Slajd 1

Zarządzanie

instytucjami

finansowymi
Część.6

v.10.8.

Strategie bankowe*/

Znaczenie segmentacji*/

Wykładowca:

Dr Zbigniew R. Wierzbicki

ZIF2014

*/ W prezentacji wykorzystano prace różnych Autorów. Treści w niej zawarte nie są
przeznaczone do publikacji ale wyłącznie do celów dydaktycznych dla studentów WSFiZ
w Warszawie .

Wpływ zmian

otoczenia

Wpływ zmian otoczenia - w
wymiarze globalnym,
makroregionalnym (np.UE),
krajowym i lokalnym - na
strategie i sposoby
zarządzania współczesnymi
instytucjami pośrednictwa
finansowego

Cechy otoczenia

Cechy współczesnego otoczenia
banku (a także pozostałych
pośredników finansowych):

• Charakterystyczną cechą otoczenia

każdego przedsiębiorstwa jest jego

zmienność i złożoność

, czyli według

określenia H. J. Ansoff´a,

turbulencja

• Jest to szczególne uwarunkowanie,

zwłaszcza dla banków działających
24 h na zmiennym rynku
finansowym, bo wiąże się z większym
ryzykiem i zmienną niepewnością

Turbulentne otoczenie banku,

ubezpieczyciela, funduszu

inwestycyjnego

•Turbulencja

(wg. Ansoff’a) może

być scharakteryzowana przez:

>”wzrost” nowości zmian,
>”wzrost” intensywności

otoczenia,

>”wzrost” szybkości zmian

otoczenia i

>”wzrost” złożoność otoczenia

Kryzys

doświadczenia

•„Wzrost” nowości

zmian otoczenia

polega

na tym, że istotne
wydarzenia mające wpływ
na funkcjonowanie
banków i innych
pośredników finansowych,
coraz bardziej odbiegają
od dotychczasowego
doświadczenia.

Intensywność

zmian

•„Wzrost” intensywności

otoczenia

oznacza, że

związki banku (a także
zakładu ubezpieczeń etc.) z
jego partnerami stają się
coraz ważniejsze dla banku, a
więc stopień uzależnienia
banku od otoczenia i jego
wpływ na poszczególne
elementy działalności banku
staje się coraz większy.

Dynamika zmian

• „Wzrost” szybkości zmian

otoczenia

związany jest z rosnącą
innowacyjnością poszczególnych
podmiotów gospodarczych. Czas,
jaki jest niezbędny bankom i
innym pośrednikom finansowym
na wprowadzenie innowacji w
produktach oraz w innych
działaniach (banku,
ubezpieczyciela itd.) staje się
coraz krótszy.

Złożoność

otoczenia

• Wzrost złożoność otoczenia

wynika więc też z

 rosnącego zróżnicowania,
 rosnącej dynamiki zmian czynników

otoczenia

oddziaływujących na pośrednika
finansowego co powoduje, że aby
przetrwać musi posiadać zdolność do:

 rosnącego dynamicznie różnicowania

swojej działalności,

 coraz szybszego adaptowania się do

zmian, których wpływ coraz trudniejszy
do przewidzenia.

Złożoność i zmienność

otoczenia

Wzrost złożoności otoczenia

ma to

także znaczenie dla granic otoczenia
przedsiębiorstwa bankowego
(ubezpieczeniowego, funduszu etc.),
które stają się zarówno złożone jak i
bardziej zmienne w wymiarze:

oddziału,
banku w danym kraju,
banku w regionie i
banku w otoczeniu rozumianym jako

globalizująca się gospodarka i
globalizująca się konkurencja

Adaptacja do

otoczenia 1

W praktyce działalności
instytucji finansowych określa
się

adaptację

jako:

Dostosowanie działań

marketingowych do stanu
otoczenia;

oraz ich nieustanną modyfikację

ze względu na zmiany, jakie w
otoczeniu zachodzą i
przypuszczalnie będą zachodzić
w określonej przyszłości

Adaptacja do

otoczenia 2

Oddziaływanie elementów otoczenia
marketingowego na bank stawia go przed
wyzwaniami i zadaniami, których
spełnienie decyduje o powodzeniu jego
zamierzeń względem rynku.

• Na ogólny wynik rynkowej aktywności

banku składają się zarówno sukcesy, jak i
porażki w dążeniu do osiągnięcia
zamierzonych dochodów ze sprzedaży
oferowanych produktów.

• Stąd wynikają radykalne zmiany w

podejściu do ryzyka, np.:

> prawo do ryzyka
> podejmowanie ryzyka jako sposób
osiągania zysków

Adaptacja do

otoczenia 3

Negatywnym, ale i jednocześnie
nieuniknionym aspektem adaptacyjnym
banku jest właśnie

ryzyko porażki, a

jednocześnie świadomość, że nie ma
sukcesu bez umiejętnego
zarządzania ryzykiem

• W tej sytuacji konieczne jest dążenie do

stworzenia takiego systemu działań, który
by to ryzyko minimalizował stymulując
zarazem rynkowy i ekonomiczny sukces.

> stąd rosnące znaczenie systemów

zarządzania ryzykiem instytucji
kredytowej, ubezpieczeniowej,
funduszu, firmy leasingowej etc.

