Zarządzanie kosztami jakości

Koszt to wyrażone wartościowo zużycie

składników majątku trwałego i obrotowego,

usług obcych, nakładów pracy oraz niektóre

wydatki nie stanowiące zużycia (podatki czy

składki).

Można stwierdzić, że koszt to wyrażone

wartościowo:



zużycie środków pracy (środków trwałych,

wartości niematerialnych i prawnych),



przedmiotów pracy



usług obcych



samej pracy



pewne wydatki nie odzwierciedlające zużycia,

związane z prowadzeniem typowej działalności

przez jednostkę gospodarczą



Pojęcie „koszty jakości" zostało wprowadzone

w 1967 roku przez Amerykańskie

Stowarzyszenie Sterowania Jakości (ASQC) w

publikacji QuatityCosts - What and How.



Mianem kosztów jakości można określić

wszystkie koszty działań mających na celu

osiągnięcie odpowiedniej jakości oraz te

wynikające z niewłaściwego nadzoru.

Koszty jakości obejmują zarówno koszty

niezgodności, jak i zgodności. Przez pojęcie

kosztu niezgodności, należy rozumieć

wszelkie wydatki związane z niewłaściwym

wykonaniem określonego zadania, natomiast

koszty zgodności obejmują nakłady na

zagwarantowanie prawidłowej realizacji

wytycznych.



Koszty jakości można określić również jako „pewne

wydatki związane z zapewnieniem produktom

przydatności do użytku”, uważając równocześnie,

że redukcja kosztów jakości jest kluczowym

determinantem obniżki kosztów własnych

produkcji.



Koszty jakości to również takie koszty, które nie

tworzą wartości dodanej. Wynikają one z filozofii

„tolerowania błędów, pomyłek, opóźnień,

przeoczeń”, stanowiących konsekwencję

przypadkowych zdarzeń, które wymykają się spod

kontroli, a ich źródłem jest system i jego

otoczenie.

KONCEPCJA JAKOŚCI WG MASAAKI
IMAI

Architekt ciągłego doskonalenia,

Pionier i lider w szerzeniu filozofii kaizen.

Wg kaizen jakość sprowadza się do stylu życia -

niekończący się proces ulepszania.

„W najszerszym rozumieniu jakość to coś, co może

być ulepszone”

Jakość powiązania z wyrobami, usługami,

sposobem wykonywania pracy przez ludzi, sposobu

obsługi maszyn oraz sposobu, w jaki funkcjonują

systemy i procedury – wszystkie aspekty ludzkiej

aktywności w przedsiębiorstwie.

JAKOŚĆ WYNIKÓW

Jakość w znaczeniu wąskim:

jakość gotowych wyrobów i usług

Zawarte czynniki:

Przydatność użytkowa produktu,

Stopień, w jakim produkty spełniają

wymagania klientów

Stopień, w jakim produkty odpowiadają

specyfikacji projektów oraz wymaganiom

technicznym.

JAKOŚĆ PROCESÓW

Jakość w znaczeniu szerokim

Dodatkowo jakość procesów i pracy, mające

wpływ na produkt.

Dotyczy wszystkich faz działalności

przedsiębiorstwa

Od projektowania i opracowania konstrukcji,

Przez produkcję,

Sprzedaż,

Aż do serwisowania produktów.

Zorientowane procesowo myślenie o jakości

znajduje odzwierciedlenie w filozofii Kaizen

Poprawa wyników (jakość wyrobów lub usług) może

być uzyskana przez usprawnienie procesu

(poprawienie jakości procesu).

Wniosek: niepowodzenie w założonej jakości

produktów, to skutek niepowodzenia w przebiegu

procesu gospodarczego

By poprawić jakość produktów, trzeba poprawić

błędy tkwiące w procesach.

JAKOŚĆ PRODUKTÓW

Odzwierciedlenie stopnia w jakim cechy projektowanych

produktów spełniają oczekiwania i potrzeby klientów.

