ZARZĄDZANIE

dr inż. Agata Szeptuch

WYKŁAD 12

KONFLIKTY I NEGOCJACJE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

2

ZARZĄDZANIE

Nakłady z
otoczenia:
- zasoby

ludzkie

- zasoby

finansowe

- zasoby

materiałow
e

- zasoby

informacyj
ne

Sprawni

e

osiągnię

te cele

Przewo-

dzenie

(kierowani

e ludźmi)

Kontrolo-

wanie

ORGANIZACJA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

MENEDŻ
ER

Planowan

ie i

podejmo-

wanie

decyzji

3

OTOCZENIE

Organizo-

wanie

AGENDA

1.

Konflikty:



pojęcie konfliktu



funkcje, jakie pełnią konflikty



typy konfliktów



sposoby rozwiązywania konfliktów

2.

Negocjacje:



pojęcie negocjacji



style negocjacji



metoda negocjacji oparta na zasadach



przygotowanie i przebieg negocjacji

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

4

KONFLIKT SPOŁECZNY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

5

Sprzeczność dążeń, niezgodność

interesów, niezgodność poglądów,

antagonizm, kolizja, spór, zatarg

Konflikt to zarówno kontestacja,
konkurencja, spór i napięcie, jak i otwarte
starcia pomiędzy siłami społecznymi

KONFLIKT SPOŁECZNY

W WĘŻSZYM ZNACZENIU

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

6

Określony rodzaj walki powstałej na podłożu
sprzeczności i napięć psychospołecznych
W walce tej ścierające się ze sobą strony (lub
przynajmniej jedna z nich) zmierzają w
sposób czynny do narzucenie przeciwnikowi
takiego stanu rzeczy, którego nie może on
lub nie chce zaakceptować

PRZYCZYNY KONFLIKTÓW

SPOŁECZNYCH

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

7

Najczęściej u podłoża konfliktów społecznych
tkwi walka o określone dobra materialne,
prestiż, władzę oraz wartości ideologiczne i
moralne
Konflikt społeczny to walka ludzi
reprezentujących odmienne wartości lub
walka o dostęp do statusu, władzy bądź
ograniczonych dóbr, w której to walce celem
pozostających w konflikcie stron jest nie tylko
osiągnięcie pożądanych wartości, lecz także
zneutralizowanie, ograniczenie lub
wyeliminowanie przeciwników

ELEMENTY KONFLIKTU

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

8

 problemy sporne - mogą nimi być jakieś

dobra materialne, idee lub układ stosunków
społecznych

 zwalczające się strony - jednostki lub grupy

osób

 cel - osiągnięcie pewnych korzyści kosztem

przeciwnika

 walka - zamierzone działanie skierowane

przeciwko innym

KONFLIKT ORGANIZACYJNY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

9

Konflikt organizacyjny to uświadomiona

przez przynajmniej dwa zależne od

siebie podmioty sprzeczność celów,

zadań, interesów, postaw lub poglądów,

która wywołuje zmianę zachowań stron

przez wzrastające napięcia, emocjonalne

reakcje, a nawet agresję

PRZYCZYNY KONFLIKTÓW

ORGANIZACYJNYCH

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

10

Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch
lub więcej członków albo grup,
wynikający z konieczności dzielenia się
ograniczonymi zasobami albo pracami lub
zajmowania odmiennej pozycji, różnych
celów, wartości lub postrzeżeń

UWARUNKOWANIA KONFLIKTU

ORGANIZACYJNEGO

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

11

Konflikt organizacyjny pojawia się
wówczas, gdy sytuacja rozgrywa się
między przynajmniej dwoma podmiotami,
które pozostają - w stosunku do siebie - w
pewnej zależności

Sytuacja konfliktowa przekształca się w
konflikt właściwy wówczas, gdy jedna ze
stron spostrzeże, uświadomi sobie, że druga
strona realnie lub potencjalnie utrudnia jej
funkcjonowanie

FUNKCJE KONFLIKTU

ORGANIZACYJNEGO

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

12

 informacyjna

niesie ze sobą informację o tym, co dzieje się w
firmie, zespole itp.

 motywacyjna

zmusza do aktywności, do poprawy zastanej
rzeczywistości, krytycznego spojrzenia na
siebie i firmę

 innowacyjna

rodzi potrzebę zmian, poszukiwania innych
rozwiązań

 identyfikacyjna

ludzie dogłębniej poznają zalety i wady firmy,
identyfikują się z jej celami

TRADYCYJNY POGLĄD NA KONFLIKT

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

13

Konfliktu można uniknąć
Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w
projektowaniu i kierowaniu organizacjami
albo podżegacze
Konflikt rozdziera organizację i przeszkadza
optymalnej efektywności
Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie
konfliktu
Optymalna efektywność organizacji wymaga
likwidacji konfliktu.