Struktura

otoczenia

Analiza i scharakteryzowanie

otoczenia instytucji finansowej mogą

być dokonane w dwóch etapach

• W pierwszym etapie przeprowadzana

jest

analiza makrootoczenia,

zwanego

również otoczeniem dalszym. Polega ona

przede wszystkim na badaniu trendów

zachodzących w gospodarce oraz

społeczeństwie.

• W etapie drugim następuje

analiza

mikrootoczenia

czyli otoczenia

bliższego. Dotyczy ona określania cech

podmiotów i ich grup, mających

bezpośredni wpływ na funkcjonowanie

danej instytucji finansowej, jej klientów,

jej konkurentów etc.

Makrootoczenie

ekonomiczne

• Makrootoczenie ekonomiczne

wyznaczane jest przez poziom rozwoju i
bieżącą oraz perspektywiczną kondycję
gospodarki.

• Do najważniejszych jej wskaźników

zalicza się: stopę procentową, stopę
spożycia, stopę wzrostu i zwrotu kapitału,
kursy wymiany walut, poziom inflacji,
poziom bezrobocia i zadłużenie.

Mikrootoczenie

• Mikrootoczenie zwane inaczej otoczeniem

bliższym, dotyczy ogółu czynników mających
wpływ na działalność instytucji finansowych
danego rynku.

• Badanie mikrootoczenia powinno obejmować

gromadzenie wielu szczegółowych informacji
dotyczących konsumentów
indywidualnych, przedsiębiorstw,
instytucji (w tym agend rządowych) etc.
oraz warunków gospodarczych i
konkurencji, zasobów technologicznych
oraz środków masowego przekazu.

• Wymienione elementy – jak łatwo

zauważyć – należą do sfer otoczenia
ogólnego, a ich oddziaływania są tego
rodzaju, że bank chcąc osiągnąć rynkowy
sukces musi dostosować do nich swoje
działania marketingowe.

Klienci

• Klienci

są głównymi podmiotami otoczenia

społeczno-kulturowego i stanowią centrum
zainteresowania każdej instytucji finansowej.

• Wielkość i struktura potrzeb Klientów

decydują, czy produkty instytucji finansowej
znajdą swoich nabywców, a umiejętne ich
rozpoznanie stwarzać będzie przesłanki do
powodzenia przedsiębiorstwa na rynku. Jak
widać, instytucja finansowa jest w tym
przypadku układem dostosowującym się, a
jego swoboda działania w praktyce zawęża się
do rynku, na którym ma zamiar operować, a
także jest determinowana regulacjami
odnoszącymi się do danego rynku.

Bank <>

Klienci

Bank (a także każda instytucja

finansowa):

nie jest w stanie bezpośrednio

sterować cechami klientów,

 ale może jedynie tworzyć produkty

zaspakajające ich potrzeby,

w ten sposób może nawet kreować

określone potrzeby grup klientów,

a także może , poprzez reklamę i

promocję, wywoływać efekty
imitacji(naśladownictwa)
konsumpcji co w efekcie wpływa na
cechy klienta (ale pośrednio)

ZMIANY OTOCZENIA INSTYTUCJI
FINANSOWYCH W LATACH 90. XX w. i na
pocz.XXI w.

Czynniki warunkujące strukturę europejskiego
sektora bankowego, ubezpieczeniowego i
funduszowego.

Siły, które warunkują i wyznaczają strukturę
europejskiego sektora bankowego (szerzej:
finansowego) można podzielić ,wg. J. Canals’a, na sześć
charakterystycznych czynników, zwanych w literaturze
przedmiotu – barierami wejścia. Są to :

1. wielkość

2. zakres,

3. przewagi kosztowe,

4. wymagania kapitałowe,

5. regulacje,

6. zróżnicowanie produktowe.

Czynniki warunkujące strukturę

europejskiego sektora bankowego

1.Wielkość.

Pierwsza z barier dotyczy korzyści z rosnącej
skali działania (produkcji). Dzieje się tak
wtedy, gdy wraz ze wzrostem produkcji (i
sprzedaży) jednego dobra spada jego
jednostkowy koszt.
Występowanie znaczącego efektu skali wiąże
się także ze wzrostem minimalnego poziomu
produkcji (i sprzedaży) pozwalającego na
osiągnięcie oczekiwanego stopnia
zyskowności (a także niższych kosztów
jednostkowych).

Czynniki warunkujące

strukturę europejskiego

sektora bankowego

Wielkość (2)

• Korzyści wynikające z rosnącej skali

działalności mają też decydujące
znaczenie w branży bankowej
(ubezpieczeniowej itd.), gdzie
potrzebne jest intensywne
zaangażowanie kapitałowe i wysoki
poziom inwestycji (nakładów)
wstępnych, co z kolei może
zniechęcać potencjalnych
konkurentów przed wejściem na
dany rynek.

• Rozwój internetyzacji w sferze

pośrednictwa finansowego
relatywizuje znaczenie tego
uwarunkowania ale nie
dezaktualizuje !!!.