„Jakość od razu odpowiednia”:

Odpowiednia jakość produktów wysoka jakość

produktów



Poprawa jakości produktów



Ograniczenie kosztów z powodu nieodpowiedniej

jakości

(niespełnianie roli bądź awarie – koszty serwisowania

poniesione przez przedsiębiorstwo)

WARUNKI OSIĄGANIA CELÓW
PRZEDSIĘBIORSTWA W DŁUŻSZYM OKRESIE
CZASU

Odpowiednia jakość

Gorsze produkty, to niższa cena, czyli mniejszy zysk

pomimo niższych kosztów.

Wysoka jakość, to zadowolenie klientów.

Obsługa klienta

Sama nie jest wystarczająca, jeśli produkty nie będą

cechowały się odpowiednią jakością.

Niskie koszty

Podnoszenie jakości, to koszt, ale zaowocuje zyskami.

Koszty jednostkowe zmaleją, a zyski można przeznaczyć

na reinwestycje, które prowadzą do polepszenia jakości.

EWOLUCJA PODEJŚCIA DO
ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Inspekcja jakości

oddzielanie wadliwych produktów na linii
produkcyjnej, naprawa, sprzedaż taniej oraz szukanie
winy

Kontrola jakości

nadzór umiejętności pracowników poprzez
wymagania na piśmie, pomiary i standaryzację;
wprowadzenie kart jakości

Zapewnienie jakości

Obejmuje większość funkcji zarządzania;
zapobieganie problemom, zamiast naprawiania
kryzysów; stała poprawa i doskonalenie jakości

Kompleksowe zarządzanie jakością.

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE
JAKOŚCIĄ
TQM – TOTAL QUALITY MANAGEMENT

W Japonii utożsamiane z filozofią kaizen.

Integracja różnych przedsięwzięć w dziedzinie

jakości, ukierunkowane na wytwarzanie

wyrobów i dostarczanie usług możliwie

najlepszych przy możliwie niskich kosztach.

Cel: dążenie do osiągnięcia pełnego

zaspokojenia potrzeb i zadowolenia klientów.

NAJWAŻNIEJSZE ELEMENTY TQM

Zaangażowanie kierownictwa,

Orientacja na klienta zewnętrznego i wewnętrznego,

Uczestnictwo wszystkich pracowników

przedsiębiorstwa,

Dokonywanie ciągłych zmian i udoskonaleń,

Procesowe i systemowe podejście do działalności i

zarzadzania,

Kształtowanie wzajemnie korzystnych relacji z

dostawcami,

Podejmowanie decyzji na podstawie faktów.

6 C PROCESU KOMPLEKSOWEGO
ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Warunki skutecznego wdrożenia koncepcji TQM

Poświęcenie - Commitment,

Kultura - Culture,

Ciągłe doskonalenie - Continuous improvement,

Współpraca - Co-operation,

Koncentrowanie się na kliencie - Customer

focus,

Kontrola - Control.

INTEGRACJA Z INNYMI KONCEPCJAMI

Reengineering – rekonstrukcja procesów gospodarczych.
Odejście od dotychczasowych zasad i metod oraz przyjęcie
nowoczesnych rozwiązań.
Gruntownie i kompleksowo (w przeciwieństwie do „małych
kroków” kaizen).

Benchmarking – nieustanne porównywanie efektywności
działalności (produktywność, jakość, doświadczenie) z innymi
przedsiębiorstwami, które mogą być uznawane za wzór.

Controlling – planowanie jakości, sterowanie jakością,
kontrolowanie poziomu jakości oraz zasilanie w informacje
procesu zarządzania jakością. Mają doprowadzić do
zapewnienie odpowiedniej jakości oraz poprawy efektywności
systemu zarządzania jakością.
Ważny instrument: rachunek kosztów jakości.

POJĘCIE KOSZTÓW JAKOŚCI

Pojawiło się na początku X X w i e k u w amerykańskich
przedsiębiorstwach.

Do dziś nie doczekało się jednoznacznej i precyzyjnej
definicji, która wyjaśniałaby to pojęcie.

Pionierem w zakresie sformułowania kosztów jakości był
J.M. Juran, który w 1951 roku w książce Quality Control
Handbook określił koszty jakości jako:

wydatki przedsiębiorstwa, które są ponoszone
dla zapewnienia produktowi p r z y d a t n o ś c i do
użytku.

