Sztuka negocjacji i mediacji – zagadnienia testowe
1. Psychologiczne mechanizmy eskalacji konfliktu.
Za eskalację konfliktu odpowiedzialne są mechanizmy psychologiczne, przede wszystkim:
norma wzajemności – dotyczy wzajemnych zachowań w sytuacji konfliktu; wzajemna komunikacja ogranicza się do wyrażania wrogości/demonstracji siły.
depersonalizacja/dezindywidualizacja – odbieramy przeciwnikowi cechy indywidualne; zaczynamy postrzegać przeciwnika jako wroga (wszelkie wyzwiska); występują 3 poziomy:
jeszcze przypisujemy przeciwnikowi cechy człowieczeństwa ale obniżamy jego wartość ( stosujemy wyzwiska typu idiota, głupek);
odbieramy przeciwnikowi cechy człowieka ale zostawiamy żywych zwierząt – świnia, żmija;
gdy uprzedmiotawiamy przeciwnika – asfalt, szmata, pustak.
III. dysonans poznawczy – gdy nasze zachowanie przeczy temu co o sobie myślimy; postępujemy wbrew swoim zasadom aby bronić swego stanowiska; myślimy, że jesteśmy kompetentni i moralni; zachowanie twarzy – gdy nas przyłapano na kłamstwie szukamy argumentów aby sobie powiedzieć, że jednak nie skłamaliśmy- następuje zwiększenie dysonansu.
Strategia odbudowania twarzy
Strategia dawania twarzy – kluczowy jest tu przeciwnik i jego postępowanie.
Pomaga to zmniejszyć dysonans, a on bardzo utrudnia porozumienie. Likwidujemy go przez racjonalizację lub szukamy osób, grup przekonując ich do własnego stanowiska i przekonujemy siebie, że mamy rację – błędne postępowanie wobec dysonansu (ja w te argumenty wierze ale niekoniecznie są one obiektywne);
IV. podstawowy błąd atrybucji – wyjaśniamy swoje i cudze zachowanie;
argumenty/atrybucje:
zewnętrzne – zachowania niezależne od nas bądź wpływ innych ludzi (bo się pociąg spóźnił, bo mnie zmusili);
wewnętrzne – wyjaśniamy zachowania poprzez cechy wewnętrzne i intencje (zachował się tak, bo jest osoba agresywną i popada w konflikty);
W sytuacji konfliktu mamy tendencję do przeceniania atrybucji wewnętrznych, a nie dostrzegania sytuacji, w której dana osoba się zachowała. Łatwiej nam jest uznać, że dana osoba się tak wobec nas zachowała, bo takie miała intencje, bo to wynika z jej cech charakteru. Nie dostrzegamy sytuacji, która jest o wiele bardzie skomplikowana. Nasza moralność też ma wpływ na przewagę atrybucji wewnętrznych. Gdyby występowały atrybucje zewnętrzne sami musielibyśmy się przed sobą przyznać, że też jesteśmy współodpowiedzialni za ten konflikt.
2. Style rozwiązywania konfliktu – charakterystyka.
W zależności od uwarunkowań osobowościowych, od tego czy silniejsze jest nasze, czy partnera dążenie do zaspokojenia własnych interesów oraz w zależności od nasilenia potrzeby związków z innymi ludźmi możemy stosować różne style reagowania na konflikt. W literaturze przedmiotu wyróżnia się pięć podstawowych stylów, charakteryzujących postawy poszczególnych osób w sytuacjach konfliktowych. Są to następujące style:
unikania - sposób polegający na zaprzeczaniu, że konflikt istnieje lub unikaniu zajmowania się konfliktem. Stosowany przez osoby, dla których napięcie spowodowane konfliktem jest tak silne, że wolą wycofać się z niego niż konstruktywnie rozwiązać problem; Warto zastosować ten styl gdy nie jesteśmy przygotowani do negocjacji lub gdy druga strona podchodzi do nich zbyt emocjonalnie;
rywalizacji/dominacji - sposób prowadzenia konfliktu skoncentrowany na osiągnięciu własnych interesów, a lekceważeniu interesów innej osoby. Prowadzi do tego, że jedna z osób "wygrywa", druga "przegrywa";
łagodzenia- postępowanie zgodne z interesem strony przeciwnej. Styl właściwy dla osób nastawionych na podtrzymanie dobrych relacji z innymi, nawet kosztem rezygnacji ze swoich potrzeb czy interesów, często postrzegających przeciwnika jako osobę silniejszą; Warto stosować ten styl gdy druga strona nie jest przygotowana do negocjacji;
integracji - styl charakterystyczny dla osób skłonnych do zaakceptowania interesów drugiej strony bez rezygnacji z własnych. Wiąże się z przekonaniem, że zawsze można znaleźć rozwiązanie satysfakcjonujące dla obu stron; stawia się tu również na budowanie dobrych relacji; realizacja moich celów sprzyja realizacji celów innych;
kompromisu - postępowanie, którego efektem jest częściowe zaspokojenie interesów jednej i drugiej strony. Każda ze stron zarówno coś zdobywa, jak i traci; do kompromisu dochodzi gdy spotykają się silni przeciwnicy; postępujemy tak aby zadowolone były wszystkie strony.
