.Minitor 1.Przedsiębiorca

2.Reprezentant 2.Rozpowszechniacz 2.Regulator

3.Łącznik 3.Rzecznik 3.Dysponent

4.Negocjator


Role interpersonalne

  1. Przywódca – Lider: kształtuje postawy podwładnych, gra na emocjach. Motywuje i pobudza podwładnych. Zatrudnia, szkoli.

  2. Reprezentant: pełni funkcje ceremonialne. Buduje pozytywny wizerunek w stosunku do otoczenia. To funkcja Public Relations, utrzymywania dobrych relacji z otoczeniem firmy.

  3. Łącznik – Integrator: kształtuje integracje emocjonalną i materialną. Powoduje integrację interesów podwładnych i firmy. Buduje sieć kontaktów zewnętrznych i wewnętrznych. Godzi sprzeczności w wiązce celów firmy.


Role informacyjne:

  1. Monitor: pozyskuje informacje do procesu zarządzania. Monitoruje sprawność funkcjonowania firmy. Buduje system zintegrowanego zarządzania – SIK

  2. Propagator: tworzy i przekazuje informacje na zewnątrz oraz swoim Podwładnym. Dekretuje posiadane informacje, przetwarza je, adresuje do odbiorców po ich selekcji. Tworzy systemy obiegu informacji – obiegu dokumentów.

  3. Orzecznik: jest rzecznikiem władzy wobec podwładnych i podwładnych wobec kierowników. Pełni więc dwojaką rolę. Występuje jako podwładny i przełożony. Reprezentuje podwładnych wobec firmy i firmę wobec podwładnych.


Role sterujące-decyzyjne:

  1. Inicjator (przedsiębiorca): dotyczy najwyższych szczebli w hierarchii. Przedsiębiorca to menadżer na własny rachunek, na własne ryzyko. Menadżer często pracuje na ryzyko i rachunek innych, no. Dyrektor banku, prezes JSSP.

  2. Regulator: koryguje przebieg procesów w otoczeniu w chwili wystąpienia zakłóceń. Bieżąco koryguje procesy i zachowania podwładnych. Tworzy warunki żeby ludzie mogli pracować.

  3. Negocjator: menedżer funkcjonuje w otoczeniu-środowisku organizacji. Zarządzanie to negocjowanie z partnerami.

INTERSARIUSZE organizacji:

- wewnętrzni: kadra pracownicza, związki zawodowe, grupy interesów

- zewnętrzni: banki, urzędy, klienci, dostawcy.

  1. Dysponent: dysponuje środkami do realizacji zadań. Ma prawo do rozporządzania i użytkowania majątkiem. Rozdziela zadania podwładnym, alokuje zasoby wewnątrz firmy. Przydziela uprawnienia, określa zadania i odpowiedzialność.


2.STYLE KIEROWANIA


STYLE KIEROWANIA


POTENCJALNY RZECZYWISTY


Potencjalny styl kierowania jest zbiorem metod i technik oddziaływania kierownika na podwładnych, który jego zdaniem winien być stosowany dla najsprawniejszego wywiązania się z akceptowanych ról przełożonego.

Tak wypracowany styl ma charakter potencjalny, gdyż w ten oto sposób kierownik ma zamiar postępować.

W wyniku korekt potencjalnego stylu zarządzania kształtuje się styl rzeczywisty.

Rzeczywisty styl kierowania to system metod i technik oddziaływania kierownika na podwładnych, który jest faktycznie stosowany ze względu na aktualne cele postawione kierownikowi przez jego zwierzchników oraz warunki, w których przyszło je realizować.

Rzeczywisty styl kierowania należy traktować jako swego rodzaju kompromis między stylem potencjalnym a zmiennymi interweniującymi, które kierownik wziął pod uwagę, dostosowując wyjściowy model oddziaływania na podwładnych do rzeczywistych warunków kierowania.