Czynniki warunkujące

strukturę europejskiego

sektora bankowego

2. Zakres (1)

Korzyści

z rosnącej skali zakresu

działalności pojawiają się wówczas ,

gdy stałe lub prawie stałe koszty
zostają rozłożone na większą
sprzedaż różnych dóbr

(zwiększa się

zakres wykorzystania produktów,
innowacji itd. w odniesieniu do
produktów, grup klientów, rynków
itd.,)

Stąd wejście na nowy rynek z tymi
samymi produktami niekiedy jest
sposobem na pokrycie kosztów
innowacji (lecz zawsze są też koszty
wejścia pomniejszające korzyści plus
ryzyko wejścia)

Czynniki warunkujące

strukturę europejskiego

sektora bankowego

2. Zakres (2)

• Możliwe jest więc osiągnięcie

korzyści z tytułu rosnącej skali
zakresu, a obszarem istotnym dla
działalności bankowej,
determinującym sukces są: >
sprawne systemy informatyczne
> wysoka jakość badań
marketingowych i tzw. marketingu
wejścia;
> sprawne przygotowywanie, a dalej
customeryzacja produktów itd..

Czynniki warunkujące

strukturę europejskiego

sektora bankowego

2. Zakres (3)

• Bankowa informacja o kliencie na

temat np. jego depozytów, obrotów
na r-ku itd. może okazać się
przydatna podczas oferowania mu
innych usług finansowych (od
nowych form kredytów po obrót
instrumentami finansowymi(np.
obligacje) i usług innych
pośredników finansowych) >cross
selling .

Crossselling

Bancassurance

Zintegrowane formy

pośrednictwa finansowego

Czynniki warunkujące

strukturę europejskiego

sektora bankowego

2. Zakres (4)

Kolejnym czynnikiem korzyści z
rosnącej skali zakresu są nowe
technologie informatyczne,
umożliwiające bankom
przeprowadzenie większej liczby
operacji i stosowanie szerszego
zakresu usług oraz obsługę
większej liczby klientów.

Czynniki warunkujące

strukturę europejskiego

sektora bankowego

Przewagi kosztowe (1).

• Kolejną barierą wejścia jest

przewaga pod względem kosztów
wynikająca z

premii doświadczenia.

• Szczególnie ważnym czynnikiem jest w

tym przypadku zjawisko obrazowane
przez krzywą doświadczenia. Mówi ono,
że zarówno wraz ze wzrostem całkowitej
produkcji danego dobra, jak i wraz z
kumulacją doświadczenia znacznie spada
jego jednostkowy koszt produkcji.

Czynniki warunkujące

strukturę europejskiego

sektora bankowego

3. Przewagi kosztowe (2)

Może być to nawet większa bariera
wejścia niż bariera skali.
Niełatwe jest zmierzenie efektów krzywej
doświadczenia w sektorze bankowym
(ubezpieczeniowym itd. ), ale ma ona na
niego nie mniejszy wpływ aniżeli na
sektory sfery realnej o większej
zależności technologicznej.

Czynniki warunkujące

strukturę europejskiego

sektora bankowego

3. Przewagi kosztowe (3)

• Jest za to decydującym czynnikiem w

tych specjalistycznych operacjach,
które będą mieć znaczny udział   w
obecnej i przyszłej aktywności
banku, takich jak  np.  operacje na
rynkach akcji  i walut (rynkach
inwestycyjnych), usługi doradcze…

• Na nich właśnie krzywa doświadczeń

daje rosnące korzyści z punktu
widzenia kosztów i ryzyka banku, a w
konsekwencji i ryzyka oraz korzyści
dla klientów.

Czynniki warunkujące

strukturę europejskiego

sektora bankowego

4. Wymagania kapitałowe (

 Istotną barierę

w sektorze bankowym

stanowi

kapitał

. Bariera ta jest wspólna dla sektorów

wymagających sporych inwestycji kapitałowych i

zniechęca potencjalnych konkurentów przed

wejściem na rynek, jeśli nie posiadają

wystarczających środków finansowych lub źródeł

finansowania swojej działalności.

 W bankowym sektorze ma ona podwójny

charakter, gdyż w myśl Drugiej Dyrektywy Komisji

Unii Europejskiej, minimalna wielkość kapitału

konieczna do założenia nowej jednostki bankowej

wynosi 5 milionów EURO ale chcąc rozpocząć

prowadzenie przeciętnie szerokiego tradycyjnego

co do form zakresu działalności w kraju UE

średniej wielkości trzeba dysponować kapitałem

netto minimum 250-500 mln euro > stąd wynika

zainteresowanie M&A

Czynniki warunkujące

strukturę europejskiego

sektora bankowego

4. Wymagania kapitałowe (2)

Wraz z tym wymogiem obowiązuje

kolejny w postaci Dyrektywy do

Spraw Stóp Minimalnych i

Wypłacalności, która wymaga aby

banki członkowskie Unii Europejskiej

utrzymywały minimalny poziom

kapitału proporcjonalnie do aktywów
całkowitych.

Wymogi adekwatności zaostrzyła

oczywiście Bazylea II (NUK), a

jeszcze silniej Bazylea III i przewlekły

kryzys (zdaniem niektórych trwający

nadal).

Czynniki warunkujące

strukturę europejskiego

sektora bankowego

4. Wymagania kapitałowe

(3)

• Z ekonomicznego punktu widzenia

wymóg minimalnego kapitału nie można
uznawać za wygórowany, gdyż biorąc
za punkt odniesienia bariery wejścia dla
innych gałęzi przemysłu, wcale takim
nie jest.

• Dlatego też drugi aspekt tej bariery

wejścia nie wiąże się z ograniczeniami
prawnymi i minimum kapitałowym
określonym dyrektywami, lecz raczej
względami ekonomicznymi.