3.Przygotowanie do negocjacji integracyjnych (charakterystyka, kadrowanie).
Negocjacje to:
proces rozwiązywania konfliktu,
zespół działań zmierzających do osiągnięcia porozumienia,
wspólne podejmowanie decyzji,
dochodzenie do konsensusu.
Czynniki niezbędne do zaistnienia negocjacji:
Nie ma określonych procedur wskazujących sposoby rozwiązywania konfliktu.
Strony chcą odpowiedzialnie i aktywnie uczestniczyć w rozwiązywaniu konfliktu mając zdecydowany wpływ na jego ostateczne rozwiązanie.
Strony poszukują porozumienia.
Strony są od siebie zależne, czyli żadna ze stron nie może samodzielnie realizować własnych potrzeb.
Negocjacje mogą mieć strukturę wygrana-przegrana (rywalizacja) bądź wygrana-wygrana (współpraca).
Spostrzeganie struktury negocjacji wynika m.in.
z cech osobowości,
doświadczeń z innych negocjacji,
stereotypów związanych z przeciwnikiem i prowadzeniem negocjacji,
postaw wobec przeciwnika.
Kadrowanie negocjacji – ogniskowanie, kształtowanie i organizowanie otoczenia.
Kadrowanie to porządkowanie rzeczywistości i ujmowanie ich w zrozumiałych kategoriach. Ludzie mający różne pochodzenie, doświadczenia, oczekiwania, potrzeby inaczej kadrują osoby, zdarzenia i procesy. Kadry mogą zmieniać się w zależności od kontekstu, perspektywy lub upływ czasu. Kadrowanie jest koncepcją popularna przy badaniu procesów poznawczych, podejmowaniu decyzji, perswazji, komunikowaniu.
Typy Kadrów w negocjacjach (Gray, Donnellon, Lewicki, Elliott):
Merytoryczny – przedmiot konfliktu. Skupienie na zasadniczej kwestii konfliktu i negocjacji.
Wynik – oczekiwanie osiągnięcia określonego przez siebie efektu. Koncentracja na stategii, taktykach i komunikacji w celu osiągnięcia wyniku. Skłonność do rywalizacji.
Aspiracje – zakres zainteresowań lub potrzeb, jakie strona chce spełnić w negocjacjach. Skłonność do współpracy.
Proces zarządzania konfliktem – radzenie sobie podczas negocjacji. Koncentrowanie się na sposobie prowadzenia obrad, procedurach, radzeniu sobie z konfliktem.
Tożsamość – określenie własnej tożsamości. Odróżnianie siebie od drugiej strony m.in. Pod względem pochodzenia, płci, wyznania. Kadr ma charakter pozytywny.
Charakterystyka – sposób określania drugiej strony. Informacje na temat jej historii, reputacji. Kadr ma charakter negatywny.
Strata-zysk – sposób postrzegania ryzyka związanego z efektami. Przyjmowanie postaw wobec ryzyka. Mogą zmieniać się.
Inne podejście do kadrów:
Korzyści – skupiając się na korzyściach ludzie potrafią znaleźć sposób rozwiązania konfliktu. Skupienie na potrzebach, stanowiskach, ich złożoności oraz świadomości / nieświadomości.
Racje – skupienie na tym, kto ma rację, a kto się myli. Wymaga odwoływania się do arbitrów lub zasad: przestrzegania kolejności, dzielenia po równo, czy „proszę, droga wola”.