WSPÓŁCZESNY POGLĄD NA KONFLIKT

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

14

Konflikt jest nieunikniony

Konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym struktury
organizacyjnej, nieuniknionych różnic celów, różnic
w wartościach i postrzeganiu przez personel
specjalistyczny itp.

Konflikt w różnym stopniu przyczynia się do
efektywności organizacji lub jej szkodzi

Zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem
i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do
optymalnej efektywności organizacji

Optymalna

efektywność

organizacji

wymaga

konfliktu na umiarkowanym poziomie

TYPY KONFLIKTÓW

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

15

 wewnętrzny konflikt u danej osoby
 konflikt między poszczególnymi

osobami w tej samej organizacji

 konflikt między jedną osobą, a grupą
 konflikt między grupami w tej samej

organizacji

 konflikt organizacyjny

WEWNĘTRZNY KONFLIKT U DANEJ

OSOBY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

16

Występuje wtedy, gdy nie wie ona jakiej
pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre
wymagania dotyczące jej pracy są sprzeczne z
innymi albo kiedy oczekuje się od niej więcej,
niż uważa, że jest w stanie zrobić

Ten typ konfliktu często wpływa na sposób
reagowania danej osoby na inne rodzaje
konfliktów w organizacji

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

17

Przypisuje

się

go

często

różnicom

osobowości

Na ogół jednak konflikty takie wybuchają
wskutek

nacisków

związanych

z

odgrywanymi rolami (np. konflikt między
kierownikiem

a

podwładnym)

albo

personalizacji konfliktów między grupami

KONFLIKT POMIĘDZY OSOBAMI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

18

Często spowodowany jest sposobem reagowania
poszczególnych osób na naciski wywierane przez
grupę roboczą, zmierzające do wymuszenia
konformizmu
Na przykład jednostka może być karana przez
grupę

za

przekraczanie

lub

nieosiąganie

przyjętych przez nią norm wydajności
Może być w konflikcie z grupą zarówno wtedy
gdy nie wykonuje określonych norm wydajności,
lekceważy swoje obowiązki, jak i wtedy, gdy
znacznie

przekracza

normy,

jest

bardzo

zaangażowana i kompetentna

KONFLIKT MIĘDZY

JEDNOSTKĄ A GRUPĄ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

19

Płaszczyzną, na której powstają tego typu
konflikty, są różnice zawodowe między
grupami

pracowników,

ich

przyporządkowanie do zależnych od siebie
albo konkurencyjnych komórek, a także inne
rozumienie swojej i kontrpartnerów roli w
organizacji
Konflikty

międzygrupowe

najczęściej

pojawiają

się

między

poszczególnymi

działami (np. zaopatrzenia a produkcyjnym),
między linią a sztabem oraz między
robotnikami i kierownictwem

KONFLIKT MIĘDZY GRUPAMI W TEJ

SAMEJ ORGANIZACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

20

Uważany

jest

w

Stanach

Zjednoczonych i w innych krajach
za nieodłączny i pożądany w sferze
gospodarczej

Zazwyczaj określa się go jako
konkurencję

Stwierdzono,

że

ten

rodzaj

konfliktu

prowadzi

do

opracowywania nowych wyrobów,
technologii i usług, niższych cen i
efektywniejszego

wykorzystania

zasobów

KONFLIKT ORGANIZACYJNY

ORGANIZACJA , A KONFLIKT

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

21

Podłożem

sytuacji

konfliktowych

w

sytuacjach

współdziałania

jest

sama

organizacja
Ona to wymusza na swoich członkach
elementarne zasady współpracy
Konieczność

współdziałania

jest

zaś

wystarczającą przesłanką prowadzącą do
konfliktu
Wynika to z faktu, że ludzie w organizacjach
są zależni od siebie, co ogranicza swobodę ich
działania - potrzebują wzajemnej informacji,
muszą uzgadniać i koordynować swoje
czynności