Czynniki warunkujące

strukturę europejskiego

sektora bankowego

4. Wymagania kapitałowe

(4)

• Koszt wprowadzenia nowoczesnych

technologii i inne inwestycje związane ze
stworzeniem jednostki bankowej
wielokrotnie przewyższają prawne
wymagania kapitałowe, przez co to
właśnie one stwarzają faktyczną barierę
wejścia na etapie zakładania banku i mogą
odstraszać potencjalnych konkurentów.

• Ponadto ograniczenie wymogu

minimalnego kapitału dla już istniejących
banków złagodzone jest zasadą jednej
licencji w ramach rynku UE.

• Ponieważ równolegle e-banking prowadzi

do rewolucji dystrybucyjnej !!!

Czynniki warunkujące

strukturę europejskiego

sektora bankowego

5. Regulacje >

bariera

regulacyjna

Coraz bardziej restrykcyjne
Tempo zmian regulacji
Rosnący koszt dostosowania

do zmian

Bariera kompetencji kadry
Bariera tempa i możliwości

adaptacji zmian przez
segmenty klientów

Czynniki warunkujące

strukturę europejskiego

sektora bankowego

6. Zróżnicowanie produktowe >

bariera konkurencji

>rosnące znaczenie konkurencji

opartej na dywersyfikacji ofert i
łączeniu ofert różnych pośredników

>konkurencja parabanków i nie-

banków

>rosnące udziały kosztów IT i ITSM

<>? skutki ucieczki w „chmurę” czyli
cloud computing’u ???

>rosnące koszty szkolenia personelu
>rosnące ryzyko operacyjne!!!

KONTRTENDENCJE

Nowe technologie informatyczne
umożliwiają nowym uczestnikom
rynku jak i konkurentom
„przełamywanie” barier wejścia
(wg. Canals’a).

Nowe regulacje typu „prawo
jednej licencji” ułatwiają
przekraczanie granic.

Nowe regulacje ułatwiają też
świadczenie usług typu „cross
border” bez konieczności
tradycyjnej obecności na rynku .

Ale zarazem rośnie ryzyko !!!

Crossselling

Zintegrowane formy

pośrednictwa finansowego

Bancassurance

Klasyczna bankowość

Współpraca

banków i

bankowych grup z

innymi

pośrednikami

Holdingi

finansowe

Banki

Bankowe

grupy

kapitałow

Co dalej w przyszłości

Znaczenie relacji banku z

dostawcami kapitału i

nabywcami kapitału

 W przypadku sektora bankowego

dostawcami są właściciele depozytów
bankowych, a nabywcami – kredytobiorcy.

 Do początku lat 90-tych banki europejskie

(modelu kontynentalnego) miały
relatywną przewagę nad swoimi
dostawcami kapitału, szczególnie
właścicielami depozytów, co wynikało z
niedorozwoju innych instrumentów
finansowych i rynków finansowych, przez
co dostawcom kapitału oferowano
niewiele alternatywnych możliwości
alokacji ich kapitału.

Znaczenie relacji banku z

dostawcami kapitału i

nabywcami kapitału

Od połowy lat 90. XX w. sytuacja

uległa radykalnej zmianie w wyniku
rozwoju rynków finansowych
(pieniężnych, kapitałowych,
derywatowych etc.)

Wpływ doświadczeń ostatniego

kryzysu finansowego

(jeszcze

niezakończonego, jeszcze trwającego i z
nieokreślona perspektywą czasową jego
zakończenia o ile takie spojrzenie i
oczekiwanie mam sens!!!)*/

i tzw.

nowych tendencji ???

*/ Być może mamy rosnącą turbulentność otoczenia i

związany z tym permanentny „kryzys”, a raczej zmianę
dotychczasowego sposobu pojawiania się i przebiegu
kryzysu. Zapomnijmy więc o tradycyjnych fazach cyklu
koniunkturalnego w odniesieniu do całej gospodarki

Tendencje

• Konkurencja cenowa, innowacje i

rywalizacja pomiędzy firmami
sektora bankowego
spowodowały, że lokowanie
środków pieniężnych w innych
instytucjach – poza systemem
bankowym – staje się niekiedy
atrakcyjniejsze.

Tendencje

• Banki utraciły swoje

uprzywilejowanie jako dominujący
dostawcy kapitałów dla sektora
korporacyjnego i instytucjonalnego
(zwłaszcza rządowego).

• Pojawili się nowi konkurenci,

tacy jak towarzystwa
ubezpieczeniowe, fundusze
inwestycyjne, fundusze
emerytalne etc. którzy na nowo
podzielili rynek finansowy na
niekorzyść tradycyjnych
instytucji bankowych

Tendencje

• Banki mogą jedynie próbować

odzyskać utraconą pozycję
poprzez  tworzenie nowych
produktów     i atrakcyjniejszych
(zyskowniejszych) form
lokowania kapitału, a także
poprzez  działania typu
bancassurance oraz poprzez
tworzenie holdingów
finansowych.

• Konkurencja banków z

niebankami może prowadzić do
zwiększania poziomu ryzyka
[jednostkowego i systemowego]

Tendencje

Zaostrzenie konkurencji i

Rosnąca presja na ciągłe

zwiększanie stóp zwrotu z
kapitału (ze strony
akcjonariuszy i „właścicieli
kapitału”)

są uznawane za

podstawowe przyczyny
rosnącego hazardu ryzyka
leżącego u podstaw obecnego
globalnego kryzysu.