Władza – kto jest silniejszy fizycznie lub może wywrzeć presję i wymusić posłuszeństwo. Polaryzacja postaw, rywalizacja.
Cechy sytuacji negocjacyjnych:
Występują co najmniej dwie strony.
Strony negocjują, gdyż uważają, że mogą zastosować formy oddziaływania, dzięki którym uzyskają korzyści.
Między stronami istnieje konflikt interesów.
Strony, przynajmniej przez pewien czas wolą poszukać możliwości porozumienia.
Podejmując negocjacje godzimy się na kompromis.
Pomyślne negocjacje obejmują zarządzanie czynnikami o charakterze abstrakcyjnym (istotne bodźce psychologiczne) i rozwiązywanie kwestii konkretnych.
7 etapów negocjacji integracyjnych L. Greenhalgh
Przygotowanie - podjęcie decyzji, co jest ważne, określenie celów i sposobów współpracy z drugą stroną.
Budowanie wzajemnych relacji – poznanie drugiej strony, zestawienie podobieństw i różnic oraz powzięcie decyzji na temat uzyskania efektów korzystnych dla obu stron.
Zbieranie informacji - poznawanie obszarów niezbędnych dla poznania drugiej strony, jej potrzeb oraz dostępności możliwych rozwiązań i konsekwencji.
Wykorzystanie informacji - formułowanie atutów, argumentów w celu zastosowania prezentacji własnego stanowiska.
Składanie oferty - działanie prowadzące od założonego celu do rzeczywistego efektu, prezentacja oferty przez każdą ze stron i przemieszczanie się w stronę kompromisu.
Zamknięcie sprawy- upewnienie się, że strony doszły do zgody, powstanie zobowiązania do porozumienia osiągniętego w poprzednim etapie.
Realizacja porozumienia- określenie, co i kto powinien zrobić po podpisaniu dokumentów (uściśnięciu dłoni).
Dylematy negocjatorów wg H.Kelleya
Dylemat szczerości (mówienie prawdy drugiej stronie). Ile prawdy powiedzieć?
Dylemat zaufania (wiara w słowa drugiej strony).
Zaufanie zależy od:
Reputacji drugiej strony,
Naszego doświadczenia ze wcześniejszych kontaktów,
Obecnych uwarunkowań i okoliczności.
Wzajemne ustępstwa budują zaufanie. Ludzie we wszystkich kulturach oczekują, że negocjacje łączą się bezpośrednio z ustępstwami.
Planowanie – dominujący warunek sukcesu w negocjacjach.
Efektywne planowanie wymaga:
Zdefiniowania kwestii (określenie celów)
Zebrania kwestii i określenia tematyki (ważność, odrębność)
Zdefiniowania korzyści (punkt wyjścia i docelowy, przyczyny - wartości, potrzeby, zasady, których się broni lub pożąda. Mogą być:
merytoryczne
związane z procesem
związane ze wzajemnymi relacjami
abstrakcyjne (standardy, normy).
Określenia granic (momenty podejmowania decyzji o przerwaniu negocjacji, rozstrzygnięcie nie do przyjęcia)+ wyjścia awaryjne
Określenia własnych celów i wstępnej oferty (realistyczne rozstrzygnięcia, cele ogólne, elastyczne).
Wymaga pozytywnego myślenia o własnych dążeniach;
Wymaga rozważenia sposobów promowania wielu kwestii i celów;
Wymaga rozpoznania priorytetów i spraw pobocznych.
Określenia
podmiotu, przed którym się odpowiada (zwierzchnicy, strony
oceniające wywalczone rozwiązanie, obserwatorzy; normy prawne,
zwyczajowe, naciski polityczne)
Analiza pola – kto jest po
mojej stronie, kto po drugiej, kto ma wpływ na negocjacje.
Poznania drugiej strony i jej korzyści i celów:
Bieżące zasoby, korzyści i potrzeby, cele;
Reputacja i styl negocjacji, strategia i taktyka
Alternatywne możliwości
Upoważnienia do zawarcia porozumienia.
Wyboru strategii
Planowania prezentacji kwestii i obrony.
Zdefiniowania protokołu-gdzie, kiedy odbędą się negocjacje, kto będzie obecny, ustalenie porządku spotkania itp..
Negocjacje integracyjne (współpracy, kooperacji, typu wygrana-wygrana, rozwiązywania problemów).