CZYNNIKI WYSTĄPIENIA KONFLIKTU

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

22

 konieczność dzielenia się

ograniczonymi zasobami

 niezgodność celów
 współzależność działań

KONIECZNOŚĆ DZIELENIA SIĘ

OGRANICZONYMI ZASOBAMI 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

23

Wynika z faktu, że w gospodarowaniu ciągle
mamy do czynienia z jakiegoś rodzaju
ograniczeniami
Nie jest przy tym istotne, czy ograniczenia te
dotyczą zasobów ludzkich, materialnych,
finansowych , czy jakichkolwiek innych
O możliwości wystąpienia konfliktu decyduje
natomiast to, że organizacja zwykle nie
jest

w

stanie

zaspokoić

oczekiwań

wszystkich jej uczestników
Chodzi tu zarówno o jednostki, jak i grupy,
zespoły czy działy

KONIECZNOŚĆ DZIELENIA SIĘ

OGRANICZONYMI ZASOBAMI 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

24

Im bardziej ograniczone są te zasoby tym
bardziej oczywista wydaje się możliwość
wystąpienia konfliktu
Ważną rolę odgrywa także sama zależność od
wspólnych zasobów
W konsekwencji, gdy mamy do czynienia z
ludźmi, grupami, zasobami, czy działaniami,
które funkcjonują dzięki własnym zasobom,
prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu jest
znacznie mniejsze niż wtedy, gdy podmioty te
korzystają ze wspólnego zasobu

RÓŻNICE W CELACH

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

25

Wynikają przede wszystkim z tego, że
pracownicy

będąc

uczestnikami

danej

organizacji

wykonują

przypisane

do

ich

stanowisk zadania, ściśle związane z ogólnym
celem organizacji
Nie zawsze jednak są one zbieżne z
indywidualnymi dążeniami pracowników
A im większa rozbieżność, tym większe ryzyko
zaistnienia konfliktu

WSPÓŁZALEŻNOŚĆ DZIAŁAŃ 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

26

Istnieje wtedy, gdy dwa lub więcej działów
zależy od siebie przy realizacji swoich
działań
W takich przypadkach prawdopodobieństwo
wystąpienia konfliktu jest znacznie większe
niż w sytuacji, gdy jednostki (grupy, działy)
samodzielnie wypełniają zadania i nie są od
siebie uzależnione
Czasem konflikt powstaje wtedy, gdy na
wszystkie grupy nakłada się zbyt wiele
zadań

WSPÓŁZALEŻNOŚĆ DZIAŁAŃ 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

27

Będzie narastać napięcie między
członkami różnych grup, którzy mogą
wzajemnie oskarżać się o uchylanie od
wykonywania obowiązków
Konflikt może też powstać wtedy, gdy
praca jest rozłożona równomiernie,
ale wynagrodzenie za nią nie jest
jednakowe
Największe

możliwości

konfliktu

występują tam, gdzie jedna komórka
nie może rozpocząć pracy do chwili
zakończenia zadania przez inną

DYNAMIKA KONFLIKTU

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

28

Pierwotny,

pojedynczy

przedmiot sporu

Narusza

równowagę

stosunków

Doprowadza do

ujawnienia innych

spornych zagadnień

poprzednio

tłumionych

Pojawia się coraz

więcej racji drugiej

strony, które

pogłębiają

nieporozumienie

Druga strona

wydaje się z gruntu

zła

Wysuwa się

osobiste zarzuty

wobec drugiej

strony

Konflikt

uniezależnia się od

pierwotnego

przedmiotu sporu

KONFLIKT KONSTRUKTYWNY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

29

Zmniejsza

lub

likwiduje

istniejące

uprzednio w organizacji sprzeczności i
napięcia społeczne, a więc wpływa na:
 wzrost efektywności współdziałania osób

w nim uczestniczących

 wzrost zaspokojenia ich konkretnych

potrzeb

 doprowadzenie do bardziej racjonalnej i

sprawiedliwej dystrybucji dóbr, uprawnień
lub obowiązków w organizacji

KONFLIKT DESTRUKTYWNY 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

30

Nie

usuwa

ani

nie

zmniejsza

sprzeczności i napięć społecznych, lecz
odwrotnie - najczęściej powiększa je

Konflikty

takie

wywołują

u zdecydowanej większości uczestników
niezadowolenia z efektów walki,
poczucie straty

Powstają na ogół w wyniku uformowania
się i starcia interesów iluzorycznych,
żywiołowego wyładowania frustracji,
wrogości i uprzedzeń

KONFLIKT DESTRUKTYWNY 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

31

Cechą charakterystyczną tych konfliktów jest
niewątpliwie fakt, że opierają się ona na silnie
rozbudzonych emocjach i stąd często
przybierają postać irracjonalną