Strategie

Podstawowe rodzaje strategii
marketingowych instytucji
pośrednictwa finansowego (w
tym banków) od pocz. XXI wieku
w sytuacji rosnącej konkurencji
ze strony innych pośredników
finansowych.

Walka o nowy podział

rynków !!!

Rodzaje strategii

marketingowych

banków

Strategie marketingowe banków

obejmują swym działaniem decyzje,
środki i sposoby realizacji celów
marketingowych oraz odpowiedni ich
dobór i kombinacje, które powinny
zapewnić osiągnięcie zamierzonych
celów

Wszystkie podmioty gospodarcze, a

co za tym idzie, także i banki kierują
się w swoim postępowaniu
utrzymaniem i umocnieniem pozycji
na rynku, a także zyskiem.

Rodzaje strategii

marketingowych banków

Możemy wyróżnić kilka
podstawowych rodzajów strategii
marketingowych

agregacyjną,

innowacyjną,

dyferencjacji produktu,

segmentacji rynku.

1. Strategia

agregacyjna

1. Strategia agregacyjna

jest

oparta na jednolitym programie
działania, oferowaniu
standaryzowanych produktów,
stosowaniu jednolitych kanałów
dystrybucji i środków wspierania
sprzedaży.

Głównym celem banku jest
zaspokojenie potrzeb
~”przeciętnego” klienta, co
pozwala mu na czerpanie korzyści
wynikających z dużej skali
działania.

1. Strategia

agregacyjna

• Strategia agregacyjna

stosowana jest gdy

nie ma zróżnicowanego popytu, a segment
(-ty) rynku, z którym bank ma do
czynienia jest chłonny. Za przyczynę jej
stosowania uważa się także brak
dostatecznych środków finansowych i
odpowiednio wykształconych kadr.

• W efekcie jej stosowania nie prowadzi się

szeroko zakrojonych badań
marketingowych i w zasadzie nie różnicuje
produktów. Używa się różnych metod i
podejść w jej ramach głównie w celu
psychologicznego różnicowania
produktów.

• Bank „powiela” to co „robił” i to co „robi”

konkurencja

2. Strategia

innowacyjna

2. Strategia innowacyjna

polega na

wprowadzaniu ciągłych innowacji celem
wyprzedzenia potrzeb i gustów konsumentów., a
także wyprzedzenia w tych działaniach
konkurentów.

• Wiążę się ona z koniecznością prowadzenia

badań nad nowymi produktami.

• Ze względu na ich bardzo wysokie koszty,

dotyczą one z reguły wybranej grupy produktów.

• Banki stosujące tą strategię muszą dysponować

personelem badawczym o bardzo wysokich
kwalifikacjach oraz szybkim systemem zbierania i
przetwarzania informacji marketingowych. Banki
podejmujące taką strategię powinny
charakteryzować się także dobrymi zdolnościami
adaptacyjnymi.

2. Strategia

innowacyjna

Strategia innowacyjna

posiada kilka odmian.
Wyróżnia się jej różne
odmiany (podejścia) , w tym
m.in. :

• ofensywną,

• defensywną,

• imitacyjną,

• zależną,

• ewolucyjną

Strategia

innowacyjna -

podejście

ofensywne

• Ofensywna strategia polega na ciągłym

dostarczaniu rynkowych nowości.

 Potencjał kapitałowy, kadrowy i zdolność

do szybkiej absorpcji zmian

 Odpowiednie systemy zarządzania
 Zdolność do minimalizowania ryzyka

operacyjnego

 Odpowiednie komponenty marketingowe
 Warunek <> zdolność podstawowych

segmentów klientowskich do akceptacji
zmian

Strategia innowacyjna -

podejście defensywne

• Istotą strategii defensywnej jest

natomiast - w odpowiedzi na
działania konkurencji -wprowadzanie
na rynek substytutów produktów
lub/i pozornych nowości celem
obrony dotychczasowych pozycji
rynkowych

• Konieczność jej podjęcia wynika

najczęściej z:

 niedoboru kapitału
 oceny umiejętności kadr ,
 a także innej oceny ryzyka operacyjnego,
 jak również może być przyjmowana w

wyniku oceny stabilności segmentów
klientowskich.

Strategia

innowacyjna -

podejście imitacyjne

• Strategię imitacyjną

cechuje

szybkość zmian w oferowanym
asortymencie w zależności np.
od:

zmian w strategiach banków

konkurujących i

zmian w technologiach

bankowych,

a także tendencji w sferze

pośrednictwa finansowego.

Strategia innowacyjna –

podejście (strategia)

zależne

Banki stosujące

strategię

zależną

, dostosowują się do

podmiotów realizujących dwie
pierwsze z odmian strategii
innowacyjnej (ofensywnej bądź
defensywnej) i działają
głównie na zlecenie innych
banków i innych pośredników
finansowych które są dla nich
dostarczycielami produktów.

Strategia

innowacyjna -

podejście

ewolucyjne

•Strategia ewolucyjna

(jeżeli na to pozwalają
warunki rynkowe)

polega

natomiast na
udoskonalaniu produktów
już istniejących i na
dokonywaniu istotnych
zmian (w uproszczeniu wg.
logiki macierzy BCG.