Negocjatorzy:
Skupiają się na wspólnych interesach
Kierują uwagę na potrzeby i korzyści
Dążą do realizacji potrzeb stron
Wymieniają informacje i poglądy
Stosują obiektywne kryteria oceny postępowania.
4 etapy negocjacji integrujących:
Określenie problemu
Określenie problemu w sposób zadowalający obie strony.
Sformułowanie problemu pod kątem wykonalności, analiza jego zakresu.
Sformułowanie problemu jako celu i określenie przeszkód na drodze jego realizacji.
Depersonalizacja problemu.
Oddzielenie określenia problemu od poszukiwania rozwiązań.
Zrozumienie problemu – określenie interesów i potrzeb.
Rodzaje interesów:
naturalne interesy;
instrumentalne interesy;
interesy rzeczywiste -należą do kategorii interesów naturalnych bo dają zadowolenie, realizację potrzeby tu i teraz oraz do kategorii interesów instrumentalnych, bo pomagają osiągnąć dalekosiężny cel.
interesy procesowe;
interesy indywidualne;
interesy grupowe;
interesy zasad.
Poszukiwanie rozwiązań alternatywnych.
Dwie podstawowe techniki tworzenia rozwiązań alternatywnych:
Ponowne określenie problemu i przekadrowanie go w celu uzyskania alternatyw zapewniających wygraną obu stronom zamiast wyniku wygrana-przegrana.
Analiza problemu i stworzenia listy rozwiązań, wśród których dokonuje się wyboru posługując się wcześniej określonymi kryteriami oceny.
Ocena i wybór rozwiązania.
4. Techniki negocjacji rywalizujących – charakterystyka.
Negocjacje konfrontacyjne (rywalizujące)
- Cele jednej strony są w poważnym, bezpośrednim konflikcie z celami drugiej strony.
- Zasoby są stałe i ograniczone, a strony dążą do maksymalizacji udziału w nich.
- Strony będą stosować strategie umożliwiające zwiększenie własnego udziału w efektach (m.in. ochrona informacji)
- Celem obu stron jest dojście do uzyskania maksymalnych korzyści – porozumienie w punkcie najbardziej zbliżonym do punktu oporu drugiej strony.
Czynniki w negocjacjach
|
Sprzedający |
Kupujący |
|
1. Cena oferowana – początkowa cena, oferta otwarcia |
1. Punkt docelowy – cena preferowana (cel optymalny kończący negocjacje, aspiracja) |
|
2. Punkt sporu |
2. Punkt oporu – granice negocjatora |
|
3. Punkt docelowy |
3. Cena wstępna |
Pole negocjacji – różnica między wartościami punktów oporu. Strefa potencjalnego porozumienia.
4. Alternatywny wyniki uzyskany w porozumieniu z inną stroną.
Główne strategie negocjacji konfrontacyjnych:
Dążenie do rozstrzygnięcia bliskiego punktowi oporu sprzedawcy. Kupujący może wpływać na stanowisko sprzedawcy poprzez zgłaszanie skrajnych ofert i nieznaczne ustępstwa.
Kupujący może nakłaniać sprzedającego do zmiany jej punktu oporu poprzez wpływ na jej opinię o obiekcie sprzedaży. Prowadzi do obniżenia punktu oporu sprzedawcy – zwiększenie pola negocjacji.
W razie wypadnięcia z pola negocjacji kupujący nakłania sprzedawcę do obniżenia punktu oporu lub zmienia własny punk oporu.
Kupujący buduje u sprzedawcy przekonanie, że określone rozstrzygnięcie jest dla sprzedawcy najlepsze.
Taktyki negocjacji konfrontacyjnych:
Dobry / zły policjant - Subtelna wersja: „Zły” odzywa się tylko, gdy negocjacje idą w złym kierunku. Słabe punkty techniki: - przejrzysta
- skupia na niej uwagę przede wszystkim samych grających
Wysoka / niska piłka (ekstremalne oferty) - Słabe punkty: druga strona uzna, że negocjacje te to strata czasu.
Najlepsza obrona – gruntowne przygotowanie do negocjacji, brak zgłoszenie kontroferty, naleganie na podanie rozsądnej oferty, udowodnienie znajomości wartości oferty poprzez podanie faktów, liczb, groźba wycofania z negocjacji.