Wyraża się to w tendencjach do stale
postępującej, w miarę trwania konfliktu:
 eskalacji walki
 usztywniania postaw wrogości i nienawiści
 uciekania się do coraz bardziej wyrafinowanych

form walki i sposobów wyrządzania zła

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

32

W

procesie

radzenia

sobie

z

konfliktami ważny jest sposób ich
rozwiązywania

Jeśli

konflikt

odpowiednio

pokierowany

zakończy

się

konstruktywnym rozwiązaniem, to
strony, które w nim uczestniczyły,
mogą wyjść z niego wzmocnione, a
wzajemne poznanie się utrwali więzi
organizacyjne

Nie jest bowiem prawdą, że każdy
konflikt musi być rozegrany
kosztem jednej ze stron

KIEROWANIE KONFLIKTAMI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

33

W kierowaniu
konfliktami
wykorzystuje się:
 stymulowanie
 ograniczanie
 rozwiązywanie

STYMULOWANIE KONFLIKTU

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

34

1. Wprowadzenie ludzi z

zewnątrz

2. Postępowanie wbrew regułom

3. Zmiana struktury organizacji

4. Zachęcanie do

współzawodnictwa

5. Wybór odpowiednich

kierowników

WPROWADZANIE LUDZI Z ZEWNĄTRZ

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

35

Często

stosowaną

metodą

“wstrząśnięcia”

jednostką, czy organizacją, jest zatrudnienie
kierowników, których doświadczenia, wartości
i style znacznie odbiegają od normy

Edmund G. Brown Jr., były gubernator stanu
Kalifornia, zastosował tę metodę w 1977r.
wprowadzając przedstawicieli konsumentów do
stanowych rad nadzorczych poszczególnych gałęzi
przemysłu, od dawna zdominowanych przez ludzi
powiązanych z nadzorowanym przemysłem

POSTĘPOWANIE WBREW REGUŁOM

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

36

Pozbawienie poszczególnych osób lub grup
informacji, które zwykle do nich docierają,
albo włączenie owych grup do sieci
informacyjnej, może zmienić podział władzy i w
ten sposób stymulować konflikt

Na

przykład,

administrator

pewnego

sanatorium,

zaniepokojony

biernością

pacjentów, zapewnił im stały dopływ informacji o
ich stanie zdrowia

Dało im to większą pewność siebie przy sporach
z lekarzami na temat kuracji i doprowadziło do
aktywniejszej ich roli w powracaniu do zdrowia

ZMIANA STRUKTURY ORGANIZACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

37

Rozbicie dawnych zespołów roboczych i
działów oraz ich reorganizacja w taki
sposób, aby uzyskały nowych członków i
nowe

zadania,

doprowadza

do

okresu

niepewności i przystosowania

Konflikty powstające w tym okresie mogą
zmierzać

do

usprawnienia

metod

funkcjonowania w miarę dostosowywania się
członków do nowych warunków

Klimat większej otwartości również może
wywołać konflikty, jeśli zachęca się członków
organizacji do przedstawiania ich poglądów

ZACHĘCANIE DO WSPÓŁZAWODNICTWA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

38

Obietnicę nagród, premii i wyróżnień za
wybitne

osiągnięcia

sprzyjają

współzawodnictwu

Jeśli

utrzymuje

się

wysoki

poziom

współzawodnictwa, może ono prowadzić do
twórczego konfliktu w miarę tego, jak grupy
starają się ze sobą rywalizować

WYBÓR ODPOWIEDNICH KIEROWNIKÓW

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

39

Kierownicy autorytarni, nie dopuszczający do
wyrażania

sprzecznych

poglądów,

często

doprowadzają do bierności swe zespoły
Takim grupom może być potrzebny aktywny
kierownik, który wyrwie je z letargu
Wyszukiwanie odpowiedniego kierownika
dla danej grupy może przyczynić się do
powstania pożytecznego konfliktu, gdzie
go obecnie brakuje

OGRANICZANIE KONFLIKTU

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

40

1. Odwrócenie uwagi od źródeł konfliktu -

nałożenie na strony konfliktowe trudnych
zadań silnie koncentrujących uwagę i
aktywność

2. Spowodowanie

współdziałania

-

stworzenie sytuacji, w której konieczna
jest współpraca obu stron, zjednoczenia
ich wobec wspólnego “zagrożenia” lub
“wroga”