3.Strategia

dyferencjacji

3. Strategia dyferencjacji

produktów to

różnicowanie ich poprzez marketingowe ich
ulepszanie, udoskonalanie, wprowadzenie
nowego „opakowania” marketingowego (np.
nowa nazwa), znaku towarowego itp.

• Działanie to ma na celu ich zmianę z

psychologicznego punktu widzenia, gdyż
strategię tą wykorzystuje się do różnicowania
lub/i eksponowania dodatkowej funkcji już
istniejących produktów.

• Klient ma mieć odczucie, że otrzymuje

nowe produkty specjalnie dla niego
przygotowane i do niego adresowane.

• Ten sam produkt – ale w różnym

marketingowym „opakowaniu” jest
oferowany różnym grupom klientów

3.Strategia

dyferencjacji

Strategia dyferencjacji cd.

• W obszarze usług bankowych mamy do

czynienia najczęściej z ulepszaniem i
usprawnianiem produktów, a autentyczne
nowości pojawiają się sporadycznie.

• Dużym problemem dla banków jest łatwość

kopiowania nowych produktów i brak ich
ochrony patentowej, co powoduje, że nowe
usługi są bardzo szybko świadczone przez
kolejne banki.

• W wyniku takiej działalności banków najczęściej

spotykamy strategię dyferencjacji jako
równoległą do strategii innowacyjnej w
zależności od segmentów klienta.

4. Strategia

segmentacji

4. Strategia segmentacji

rynku to

wyodrębnienie jednorodnych grup
konsumentów i opracowanie dla każdej z
nich odpowiedniej polityki sprzedaży.
Wyodrębnienie grup konsumentów o
podobnych cechach jest warunkiem
koniecznym, ale nie przesądzającym, o
istnieniu odrębnego segmentu rynku.

4. Strategia

segmentacji

Strategia segmentacji w oparciu o
prawidłowo przeprowadzona segmentację
rynku umożliwia:

 Lepsze dostosowanie produktów do

potrzeb nabywców,

 a także szybszą obserwację zachodzących

na rynku zmian i lepsze się do nich
dostosowanie,

 jak również lepsze wykorzystanie środków

akwizycji i sprzedaży oraz dostosowanie
ich do określonych grup/subsegmentów
konsumenckich

4. Strategia

segmentacji

Korzyści ze strategii segmentacji
mogą zostać osiągnięte jeśli zostanie ona
przeprowadzona w sposób prawidłowy, a
segment rynku do którego ją odniesiemy
będzie:

• mierzalny – tj. taki, w odniesieniu do

którego można uzyskać informacje o
różnych cechach konsumentów,

• rozległy – tj. taki, że jego udział w

obrotach banku uzasadnia stosowanie
indywidualnej strategii działania,

• rozwijający się.

Segmentacja

• Funkcjonowanie nowoczesnego

banku opiera się na
szczegółowej segmentacji
klientów.

• Wyodrębnia się tzw. linie

biznesowe, zorientowane na
obsługę bankową wybranego
segmentu klientów.

Segmentacja

Najbardziej typowy podział
stosowany w znacznej części
współczesnych banków to:

1. linia obsługi największych

przedsiębiorstw strategicznych i grupy
dużych przedsiębiorstw (tzw. linie

corporate banking

), a także dużych

instytucji sektora publicznego,

2. linia obsługi małych i średnich

przedsiębiorstw MSP (tzw.

SME

market/banking

), a niekiedy w jej ramach

sublinię obsługi małych podmiotów
municyplanych,

Segmentacja

3. linia detalicznej obsługi osób

fizycznych (tzw.

retail banking

consumer banking),

4. linia obsługi bankowej zamożnych

osób fizycznych (

private banking i

HNWI banking

5. niekiedy wyodrębnia się linię obsługi

tzw.

personal banking

bądź

consumer finance

• High Net Worth Individual - HNWI

Segmentacja

• Segment klientów zamożnych można

podzielić według następujących kryteriów:
ze względu na posiadane zasoby
finansowe (klienci bardziej i mniej
zamożni);

• ze względu na źródła uzyskiwanych

przychodów np. właściciele
przedsiębiorstw i inni deponenci;

• ze względu na aktywność w poszukiwaniu

nowych możliwości inwestowania na rynku
finansowym i akceptację pewnych
poziomów ryzyka.

Segmentacja

Liczebność klientów private

banking

Liczebność zamożnych klientów
w rozwiniętych krajach świata
jest na tyle duża i rośnie na tyle
szybko, aby zainteresować banki
tą nową kategorią klientów.
Grupa ta określana jest jako
HNWI (high-net-worth-
individuals).

Segmentacja

• W polskiej praktyce bankowej określenie

"zamożny klient" jest nieco zróżnicowane.
Określając parametry, kwalifikujące
danego klienta do segmentu private
banking, bierze się pod uwagę zasoby
pieniężne klienta zgromadzone na
rachunkach bankowych, uzyskiwane
przychody, ponadto możliwe jest również
zakwalifikowanie klienta ze względu na
wysoki status społeczno-zawodowy w
danym środowisku.

• Jak na razie wymagania na polskim rynku

są zdecydowanie niższe niż w krajach
zamożnych.