Fałszywe ustępstwa - Negocjatorzy udają, że kwestia faktycznie nie mająca dla nich znaczenia jest dość istotna. Będzie ją można zamienić na znaczne ustępstwa w sprawach ważnych.
Trzeba zwracać uwagę na nagłe zmiany stanowiska drugiej strony, szczególnie pod koniec negocjacji.
Słabe punkty:
- strata czasu na ocenę niepotrzebnych ofert i przedstawianie argumentów
- trudność w taktownej zmianie stanowiska
Skubnięcie - Negocjatorzy proszą o relatywnie małe ustępstwa w kwestii jeszcze nie omawianej.
Po długich negocjacjach, gdy pojawia się porozumienie, jedna strona prosi o wprowadzenie klauzuli, która nie była tematem rozmów, a jest niewielkim obciążeniem dla drugiej strony.
Obrona:
- pytanie „czego chce jeszcze” druga strona. Powtarzanie pytania aż do wyczerpania próśb.
- rewanżowanie się „skubnięciami” na każdą prośbę przeciwnika
Stchórz i ustąp - Negocjatorzy posługują się blefem i groźbami, aby zmusić drugą stronę do oddania pola.
Słaby punkt:
- negocjacje zmieniają się w poważną rozgrywkę,
- pojawia się trudność w odróżnieniu rzeczywistości od pozy.
Obrona:
- najbardziej ryzykowną forma obrony jest przyjęcie tej samej taktyki
- ignorowanie
- wykorzystanie ekspertów
Zastraszanie - Rozwiązania taktyczne charakteryzujące się wymuszaniem zgody poprzez granie na emocjach drugiej strony i przekonaniu, że strona manipulująca jest silniejsza lub jej stanowisko jest słuszne.
Najczęściej wykorzystywane są emocje:
- gniewu i strachu,
- poczucia winy (okazywanie braku zaufania – cel taktyki: zepchnięcie do defensywy, czyli ruchów odzyskania zaufania, a odwrócenie uwagi od istoty negocjacji).
Wrażenie słuszności – inna taktyka, w której negocjatorzy nawet wytwarzają narzędzia, aby proces wyglądał, że opiera się na zasadach i słuszności.
Zachowania agresywne - Taktyka polega na:
nieustannym nacisku na dalsze ustępstwa drugiej strony,
żądaniach najlepszej oferty na początku negocjacji,
szczegółowym wyjaśnianiu i uzasadnianiu zgłoszonych propozycji przez drugą stronę.
Obrona:
Wstrzymanie negocjacji w celu omówienia samego procesu rozmów.
Wyjaśnieniu, że decyzja o wyniku będą podjęte na podstawie własnych potrzeb i korzyści a nie w wyniku agresywnego zachowania.
Podkreślenie zasług obu stron dla zawarcia porozumienia.
Zasypywanie wiadomościami - Taktyka ma na celu odwrócenie uwagi od istoty problemu.
Podawanie tak dużej ilości informacji, że traci się orientację, co jest ważne.
Używanie specjalistycznego języka.
Obrona:
Zadawanie pytań, aż do osiągnięcia zrozumiałej odpowiedzi
Zaproponowanie spotkania ekspertów (jeśli kwestia wymaga specjalistycznej wiedzy)
Wykrycie sprzecznej informacji podważa sensowność całej prezentacji.
5. Zmienne z teorii współpracy i rywalizacji Mortona Deutscha.
umiejętności, prawa, reguły.
Morton Deutsch – zmienne z teorii współpracy i rywalizacji /duży wpływ na tę teorię miała teoria gier/:
współzależność celów osób, między którymi dochodzi to konfliktu;
współzależność negatywna – korelacja dodatnia – współpraca;
współzależność pozytywna – korelacja ujemna – rywalizacja.
działanie skuteczne – daje jeszcze nadzieję na osiągniecie celu ; nigdy w tej współzależności obie strony nie mają takiej samej siły – asymetria w działaniu.
Procesy społeczno-psychologiczne
możliwość zastąpienia
pozwalamy innym ludziom, żeby coś zrobili za nas; gdy ktoś chce i zgadza się za nas coś zrobić i my się na to zgadzamy to jest pełna współpraca.
postawa społeczna
ocena obiektu; tendencje postępowania wobec tego obiektu; gdy kogoś pozytywnie odbieramy to w sytuacji konfliktu będziemy dążyli do współpracy.
możliwość nakłaniania – wywierania wpływu
jak inni wywierają na mnie wpływ; jeżeli to działa, wg mnie, dla mnie korzystnie to będę gotowa do współpracy; w odmiennej sytuacji wystąpi rywalizacja.
