Aby dokonać oceny inteligencji emocjonalnej, można wziąć pod uwagę kryteria wyszczególnione w Tabeli x.

Tabela x Pięć składników inteligencji emocjonalnej

	DEFINICJA	WSKAŹNIKI
SAMOŚWIADOMOŚĆ	Zdolność rozpoznawania i ro­zumienia własnych nastrojów, emocji i pragnień oraz ich wpływu na innych.	Zaufanie do siebie samego, realistyczna samoocena, dys­tans do siebie, umiejętność żartowania z własnych słabości.
SAMOREGULACJA	Umiejętno-kontrolowania impulsywnych reakcji i nastrojów; skłonność do zawieszania oceny, czyli do myślenia przed działaniem.	Zaufanie i integracja osobowości, tolerancja niepewności, otwartość na zmiany.
MOTYWACJA	Zaangażowanie w prace wykraczające poza motywy finan­sowe lub związane ze statusem; skłonność do energicznego i uporczywego dążenia do cola.	Silna potrzeba osiągnięć; optymizm, nawet w obliczu poraż­ki; podporządkowanie się ce­lom organizacji.
EMPATIA	Zdolność do rozumienia sta­nów emocjonalnych innych ludzi; umiejętność traktowania ludzi zgodnie z ich reakcjami emocjonalnymi	Umiejętność budowania i wykorzystywania talentów; wrażliwość na problemy różnych kultur; służebność wobec klientów.
UMIEJĘTNOŚCI SPOŁECZNE	Profesjonalne kierowanie rela­cjami społecznymi i budowa­nie sieci; zdolność do identyfikowania wspólnych interesów.	Efektywne kierowanie zmianą; umiejętność przekonywania; umiejętne budowanie i kierowanie zespołami.

Na podst.: D. Goleman, What Makes a Leader?, „Harvard Business Rcvicw", Novcmbcr-Dcctmber 1998.

Dlatego też praktycy za­rządzania i sami pracownicy coraz wyraźniej akcentują konie­czność poprawy i doskonalenia się w tym właśnie zakresie. Wyniki różnych badań (Pavett i Lau, 1983 za: D. Goleman, 1998) świadczą niezbicie, że aby osiągnąć sukces w roli kierowniczej, konieczne jest opanowanie umiejętności interpersonalnych (umiejętności intelektualne, konceptualne są natomiast najbar­dziej przydatne na najwyższym szczeblu zarządzania). Stwier­dzono też, że umiejętności społeczne, takie jak aktywne słucha­nie, dobra komunikacja werbalna, wykazywanie cierpliwości i zrozumienia dla potrzeb podwładnych, są bardzo istotne na każdym szczeblu zarządzania. Coraz częściej zwraca się rów­nież- uwagę, że umiejętności interpersonalne potrzebne są obe­cnie wszystkim pracownikom, co związane jest z rosnącymi wy­maganiami dotyczącymi pracy zespołowej, utrzymywania kon­taktów z klientami (zewnętrznymi i wewnętrznymi) oraz ko­niecznością działania w różnych rolach — nie tylko podwładne­go, ale także np. kierownika projektu itp., czy — posługując się przyjętymi przez nas metaforami — Aktora, Kreatora i Inspira­tora.

Tabela x Najważniejsze umiejętności interpersonalne

słuchanie	przekonywanie
ustalanie celów	dyplomacja
dostarczanie informacji zwrotnej	prowadzenie narad
podbudowywanie wartości podwładnych	rozwiązywanie konfliktów
coaching (bycie trenerem)	negocjowanie
przeprowadzanie rozmów	budowanie zespołu

Źródło: Wg S. Robbins, PŁ Hunsaker, 1996.