Nastawienie na pracowników określenie zachowań kierownika, który akceptuje stosunki międzyludzkie. Osobiście interesuje się potrzebami swoich pracowników i godzi się z występowaniem indywidualnych różnic między członkami grupy.


Nastawienie na produkcję określenie zachowań kierownika, który kładzie nacisk na techniczne czy zadaniowe aspekty pracy, troszczy się głównie o doprowadzenie do wykonania zadań grupy i traktuje jej członków jako środek do osiągnięcia tego celu.


Siatka kierownicza

O stylu kierowania decydują dwa czynniki:


Na tej podstawie zbudowali siatkę kierowniczą i wyróżnili w niej 5 stylów kierowania:

8 STYLÓW REDDINA

  1. Dezerter

  2. Biurokrata

  3. Autokrata

  4. Życzliwy autokrata

  5. Misjonarz

  6. Rozwojowiec

  7. Kompromista

  8. Administrator


S eparujący się:


Poświęcający się:



Towarzyski:

Z integrowany:

3.ŹRÓDŁA WŁADZY, AUTORYTET FORMALNY I NIEFORMALNY, PRZYWÓDZTWO

Sprawowanie władzy wynika z kilku podstawowych źródeł:

- władzy formalnej - związana jest z pozycją formalną w strukturze, odnosi się do prawa definiowania zadań dla podwładnych;

- nagradzania - uzależnione jest ono od możliwości sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi zasobami w organizacji;

- przymusu - jest to "odwrotność" nagrody. Podporządkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak dyscypliny i efektów karany.

- charyzmy - oparta ona jest na emocjonalnym związku miedzy liderem a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność oddanie.

- wiedzy - czyli zdolności, umiejętności i "znajomości rzeczy" przez lidera, będących źródłem jego władzy.


Autorytet jest to powaga, wpływ, znaczenie, przewaga, uznanie przez podwładnych. Istnieją 2 rodzaje autorytetu: 

    1. autorytet formalny (zewnętrzny)

    2. autorytet nieformalny (rzeczywistym, wewnętrzny, osobisty, merytoryczny)

Różnice między nimi wynikają ze źródła wpływu zarządzającego i jego uznania przez podwładnych.

 

Autorytet formalny wynika z faktu zajmowania określonego stanowiska w hierarchii organizacyjnej i posiadania formalnych insygniów władzy przez zarządzającego, do których zalicza się:

Autorytet formalny zarządzającego jest uprawomocniony. Aby zarządzający był obdarzony autentyczną akceptacją podwładnych, jego autorytet formalny powinien być połączony z autorytetem nieformalnym. Pomaga to w zarządzaniu i sprawia, że związek między przełożonym a podwładnym staje się partnerski i podwładni wyrażają chęć wypełnienia woli zwierzchnika.


Autorytet nieformalny wynika z wiedzy zarządzającego, z jego wiedzy, umiejętności współżycia z ludźmi, uzdolnień, taktu walorów moralnych i innych zalet charakteru i umysłu. Związek oparty jest na zaufaniu podwładnego i zwierzchnika. Akceptacja poleceń przez podwładnych wynika z przekonania o słuszności otrzymanych poleceń, a nie z obawy przed karą. Autorytet nieformalny zarządzający musi sobie „wybudować”. Budowa autorytetu rozpoczyna się od momentu objęcia stanowiska zwierzchnika. Duże znaczenie ma:


Przywództwo w zarządzaniu należy rozumieć jako zdolność do wpływania na zachowania pracowników w celu realizacji określonych celów. Przywództwo opiera się przede wszystkim na autorytecie danej osoby, a także władzy, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo to ustalanie kierunku, wypracowywanie wizji przyszłości organizacji, jak również nadawanie kierunku działań ludzi. Przywództwo to również motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie energii w ludziach. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie do systematycznego uzyskiwania wyników. Dobry menadżer to przywódca.