Profity współpracy:
życzliwość, pojawia się chęć rozwiązania konfliktu; nie jest istotne kto jest autorem rozwiązania tylko jego skuteczność; prowadzimy do rozwoju strony.
Problemy wynikające z rywalizacji:
osłabiona komunikacja; strony nie do końca siebie słuchają, mogą podawać fałszywe informacje; nie dopuszczanie drugiej strony do wiedzy czy władzy.
Nie zawsze jednak można współpracować.
Rywalizacja konstruktywna jest, wg Deutscha, najlepsza.
Konstruktywny spór – proces twórczego radzenia sobie z różnicami – dotyczyć mogą wiedzy, poglądu na świat. Na te różnice należy patrzeć jak na coś dobrego, mogącego pomóc w rozwiązaniu sytuacji rywalizacji.
REGUŁY
Każda ze stron musi spojrzeć z pewnej perspektywy poszukując wspólnych celów i interesów; należy doceniać wartość pomysłów drugiej strony; pozytywnie się do przeciwnika odnosić, podkreślać, że rozwiążemy konflikt przy konstruktywnym ….........................
Przyjecie odpowiedzialności za swoje negatywne zachowanie – umiemy przeprosić i wyrównać nieumyślnie wywołane szkody.
Należy wymagać od drugiej strony odpowiedzialności za jej czyny; jednocześnie jesteśmy w stanie wybaczyć.
Reguła uczciwości – szanujemy druga stronę; poczucie właściwego postępowania wobec siebie.
Należy być osoba moralną , tzn. troskliwą i ....................; uważać innych za członków swojej moralnej społeczności.
WARTOŚCI/PRAWA
Wzajemność – zmieniać swoje postępowanie wobec innych tak, jak sami bysmy chcieli być traktowani.
Konflikt destruktywny.
Równość – wszystkie istoty ludzkie mają prawo do równego traktowania.
Wspólnota społeczna – wszyscy należymy do wspólnoty.
Prawo do omylności.
Niestosowanie przemocy.
UMIEJĘTNOŚCI
Umiejętności budowania porozumienia
u. pomagają we właściwy sposób budować odpowiednie relacje z drugą stroną
przełamywanie lodów;
pokonanie oporów wobec negocjacji.
Umiejętności kooperacyjnego rozwiązywania problemów, np. aktywne słuchanie; rozróżnianie między stanowiskiem a potrzebą interpretacji własnych celów, poglądów, interesów.
Umiejętności interpersonalne i podejmowania decyzji.
Umiejętność przewodzenia, ustalania celów standardów, podejmowania decyzji, wybierania optymalnego rozwiązywania.
6. Kultura organizacji o charakterze konfliktogennym.
poziomy świadomości kulturowej
różnice między rozumowaniem intuicyjnym a konceptualnym.
Kultura organizacji o charakterze konfliktogennym.
Paranoidalna: brak zaufania, wzajemna podejrzliwość, przekonanie o istnieniu wew. lub zew. sił spiskowych (paranoja); pracownicy są nastawieni na odpieranie ataków;
Wymuszona: nadmierna kontrola, silna hierarchizacja, kierownictwo zajmuje się wszelkimi szczegółami i widzi zagrożenie w chaosie, braku porządku; cechy: perfekcjonizm, porządek, ścisłe pilnowanie hierarchii.
Dramatyczna: odwrotnie do poprzedniej zasadą jest spontaniczność i intuicja, kierownictwo uważa się za charyzmatyczne lub genialne, potrzebuje kontrolować wszelkie ważne decyzje (jest egocentryczne), wiele się dzieje, nie liczy się z ryzykiem, wprowadza innowacje
Depresywna: kierownictwo pełne obaw, nie wierzy, że coś można zmienić, pesymistyczne, bez inicjatywy, popada w rutynę
Schizoidalna: obawa kierownictwa przed kontaktem z ludźmi, przed innowacjami, zaangażowaniem w cokolwiek; brak żywych emocji; walka na szczeblu średnim o władzę.