DEFINICJA WG GROOCK’A

Koszty jakości = koszty rzeczywiste -

koszty przy idealnych warunkach (brak
uszkodzeń wyrobu).

k o s z t y j a k o ś c i to koszty ponoszone w związku z
zagwarantowaniem i zapewnieniem zadowalającej jakości.

Co nam mówi norma I S O – 9 0 0 0 ?

4 GRUPY DEFINICJI

Istnieje wiele definicji, które możemy podzielić
na cztery grupy:



Definicje przyjmujące za podstawę koszty
ponoszone w procesie wytwarzania
produktów



Definicje uwzględniające wszystkie koszty
ponoszone przez organizację



Definicje odnoszące się do kosztów, które
ponosi użytkownik produktu

4 GRUPY DEFINICJI



Definicje oparte na
założeniu, że koszty są
ponoszone w ciągu
całego cyklu życia
produktu przez
wszystkich uczestników
rynku

Koncepcja

wyrobu

projektowani

wytwarzanie

Dystrybucja

i sprzedaż

Instalowanie,

eksploatacja

Pozbycie się

zużytego

wyrobu

czas

PODZIAŁ KOSZTÓW

Z jednej strony przedsiębiorstwa działają w
celu zapewnienia odpowiedniej jakości
wytwarzanych produktów, z drugiej usuwają
skutki złej jakości i także ponoszą koszty.
Kosztuje zarówno jakość, jak i jej brak.

PRZYKŁADY KOSZTÓW
DOSTOSOWANIA JAKOŚCI



Zatrudnienie osób z odpowiednimi
kwalifikacjami



Zaprojektowanie systemu detekcji błędów



Stosowanie konserwacji, przeglądów i
remontów zapobiegawczych



Testowanie i regulacje



Inspekcja przyjęć i dostaw



Rejestracja i raportowanie defektów

CZY WSZYSTKIE KOSZTY JAKOŚCI UMIESZCZAMY
W SPRAWOZDANIU FINANSOWYM?

Istnieje także podział kosztów jakości ze
względu na możliwości rejestrowania tych
kosztów w systemie ewidencyjnym oraz
prezentowania informacji o kosztach jakości w
sprawozdaniu finansowym.

KLASYFIKACJA KOMPLEKSOWYCH
KOSZTÓW JAKOŚCI

Koszty

Koszty wewnętrzne

Koszty

zewnętrzne

Koszty widoczne • Koszty braków i

napraw

• Koszty zapobiegania

Koszty reklamacji i

gwarancji

Koszty

niewidoczne

• Utrata wydajności na

skutek niskiej jakości i

złego zarządzania

• Koszty zapobiegania i

ocen

Utrata

wiarygodności na

skutek niskiej

jakości i złego

zarządzania

KOSZTY PRZEKROCZENIA WYMAGAŃ

Wyróżnia się także grupę ko s z t ó w
p r z e k r o c z e n i a w y m a g a ń , które są
ponoszone z powodu błędnego oszacowania
wymaganego przez klientów poziomu jakości
produktów.

CEL RACHUNKU KOSZTÓW CIĄGŁEGO
DOSKONALENIE

Głównym celem ciągłego doskonalenia, jest

podejmowanie takich decyzji, które

doprowadzą do zmniejszenia kosztów przez

co zwiększą konkurencyjność

przedsiębiorstwa.

KAIZEN



W bezpośrednim tłumaczeniu z języka
Japońskiego oznacza „ciągłe doskonalenie”.



Nie stanowi sprecyzowanej metody
zarządzania, jest to sposób myślenia.

10 ZASAD KAIZEN

Problemy stwarzają możliwości.

Pytaj 5 razy „Dlaczego?”

Bierz pomysły od wszystkich.

Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia.

Odrzucaj ustalony stan rzeczy.

Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne.

Wybieraj proste rozwiązania, nie czekając na te
idealne.

Użyj sprytu zamiast pieniędzy.

Pomyłki koryguj na bieżąco.

10.

Ulepszanie nie ma końca.