Temat 3 PLANOWANIE


1.POJĘCIE I ZASADY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO


Planowanie: wytyczanie celów organizacji i określenie sposobu najlepszej ich realizacji.

Planowanie strategiczne to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.


Cechy planowania strategicznego (według Stonera i Wankela):

1. Zajmuje się ono zagadnieniami podstawowymi. Planowanie strategiczne udziela odpowiedzi na takie pytania, jak: "Czym się zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować?", "Kim są, a kim powinni być nasi klienci?"

2. Stwarza ono ramy planowania bardziej szczegółowego oraz podstawę codziennych decyzji. Wobec konieczności podjęcia takiej decyzji, kierownik może zapytać: "Który z możliwych kierunków działania będzie najlepiej odpowiadać naszej strategii?"

3. Wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje planowania.

4. Ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach.

5. Jest działalnością najwyższego szczebla w tym znaczeniu, że musi w nim czynnie uczestniczyć kierownictwo naczelne. Jedynie ono bowiem, ze swojego punktu obserwacyjnego, ma dostateczne horyzonty do uwzględnienia wszelkich aspektów danej organizacji. Jego zaangażowanie jest ponadto konieczne do wywołania

i podtrzymywania zaangażowania na niższych szczeblach.


2.WIZJA, MISJA, CELE STRATEGICZNE, STRATEGIA


Misja jest zasadą działalności gospodarczej, której charakter określa kierownictwo organizacji na podstawie przyjętych kryteriów, np.: preferencji klientów, oferowanych produktów, przewagi konkurencyjnej. Jest ona charakterystyczną rolą przedsiębiorstwa wyrażającą jego odrębność. Jest ona często formułowana w sposób emfatyczny, z polotem i brakiem autentyzmu. Może stanowić pewne hasło identyfikujące pracowników z firmą i jej celami. Buduje image firmy.

Misja określa szczegółowe cele jakie ma spełniać przedsiębiorstwo w zaspokojeniu potrzeb. Definiowanie misji organizacji gospodarczej działającej dla zysku jako idei przewodniej czy posłannictwa wydaje się być przesadne. Oczywiście misja może być podstawą, na której opiera się strategia i plany działania przedsiębiorstwa, o ile uwzględnia jednocześnie przy ich formułowaniu cel główny przedsiębiorstwa. Dlatego też zastrzeżenia budzi stwierdzenie głoszące, że misja przedsiębiorstwa ma strategiczne znaczenie "gdy spełnia tylko trzy wymogi:


Wizja jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy założeniu wystąpienia korzystnych uwarunkowań. Jest to koncepcja pewnego modelu organizacji w przyszłości.


Strategia - ogólne zamierzenie i zarazem dążenie przedsiębiorstwa w zakresie produkcji i sprzedaży wybranego produkty na wybranym rynku.


Cel strategiczny to przyszły stan rzeczy, który chcemy osiągnąć, innymi słowy zamierzenie. Cel wyraża sens istnienia danej jednostki. W odniesieniu do instytucji cel oznacza przedsięwzięcie ustalone w sposób formalny. Cele zawsze wynikają z potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych systemu i są konkretyzacją tych potrzeb.

Cele podlegają hierarchizacji i są ustalane na trzech poziomach: strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Cele są określane jako cele ogólne i cząstkowe. Rozwinięcie celu ogólnego na cząstkowe przedstawia klasyfikator celów (inaczej drzewo celów). Cele powinny być ściśle sformułowane, mierzalne, ambitne, realistyczne i określone w czasie (zasady SMART). Dodatkowo nie mogą się wykluczać.


3.ANALIZA STRATEGICZNA – ANALIZA SWOT

Do najważniejszych metod planowania strategicznego zaliczamy analizę SWOT - jednym z narzędzi budowania strategii organizacji jest analiza SWOT. Jej nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: mocne strony (STRENGHS), słabe strony (WEAKNESSES), szanse (OPPORTUNITIES) oraz zagrożenia (THREATS).