Klienci segmentu HNWI coraz

bardziej zainteresowani

odpowiedzialnym inwestowaniem

• W najnowszym badaniu przeprowadzonym przez

organizację EIRIS we współpracy z

WealthBriefing i Kleinwort Benson, 90% wealth

managerów, czyli zarządzających majątkami

swoich najbogatszych klientów (ang. HNWI, high

net worth individuals) potwierdziło, że portfele

oparte o strategię odpowiedzialnego

inwestowania osiągnęły takie same lub nawet

wyższe zwroty w porównaniu z innymi

inwestycjami.

• Raport zatytułowany “Responsible Investing and Wealth

Management: Opportunities or the future” pokazuje w

jaki sposób HNWI postrzegają odpowiedzialne

inwestowanie i strategię implementacji w całym

sektorze wealth management.

Segment HNWI

Kluczowe wnioski z badań:

• 90% wealth managerów potwierdziło, że

ich portfele oparte o strategię

odpowiedzialnego inwestowania osiągnęły

takie same lub nawet wyższe zwroty w

porównaniu z nieklasyfikowanymi

portfelami.

• Największe zainteresowanie kwestiami

odpowiedzialnego inwestowania pochodzi

od klientów HNWI reprezentujących sektor

przedsiębiorców.

• HNWI jak nigdy dotąd są coraz bardziej

świadomi pozytywnego przełożenia

aspektów związanych ze środowiskiem,

społeczeństwem i ładem korporacyjnym

na wyniki ich inwestycji.

Segment HNWI

• HNWI coraz bardziej

przemieszczają się między różnymi

usługodawcami z zakresu

zarządzania majątkiem, co stanowi

wyzwanie dla wealth managerów,

chcących zatrzymać klientów.

• Wealth managerowie stwierdzili, że

kluczową barierę dla implementacji

rozwiązań dotyczących

odpowiedzialnego inwestowania dla

swoich klientów stanowi brak

przejrzystych informacji na temat

wyników.

Segmentacja

Głównym celem segmentacji jest

analiza struktury rynku, czyli
potrzeb klientów, które rynek
tworzą.

Możemy wyróżnić rynki:

jednolite, pod względem

struktury potrzeb

zróżnicowane.

Natomiast skrajnie zróżnicowany
rynek to taki, w którym każdy
klient ma specyficzne potrzeby.

Segmentacja

Błędy spotykane podczas

segmentacji

• Dzielenie rynku jednorodnego na

segmenty

• Traktowanie jako jednolity rynku

złożonego z różnorodnych potrzeb
klientów

• Niewłaściwy dobór kryterium

segmentacji: wiek, poziom dochodu
etc.

Segmentacja

Identyfikacja segmentów

5 warunków właściwie
przeprowadzonej segmentacji

Odpowiedź rynku na te same działania
marketingowe powinna być różna w każdym
segmencie.

Segment powinien dać się opisać w sposób
umożliwiający przeprowadzenie skutecznej
strategii marketingowej

Segment powinien dać się zmierzyć i opisać w
formie liczb

Segment powinien być rentowny.
W przypadku braku rentowności, można
pomyśleć o połączeniu segmentów.

Segment może (a nawet) powinien być
względnie stabilny (czyli  przewidywalny co
do zmian) w określonym czasie (do 1 roku)

Segmentacja

• Kryteria zakreślające i opisujące

segment (1):
np.

geograficzne, dzielące rynek na

jednostki terytorialne

– dzielnica miasta, miasto, wieś,

powiat, ...

– wielkość miasta

– gęstość zaludnienia

– klimat

– język, religia, kultura

Segmentacja

Kryteria zakreślające i opisujące

segment (2):

• socio-demograficzne, dzielące rynek na grupy

klientów według: wieku, płci, wielkości rodziny,

cyklu życia rodziny, dochodu, przynależności do

grupy etnicznej, wykształcenia, przynależności

religijnej, ...

• psychologiczne: przynależność do określonej

klasy społecznej, styl życia, osobowość, ...

• oparte na podobnych oczekiwaniach klientów

względem produktów: np. która grupa klientów

oczekuje od lokat bezpieczeństwa.
Następnie trzeba określić czym się wyróżniają ci

klienci, by móc do nich skierować kampanię

reklamową.

Dla tego kryterium warto określić stabilność

segmentu w czasie.

Segmentacja

Kryteria zakreślające i opisujące

segment (3):

• oparte na sposobie użycia produktu. Lokata

indeksowana z gwarancją zwrotu kapitału wpłaty
służy klientom, którzy cenia bezpieczeństwo ale
też nie chcieliby utracić zbyt wielu korzyści w
sytuacji hossy na rynku.

• oparte na okresie użytkowania produktu: ci

klienci nie używają danego produktu,  ci używali
dawniej i maja do niego sentyment, a to są
potencjalni użytkownicy,  a ta grupa będzie tylko
użytkownikami  okazjonalnymi.

Segmentacja

Kryteria zakreślające i opisujące

segment (4):

• oparte na wielkości konsumpcji

• oparte na stopniu zaufania do produktu

Oczywiście najlepszymi kryteriami są te

kryteria segmentacji, które pozwolą
precyzyjniej określić optymalną strategię
marketingową dla każdego segmentu.

Segmentacj

• Segment w liczbach

Po ustaleniu kryterium segmentacji
należy określić ilu klientów lub ile
przedsiębiorstw reprezentuje badany
segment.