ISTOTA KAIZEN COSTING



Systematyczne i ciągłe wdrażanie

udoskonaleń we wszystkich sferach.



Ciągła redukcja kosztów, aż do osiągnięcia

planowanego poziomu.

BUDŻETOWANIE

Budżetowanie to proces obejmujący

planowanie, tworzenie i zatwierdzanie

budżetu, a także późniejszą jego kontrolę.

BUDŻETOWANIE W RACHUNKU
KOSZTÓW CIĄGŁEGO
DOSKONALENIA.

Procedura budżetowania w systemie rachunku kosztów
ciągłego doskonalenia obejmuje następujące etapy:



1. Opracowanie lub rewizję istniejącego średnioterminowego
planu finansowego przedsiębiorstwa.



2. Sporządzenie budżetu operacyjnego dla następnego
okresu budżetowego przy założeniu, że efektywność
działania pozostanie na tym poziomie, który wystąpił w
poprzednim okresie.



3. Określenie docelowej stopy redukcji kosztów w skali
przedsiębiorstwa.



4. Podział ogólnego celu redukcji kosztów na poszczególne
wydziały wraz z planowaniem działań usprawniających
procesy występujące w przedsiębiorstwie.



5. Ostateczne opracowanie budżetu na następny okres
budżetowy.

Problematyka jakości została szczególnie doceniona w

epoce gospodarki przemysłowej, zwłaszcza po II

wojnie światowej. Jednak dopiero warunki działania

współczesnych postindustrialnych systemów

gospodarczych dostarczają nowych możliwości

problematyce jakości. Wśród czynników, które obecnie

determinują znaczenie jakość wymienić należy m.in.:



globalizację działalności gospodarczej, która prowadzi

do wzrostu konkurencji oraz upowszechnienia

wysokich poziomów jakości. Producenci i usługodawcy

spotykają się z konkurencją firm światowych, które z

reguły od dawna dostrzegają znaczenie problematyki

jakości.

Niekiedy jakość utożsamiana jest z

przydatnością użytkową, funkcjonalnością,

zadowoleniem odbiorcy lub zgodnością z

wymaganiami. Obecnie pojawiło się pojecie
jakości globalnej (Total Quality). Jakość ta

rozumiana jest jako zgodność jakości

wykonania produktu z jakością wyznaczoną w

projekcie, który opracowano w oparciu o

poznane wymagania konsumentów. Dlatego

można stwierdzić, że odpowiednia jakość jest

wtedy, gdy do firmy wraca klient a nie wyrób.

Jakość wyrobów stała się dzisiaj strategią

konkurencji. Wiele firm z tego skorzystało,

stając się „przedsiębiorstwami wysokiej

jakości” (quality companies). Trzeba

zaznaczyć, że błędne jest przekonanie

odziedziczone przez przemysł po latach

dwudziestych, że wysoka jakość wyrobów

kosztuje drożej niż zła. Dążenie do wysokiej

jakości stało się metodą zarządzania. Wiele

lat temu była tą metodą kontrola finansowa,

później marketing, a obecnie jest nią totalna

jakość (total quality management).

Dzisiaj jakość jest zadaniem dla wszystkich

członków naczelnego kierownictwa, a nie

tylko osób odpowiedzialnych za produkcję.

Chodzi o globalną jakość, a więc nie tylko

wyrobów, lecz także wszystkich członów

procesu produkcyjnego do usług włącznie,

gdyż każdy z nich przyczynia się do sukcesu

przedsiębiorstwa. Aby podołać konkurencji

kierownictwo musi w procesie poprawy

jakości angażować cały swój personel -

wszystkie służby.



Samo pojęcie kosztów jakości jest stosunkowo
trudne do zdefiniowania.



Nieznajomość zagadnienia kosztów jakości może
nieść ze sobą straty finansowe dla
przedsiębiorstwa.



Filozofia Kaizen opiera się na nieustannym
doskonaleniu.



Niska jakość produktów pochodzi z błędów
tkwiących w procesach działania przedsiębiorstwa.



Celem kompleksowego zarządzania jakością jest
dążenie do osiągnięcia pełnego zaspokojenia
potrzeb i zadowolenia klienta.

Document Outline