Analiza ta pozwala identyfikować zagrożenia i szanse jakie są w otoczeniu przedsiębiorstwa oraz dostrzegać silne i słabe strony samej firmy. Uwzględnia ona wszystkie czynniki, które mogą mieć znaczenie dla bieżącej i przyszłej działalności organizacji. Należą do nich czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji, a także te które stanowią uwarunkowania wewnętrzne. Oprócz tego, bierze pod uwagę również te czynniki, które wpływają na dane przedsiębiorstwo zarówno pozytywnie, jak i negatywnie.

Analiza SWOT z jednej strony jest narzędziem bardzo prostym, z drugiej jednak pozwala na dokładne zdefiniowanie silnych i słabych strona organizacji. Określenie tych ostatnich jest szczególnie ważne, gdyż jeśli jest ich zbyt dużo i nie są one utrzymywane w ryzach mogą zaszkodzić procesowi inwestycyjnemu i przynosić starty zamiast zysków.

Wytyczne, które wynikają ze SWOT są pomimo swej prostoty niezwykle trudne do organizacji. Opieranie się na swoich silnych stronach, praca nad słabymi, wykorzystywanie istniejących w otoczeniu szans i unikanie zagrożeń są zadaniami prostymi w teorii, ale w praktyce ich realizacja przysparza nieraz wielu problemów.


Proces zarządzania strategicznego składa się z kilku etapów:


Temat 4 ORGANIZOWANIE


1.PROCES BUDOWY ORGANIZACJI

Etapy budowania struktury organizacji:

  1. Określenie celów firmy.

  2. Określenie całej pracy jaką należy wykonać dla osiągnięcia celów firmy.

  3. Podział zadań na czynności możliwe do wykonania przez jednego lub grupę pracowników (określenia stanowisk).

  4. Grupowanie stanowisk, łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy wykonywanej na różnych stanowiskach.

  5. Ustalenie mechanizmów koordynacji.

  6. Rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i adekwatnej do nich odpowiedzialności.

  7. Formalizacja procesów wykonawczych i zarządczych (informacyjno-decyzyjnych), przygotowanie dokumentacji.

Struktura organizacyjna powinna być tak prosta jak to możliwe i tak złożona jak to konieczne.


3.FORMALIZACJA


Formalizacja to proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania. Formalizując strukturę tworzymy szereg przepisów, które określają:


W praktyce formalizacja oznacza opracowanie takich dokumentów jak:


Proces formalizacji jak dowodzi praktyka przebiega w trzech etapach:

  1. zalegalizowanie przedsiębiorstwa, określenie jego misji, celów, przedmiotu działania oraz zasad funkcjonowania. Efektem pierwszego etapu jest powstanie takich dokumentów jak: statut, schemat i regulamin organizacyjny.

  2. opracowanie szczegółowej dokumentacji dotyczącej jednostek, komórek i stanowisk organizacyjnych oraz wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach organizacyjnych.

  3. ciągłe doskonalenie dokumentacji organizacyjnej (posiada charakter permanentny), ma na celu dostosowywanie zasad do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych organizacji.


4. TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH, WADY, ZALETY, OPTYMALNE WARUNKI STOSOWANIA


Zalety:

Wady:


Zalety:

Wady:


Zalety:

Wady:



Zalety:

Wady:


MOTYWACJA

2. KLASYFIKACJA BODŹCÓW

KRYTERIUM PODZIAŁU

PODZIAŁ

RODZAJ ZASPOKAJANTCH POTRZEB

PODSTAWOWE

WYŻSZEGO RZĘDU

STOPIEŃ SFORMALIZOWANIA

FORMALNE

POZAFORMALNE

KIERUNEK ODDZIAŁYWANIA

POZYTYWNE (NAGRODY)

NEGATYWNE (KARY)

