TO METODA PORÓWNYWANIA 

WŁASNYCH ROZWIĄZAŃ Z 

NAJLEPSZYMI ORAZ ICH 

UDOSKONALANIA PRZEZ 

UCZENIE SIĘ OD INNYCH 

ORAZ WYKORZYSTYWANIE 

ICH DOŚWIADCZENIA

Benchmarking

Trzy rodzaje Benchmarkingu



wewnętrzny – szukanie najlepszego w naszej 
firmie i wzorowanie się na nim (wydziały, filie)



zewnętrzny – zwany konkurencyjnym 
(porównywanie z konkurentami we własnej 
branży, plasowanie się na ich tle) – wadą jest 
to, że źródła są trudno dostępne



funkcjonalny – szukanie wzorca w innych 
firmach realizujących tę samą funkcję np. 
wydział logistyki, księgowości, itp., konieczność 
dostosowania do własnych potrzeb

Tok postępowania



określenie przedmiotu doskonalenia



wybór wzorcowych firm



zbieranie informacji o wzorcach



analiza uzyskanych informacji



wprowadzanie udoskonaleń

Źródła informacji



gazety, magazyny tzw. biały wywiad



życiorysy menadżerów



konferencje



wystawy, dni otwarte



seminaria itp.

Pytania zadawane gdy znajdziemy wzorzec



Dlaczego inni robią to samo co my ale inaczej?



Inność sprawia, że przedsiębiorstwa benchmarkingowe są 
najlepsze, należy odpowiedzieć, z czego to wynika.



Co wpływa na to, że osiągają lepsze wyniki?



Jest wiele czynników decydujących o przewadze konkurencyjnej, 
np. technika zarządzania, struktura organizacyjna.



Dlaczego dany proces jest w ogóle realizowany?



Uzasadnienie istnienia danego procesu. Benchmarking, 
reengeneering i inne nowoczesne metody zarządzania są oparte o 
podejście procesowe, co oznacza orientację na cały proces.



Dlaczego jest realizowany w taki właśnie sposób?



W tym tkwi istota benchmarkingu



Jakie są przykłady tego typu procesów wzorcowych?



Jak w świetle porównań proces ten powinien być usprawniony?

Tradycyjne metody stosowania 

Benchmarkingu



produkty i ich komponenty, części, 

konstrukcje itp.;



zarządzanie ogólne, w tym zasady 

postępowania kierowniczego, struktury 
organizacyjne, organizacja stanowisk pracy 
itd.;



procesy pracy;



obsługa klientów

Stosowanie umożliwia



dostarczanie szczegółowych informacji na temat 
wzorcowych procesów realizowanych na zewnątrz i 
wewnątrz organizacji (przedsiębiorstwa powinny 
rozwijać, niedocenianą w przedsiębiorstwie, funkcję 
informacyjną);



podejmowanie trwałej współpracy z innymi firmami w 
zakresie ciągłego doskonalenia, przynoszącą obopólne 
korzyści;



stymuluje opracowywanie nowatorskich rozwiązań m.in. 
poprzez analizę firm nie będących konkurentami 
(benchmarking funkcjonalny);



umożliwia określenie własnej pozycji rynkowej;



oddziałuje motywująco na załogę

Wady i zalety

Macierz BCG



macierz BCG (Boston Consulting Group), inaczej macierz 

wzrostu/udziału 



pozwala określić wielkość i pozycję strategicznych 

jednostek biznesowych przedsiębiorstwa



Na osiach:



stopa wzrostu rynku w skali roku – wartości powyżej 10% 

uważa się za wysokie



względny udział w rynku – udział w rynku (np. wartość 

sprzedaży) zestawiony z udziałem największego konkurenta 

Aby poprawić wyniki analizy portfelowej 

przeprowadzonej za pomocą macierzy BCG 

należy:



nadwyżkę gotówki uzyskaną dzięki dojnym 
krowom przeznaczyć na rozwój znaków 
zapytania i dofinansowanie gwiazd, celem jest 
umocnienie pozycji gwiazd i ze znaków zapytania 
wykreowanie nowych gwiazd,



wyeliminować znaki zapytania z niepewnymi 
perspektywami, aby nie musieć w nie 
inwestować,



wyeliminować z rynku psy i nie inwestować w nie



dbać o "dojne krowy", aby przynosiły dochód jak 
najdłużej

W zależności od miejsca zajmowanego na macierzy BCG, 

strategiczne jednostki biznesowe mogą należeć do jednej z 

grup:



1) Znaki zapytania – działają na rynku o wysokim tempie 

wzrostu, ale mają w nich mały udział. Ich rozwój wymaga 

zwykle dużego nakładu sił i środków, może być 

nieopłacalny, jeśli nie ma szans na zwiększenie udziału w 

rynku.



2) Gwiazdy – liderzy na rynku o wysokiej stopie wzrostu, 

niekoniecznie rentowne, wymagają dużych nakładów, by 

nadążyć za wzrostem rynku



3) Dojne krowy – stopa wzrostu rynku wynosi mniej niż 

10%, udziały w rynku kształtują się na wysokim poziomie 

Najlepsze miejsce w jakim może znajdować się strategiczna 

jednostka biznesowa przynosi firmie największe zyski.



4) Psy – jednostki biznesowe o niskich udziałach w rynku, 

który dodatkowo rozwija się w niewielkim stopniu.