Występuje 5 poziomów świadomości kulturowej:
kulturowy szowinizm (poziom najniższy) – narcystyczny, egoistyczny; moja kultura jest najważniejsza i nie widzę potrzeby poznawania innych kultur;
etnocentryzm – różnice kulturowe wiązane są z rasą, religią; osoba z tego poziomu uważa swoją kulturę za najlepszą;
tolerancja – zachowania kulturowe przypisuje się wychowaniu w jakimś środowisku; moja kultura wytworzyła najlepsze wzorce;
minimalizacja – uznaje się istnienie wrodzonych różnic kulturowych lecz bagatelizuje się je; uniwersalne wzorce zachowań; uczenie minimalizowania różnic kulturowych to globalizacja;
zrozumienie – uznaje się, że każda kultura tworzy swoje wzorce, przyjmuje się to, rozumie; można poznać inną kulturę ale nie trzeba jej zmieniać.
Rozumowanie intuicyjne a konceptualne.
Rozumowanie intuicyjne – charakterystyczne dla społeczeństw mniejszych, homogenicznych, tradycyjnych o małym wyspecjalizowaniu;historia jest bardzo ważna, a doświadczenia historyczne stanowią podstawę wiedzy; prawdą jest precedens; władza jest instytucja odwoławcza w każdej nowej sytuacji; idea wychodzi od autorytetu – przywódcy; intuicyjne myślenie opiera się na niezachwianych ideach; osoby myślące w ten sposób unikają niepewności , wykazują tez niechęć do tolerowania wieloznaczności; ważne są prawa i obyczaje – należy zgodnie z nimi postępować.
Rozumowanie konceptualne – charakterystyczne dla społeczności zurbanizowanych, uprzemysłowionych, heterogenicznych; wszelkie idee należy sprawdzać empirycznie; najważniejsza jest informacja – ona umożliwia nam działanie; tolerujemy ryzyko, wieloznaczność; dopuszczamy niepewność.
Języki wysokiej kontekstowości – chiński, arabski, japoński- same słowa to drobna część; bardzo ważny jest kontekst całej wypowiedzi – kto do kogo? Gdzie? Itp. - kultury, które opierają się na relacjach międzyludzkich;
Języki niskiej konstektowości – angielski, niemiecki, j. Skandynawskie – najważniejsza jest ta informacja, która pada w słowach.
7. Konflikt międzygrupowy:
obszary niezgodności;
teoria tożsamości społecznej i wyjaśnianie konfliktów;
opór przed rozwiązywaniem konfliktu.
Konflikty miedzygrupowe to konflikty destruktywne, w których występują:
niezgodność interesów i celów;
wysiłki obu stron są skierowane na wzajemną kontrolę;
wzajemne udaremnianie wysiłków.
Destrukcja na poziomie zachowań i uczuć.
Obszary niezgodności:
ekonomiczne
różnice w wartościach
różnice we władzy
wartości – ujawniają się różnice w preferencjach, stylu życia, ideologii, nagradzaniu za wynik, preferencji, priorytetów, różnice kulturowe, różnice religijne;
władza – władza polega na tym, że posiadamy środki potrzebne do realizacji potrzeb; gdy inna grupa czuje się w tek kwestii dyskryminowana to zaczyna się konflikt.
Tam gdzie zakłócona jest możliwość realizacji potrzeb tam najczęściej dochodzi do konfliktu destruktywnego.
Potrzeby:
akceptacji wolności;
sprawiedliwości rozdzielczej;
uczestnictwa.
Potrzeby Maslowa:
bezpieczeństwa;
przynależności;
uznania.
Teoria tożsamości społecznej.
Zawsze kategoryzujemy jakąś osobę czy grupę. Zawsze jest podział na MY (zawsze siebie faworyzujemy – etnocentryzm się ujawnia) i ONI (są gorsi od nas; wyst. Deprecjacja czy dehumanizacja).
Opór przed rozwiązywaniem konfliktu.
Zawsze w każdej grupie pojawiają się podgrupy, dla których istnienie konfliktu przynosi profity, więc będą stawiać opór przy rozwiązywaniu konfliktu. Sprzyjają temu normy, które się wytworzyły i są wzmacniane w czasie trwania konfliktu 9 my – dobrzy; oni – źli). Osoby, które są za rozwiązaniem konfliktu postrzegane są jako wrogowie. Ważnym elementem w tek kwestii jest odpowiedzialność za swoje czyny podczas konfliktu.