ZAKRES ODDZIAŁYWANIA

BODŹCE WEWNĘTRZNE

BODŹCE ZEWNĘTRZNE

OBSZAR ODDZIAŁYWANIA

GRUPOWE

INDYWIDUALNE

FORMA

MATERIALNE

NIEMATERIALNE


3.INSTRUMENTY MOTYWACJI

Podstawowe instrumenty motywowania pracowników do pracy:

1.Środki zachęty

  1. Bodźce materialne: systemy plac, premie, nagrody, mieszkania, wyjazdy zagraniczne, inne.

  2. Bodźce niematerialne: pochwały, różne formy wyróżnień i podziękowań, normy pracy, systemy ocen pracowniczych, formy współzawodnictwa, szkolenia, restrukturyzacja i doskonalenie zawodowe, badania okresowe i lecznictwo zawodowe, odbiory ilościowe i jakościowe pracy, wartościowanie pracy, przeglądy stanowisk pracy, sposoby formułowania i zlecanie zadań, systemy kontroli wewnętrznej, organizacja pracy i produkcji.

2.Środki perswazji:

  1. Środki przymusu: kary i groźby, polecenia, nakazy i dyrektywy, zarządzenia i instrukcje, systemy dyscypliny pracy.

  2. Środki namowy: prośby, negocjacje i przekonywanie, porady, agitacja.

  3. Informowanie pracowników :o misji i celach przedsiębiorstwa, o oczekiwaniach i nadziejach związanych z pracownikiem, o treści pracy (zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności),o wynikach pracy.

3.Partycypacja w zarządzaniu

  1. Kapitałowa: akcje pracownicze, udziały w zyskach.

  2. Decyzyjna: grupowe i zespołowe formy organizacji pracy, koła jakości, zebrania załogowe, systemy informacyjno-decyzyjne, badanie opinii załogi, kontrakty menedżerskie.

  3. Przedstawicielska: rady nadzorcze, rady pracownicze, organy związków zawodowych. 

4.Instrumenty tkwiące w strukturze i metodach zarządzania: Styl zarządzania, Typ struktury organizacyjnej, Centra zysków i kosztów, Techniki zarządzania, Plany oraz rozliczenie ich realizacji, System controllingu.

5.Instrumenty tkwiące w środowisku:

  1. Niematerialnym: środowisko społeczne, stosunki międzyludzkie, kultura organizacyjna, etos pracy, subiektywne poczucie sprawiedliwości społecznej, system ekonomiczny i polityczny kraju.

  2. Materialnym: lokalizacja przedsiębiorstwa i stanowiska pracy, wyposażenie techniczne, fizyczne warunki pracy.


4.CECHY SPRAWNEGO SYSTEMU MOTYWACYJNEGO

Pracodawca chcąc skutecznie motywować swoich podwładnych, powinien znać podstawowe reguły jakie panują w tej dziedzinie. Aby sprawnie zarządzać należy odpowiednio podejść do pracownika, odkryć jego talenty, zaspokoić jego własne potrzeby. Kierownik powinien na tyle poznać swojego pracownika aby w pełni go zrozumieć, co może zaowocować efektywniejszą pracą i stosunkami z podwładnymi. Dlatego motywacja ściśle wiąże się z potrzebami ludzkimi. Prawidłowe ich rozpoznanie powinno być podstawą do stworzenia systemu motywacyjnego w firmie. Aby w pełni spełniał on wymagania stawiane przez przedsiębiorstwo musi on docierać do każdego pracownika z osobna, gdyż nie można traktować wszystkich ludzi jednakowo.

Powstanie motywacji warunkują potrzeby i pragnienia. Samo pobudzenie potrzeby jest jednak warunkiem koniecznym lecz niewystarczającym. Przede wszystkim, aby zaistniał motyw, muszą być spełnione pewne warunki:
1. człowiek musi czegoś potrzebować lub mieć do wykonania pewne zadanie (niezaspokojona potrzeba lub niewykonane zadanie wywołują tzw. napięcie motywacyjne).