• W przypadku wyboru kryterium socjo-demograficznego

należy korzystać z danych statystycznych typu np. z
GUS;

• W przypadku kryterium psychologicznego należy

przeprowadzić specjalistyczne badania marketingowe,
na wybranej grupie, w celu określenia liczby
potencjalnych klientów w rozważanym segmencie.

Segmentac

Etapy segmentacji

Identyfikacja obecności
segmentu

• Opis segmentu
• Przewidywania wielkości sprzedaży w każdym

segmencie

• Analiza konkurencji w każdym segmencie
• Opracowanie wstępne planu marketingu MIX dla

każdego segmentu

• Prognoza udziału w rynku dla każdego segmentu
• Ocena przyszłych kosztów i zysku dla każdego

segmentu

• Wybór rynku docelowego spośród segmentów.

Segmentacja

Dla każdego segmentu bank
powinien określić:

• najlepszą konfigurację produktu

lub usługi

• optymalną cenę
• najlepszą siec dystrybucji
• najlepszą strategie

marketingową

• zidentyfikować konkurencję oraz

określić i obliczyć jej mocne i
słabe punkty.

Cykl życia Klienta indywidualnego

Bank/Towarzystwo Ubezpieczeniowe/Fundusz
Inwestycyjny - TFI itd. zazwyczaj wyróżnia pięć
strategicznych etapów życia swych klientów:

1. Młodość

- tu mamy klientów do 18 roku życia.

2. Etap „stawania na nogi”

- klienci mają zazwyczaj od 18 do 35 lat i

wchodzą w dorosłe życie: kończą studia, dostają pierwszą kartę
kredytową, kupują pierwszy samochód, biorą pierwszy kredyt, zakładają
rodzinę i rodzi im się pierwsze dziecko.

3. Etap budowania

- klienci są w wieku 35-50 lat i osiągają najlepsze

zarobki w swoim życiu. Ludzie ci budują rodziny i kariery, zazwyczaj
pożyczając więcej pieniędzy, niż inwestując. Mają mnóstwo wydatków, a
ich najważniejszy cel to efektywne zarządzanie zadłużeniem.

4. Etap gromadzenia

- klienci, w większości w wieku od 50 do 60 lat,

odkładają na emeryturę i zależy im na rozsądnych inwestycjach
posiadanych środków. Chcą wiedzieć, czy zaoszczędzili już dość na
emeryturę, czy zakończenie kariery zawodowej zmusi ich do zmiany stylu
życia i czy będą zmuszeni dorabiać do emerytury.

5. Etap utrzymania stanu posiadania

- klienci głównie powyżej

sześćdziesiątki, którym zależy przede wszystkim na maksymalizacji
przychodów na emeryturze i na utrzymaniu pożądanego stylu życia. Ludzi
ci zazwyczaj zarządzają wieloma źródłami przychodów i zaczynają
planować rozdysponowanie swojego majątku.

Segmentacja a profil

banku

• Znaczna ilość polskich banków dla określenia

profilu swojej działalności eksponuje cechę

uniwersalności. Oznacza to rozszerzenie ich

oferty na wszystkie grupy klientów i oferowanie

im pełnego zestawu usług bankowych.

• Działalność bankowa wymusza również

stosowanie różnych sposobów klasyfikowania

klientów, grupowania ich w segmenty i

wskazywania poziomu opłacalności dla banku.

• Dlatego też banki uniwersalne różnicują politykę

wobec poszczególnych segmentów, dostosowując

do nich swoją ofertę, poziom obsługi i rozwiązania

dystrybucyjne.

Segmentacja a profil

banku

• Biorąc pod uwagę skuteczność

zarządzania bankiem ważnym
podstawowym kryterium
wyodrębniania jednorodnych grup,
czyli segmentów, klientów
(indywidualnych i
instytucjonalnych), jest poziom ich
opłacalności dla banku. (dzisiaj i
jutro czyli w określonych
perspektywach strategicznych)

Segmentacja a profil banku

• W Polsce w odniesieniu do klientów

indywidualnych banki w większości wyróżniają
trzy podstawowe grupy klientów
indywidualnych:

1. klientów masowych, obsługa których często

generuje koszty i jest mało opłacalna lub
niekiedy wręcz nieopłacalna dla banku i jego
oddziałów (stąd nacisk na obniżanie kosztów);

2. klientów średnio zamożnych, których obsługa

jest opłacalna dla banku;

3. klientów zamożnych (tzw.VIP), którzy stanowią,

dla banków do tego przygotowanych,
najbardziej zyskowną grupę klientów
indywidualnych.

Segmentacja a profil

banku

• Ważnym adresatem usług bankowych są

klienci instytucjonalni, czyli
przedsiębiorstwa, samorządy lokalne,
organizacje, instytucje i fundacje posiadające
osobowość prawną. Kryterium ich grupowania
jest skala prowadzonej przez nie działalności, tj.
wielkość przychodów ze sprzedaży, zysk,
wartość przedsiębiorstwa i ilość osób w nim
zatrudnionych. Analogicznie do klientów
indywidualnych, banki w Polsce najczęściej
dzielą tą grupę klientów na następujące
segmenty:

• przedsiębiorstwa o małej skali działania,
• przedsiębiorstwa o średniej skali działania,
• przedsiębiorstwa o dużej skali działania.

Document Outline