2. człowiek musi dostrzec (wyobrazić sobie lub pomyśleć), że jest taki czynnik, który albo zaspokoi potrzebę albo wprost przeciwnie - przyczyni się do jej zwiększenia.

3. człowiek musi oceniać szansę powodzenia jego działań (w postaci osiągnięcia nagrody lub uniknięcia kary) w sferze realności.


W wykreowaniu efektywnego systemu motywacyjnego powinno pomóc przestrzeganie kilku zasad:
1. Indywidualne podejście do pracownika 
2. Oczekiwania pracownika
3. Przejrzyste formułowanie zadań
4. Więź między zadaniami
5. Właściwy podział miejsca pracy
6. Wysokie normy wydajności
7. Wielkość nagrody
8. Dostosowanie nagród do potrzeb pracownika

9. Termin przyznania nagrody

10. Odpowiedzialność za złą pracę


Temat 6 PODEJMOWANIE DECYZJI KIEROWNICZYCH


1.PROCES RACJONALNEGO PODEJMOWANIA DECYZJI

Proces decyzyjny to wykonywana w sytuacji decyzyjnej przez decydenta sekwencja czynności, na którą się składa sformułowanie (zdefiniowanie) problemu decyzyjnego, rozwiązanie sformułowanego problemu oraz wdrożenie podjętej decyzji.

Problem decyzyjny powstaje w sytuacji, gdy istnieje co najmniej kilka wariantów działania

o różnych skutkach odczuwanych przez podejmującego decyzje lub odpowiedzialnego za wybrane zadanie.

Wyróżniamy dwie podstawowe klasy decyzji:

- programowalne - decyzje będące rozwiązaniem problemów o pełnej strukturze;

- nieprogramowalne - decyzje nie mające swego precedensu w przeszłości, decyzje innowacyjne będące rozwiązaniem problemów o niepełnej strukturze.

Proces podejmowania decyzji składa się z kilku faz:


2.RACJONALNOŚĆ METODOLOGICZNA I RZECZOWA


Racjonalność metodologiczna: postępowanie zgodne z posiadaną wiedzą, niezależnie od tego, czy jej stan jest zgodny z obiektywną rzeczywistością.


Racjonalność rzeczowa, racjonalność przedmiotowa: skuteczne działanie występujące, gdy dokonany dobór środków odpowiada obiektywnie istniejącej rzeczywistości.


Racjonalność rzeczowa to skuteczność działania, która zależy od adekwatności wiedzy o rzeczywistości, dostępnej działającemu podmiotowi. Wymaga więc, aby zachowania podmiotów gospodarczych były zgodne z poziomem wiedzy osiągalnej w ogóle, tym samym zapewniającym dobór środków najbardziej zgodny z obiektywną rzeczywistością - zjawiskami i prawidłowościami ekonomicznymi. Dlatego racjonalność rzeczowa utożsamiana jest z działaniem skutecznym, zapewniającym realizację korzyści, zależnym od rozwoju wiedzy o rzeczywistości. Jest więc właściwością tej wiedzy. Natomiast właściwością samego działania jest tylko racjonalność metodologiczna. Oznacza ona poprawność wyboru, ale z punktu widzenia takiego poziomu wiedzy, jaki posiada podmiot działający. Oznacza to, że rozumuje i wyprowadza logiczne wnioski w doborze środków w ramach posiadanej wiedzy, bez względu na jej zakres i stopień zgodności z obiektywną rzeczywistością. Reasumując, racjonalność rzeczowa polega na skuteczności działania zależnie od adekwatności wiedzy o rzeczywistości w ogóle, a racjonalność metodologiczna - na poprawnym wyborze przy zasobie wiedzy posiadanej.


3.WADY I ZALETY DECYZJI GRUPOWYCH I INDYWIDUALNYCH

Decyzje indywidualne

zalety:

-duża szybkość podejmowania decyzji

-jednoznaczna odpowiedzialność za podjętą decyzję

-większa możliwość podjęcia decyzji w sprawach trudnych i niepopularnych

-nie ma kompromisów lub jest ich mniej

wady:

-ograniczona liczba informacji

-rozważanie niewielu wariantów rozwiązań

-duże prawdopodobieństwo braku akceptacji podjętej decyzji przez podwładnych


Decyzje grupowe

zalety:

-wiele wariantów rozwiązań

-dużo informacji

-większa szansa na wybór najlepszego wariantu rozwiązania

-wyższy stopień akceptacji podjętej decyzji

wady:

-czasochłonność

-"rozmycie" odpowiedzialności

-możliwość pojawienia się "syndromu grupowego myślenia"

-wzrost akceptacji ryzyka (decyzje bardziej ryzykowne)

-mniejsze zaangażowanie wykonawców

-gorsze merytoryczne przygotowanie

-grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę


4.DECYZJE W WARUNKACH PEWNOŚCI, NIEPEWNOŚCI I RYZYKA


Stan pewności to stan, w którym podejmujący decyzję wie, z rozsądnym stopniem pewności, jakie są możliwości i jakie warunki towarzyszą każdej z nich. Sprowadza się to do tego, że menedżer dostrzega wszelkie możliwości i zagrożenia płynące z ewentualnych alternatyw, których w najprostszym przykładzie są dwie. Niestety niewiele decyzji organizacyjnych podejmuje się w warunkach prawdziwej niepewności. Owszem - decyzje podejmowane cyklicznie są opatrzone pewną dozą pewności, lecz w sytuacji, gdy cykliczność zostaje zachwiana np. poprzez bankructwo jednego z dostawców, należy przeprowadzić proces decyzyjny opatrzony pewnym ryzykiem, a to z uwagi na, po pierwsze- szeroki wachlarz możliwości, po drugie- nieznajomość pozostałych podmiotów, po wtóre bezustanną zmienność i gwałtowność owych zmian na rynku.


Stan niepewności to stan, w którym podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich oraz możliwych konsekwencji. Jest to stan, w którym podejmowanych jest większość współczesnych poważnych decyzji. Dynamika życia gospodarczego determinuje menedżerów do decydowania bez znajomości zarówno wszystkich alternatyw, jak też znajomości ryzyka związanego z alternatywami znanymi (tym bardziej z nieznanymi). Sytuacja taka wiąże się z bardzo wysokim prawdopodobieństwem podjęcia błędnej decyzji, co może wywołać nieefektywne skutki. Przede wszystkim, w celu zmniejszenia ryzyka należy: po pierwsze- zebrać jak najwięcej istotnych informacji, po drugie- podejść do sytuacji w sposób racjonalny i logiczny. Intuicja, prawidłowy osąd i doświadczenie nabierają w takich warunkach pierwszorzędnego znaczenia, choć nie należy zapominać o innych metodach mogących pomóc w podjęciu decyzji.


Stan ryzyka to stan, w którym dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. Ważna staje się tutaj umiejętność przewidywania przez menedżera, potencjalnych wyników działań. Doświadczyć tego można poprzez umiejętne wykorzystanie indywidualnych cech takich jak intuicja czy czerpanie z doświadczeń z przeszłości. Stanowi ryzyka towarzyszy średni poziom niejasności i umiarkowane niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji. Naukowcy tłumaczą to stereotypowym powiązaniem ryzyka z hazardem. W świecie zarządzania ryzyko podejmuje się znając "karty przeciwnika", przynajmniej w znacznej części. Nie wiadomo natomiast, jakie skutki może przynieść decyzja optująca za którąkolwiek ze stron.




Wyszukiwarka

Podobne podstrony:

więcej podobnych podstron