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTU

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

41

1. Dominacja i tłumienie

2. Kompromis

3. Integrujące

rozwiązanie
problemów

DOMINACJA I TŁUMIENIE 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

42

Raczej ukrywają one konflikt
zamiast go rozwiązać, tworząc
sytuację wygranej - przegranej, w
której przegrywający, zmuszony
do podporządkowania się wyższej
władzy

lub

większej

sile,

zazwyczaj staje się zawiedziony i
wrogi

DOMINACJA I TŁUMIENIE 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

43

Dominacja i tłumienie mogą nastąpić przez:
 wymuszenie - człowiek mający władzę wymusza

posłuszeństwo, nie dopuszczając do siebie
argumentacji podwładnego, co może prowadzić do
złośliwego posłuszeństwa

 łagodzenie - kierownik minimalizuje zakres i znaczenie

konfliktu oraz stara się namówić jedną ze stron do
ustąpienia; to bardziej dyplomatyczny sposób
tłumienia konfliktu

 unik - kierownik udaje iż nie dostrzega konfliktu lub

stale odmawia zajęcia się nim przez odkładanie
działania “do czasu, kiedy będzie więcej
informacji”

 zasadę większości - przeprowadzenie głosowania i

przyjęcie woli większości

KOMPROMIS 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

44

W tym przypadku kierownik dąży do
rozstrzygnięcia konfliktu przekonując każdą
ze stron sporu do poświęcenia niektórych
swoich celów dla osiągnięcia innych
Formami kompromisu są:
 rozdzielenie - strony przeciwne trzyma się w

oddaleniu do czasu uzgodnienia rozwiązania

 arbitraż - strony konfliktu poddają się sądowi

trzeciej osoby

 losowanie - o wyniku decyduje jakieś

zdarzenie losowe, np. rzut monetą

KOMPROMIS 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

45

 regulamin - przeciwnicy godzą się

na “literę prawa” i ustalenie wyniku
przez regulamin organizacji

 przekupienie - jedna ze stron godzi

się na przyjęcie jakiejś korzyści w
zamian za zakończenie konfliktu

Zazwyczaj żądna z tych form nie
prowadzi do pełnego zadowolenia
stron konfliktu ani do twórczych
rozwiązań

INTEGRUJĄCE ROZWIĄZANIE

PROBLEMÓW

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

46

Zamiast tłumienia konfliktu lub szukania
kompromisu, przekształca się konflikt
międzygrupowy we wspólny problem, który strony
konfliktu usiłują rozwiązać
Wyróżniamy tutaj:
 uzgodnienie - strony spotykają się w celu

znalezienia najlepszego rozwiązania ich problemu,
zamiast dążyć do osiągnięcia zwycięstwa przez
każdą ze stron

 konfrontacja - przeciwne strony bezpośrednio

przedstawiają swoje poglądy

 stosowanie nadrzędnych celów - wspólnie

uzgadnia się cel wyższego rzędu obejmujący cele
niższych rzędów spierających się stron

MEDIATOR

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

47

W rozwiązywaniu konfliktów pomocne
może być również wykorzystanie
mediatora

Powinna to być osoba neutralna, ciesząca
się zaufaniem stron i posiadająca
odpowiednie kompetencje

NEGOCJACJE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

48

Dwustronny proces komunikowania

się, którego celem jest osiągnięcie

porozumienia, gdy niektóre interesy

zaangażowanych stron są

konfliktowe

ANALIZA DEFINICJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

49

W definicji negocjacji na uwagę zasługują trzy
elementy:
 w każdych negocjacjach uczestniczące w nich

strony mają interesy zarówno wspólne, jak i
sprzeczne, gdyż “bez wspólnych interesów
nie ma po co negocjować, a bez
sprzecznych nie ma o czym”

 negocjacje bywają nazywane sztuką

prowadzenia rozmów i polemik między
stronami

 negocjacje związane są przede wszystkim z

konfliktem interesów znajdujących swój
wyraz w zajmowanych przez strony
stanowiskach

NEGOCJOWANIE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

50

Jest złożonym procesem

poznawczo-emocjonalnym,

uwarunkowanym społecznie,
psychologicznie i prawnie, w

którym efektem końcowym jest

nie tylko zawarcie umowy czy

kontraktu, ale również zachowanie

własnej godności, zaspokojenie

ambicji oraz ujawnienie sympatii i

antypatii

WARUNKI NEGOCJACJI 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

51

1. Obie strony są gotowe do zawarcia umowy

Oznacza to, że istnieje pewien wspólny obszar
zainteresowań, przychylne nastawienie do
szukania porozumienia

2. Istnieje zarówno zgodność, jak i konflikt

między stronami

3. Dysponuje się wystarczającym poziomem

kompetencji decyzyjnych

4. Jest odpowiedni czas na przygotowania sie do

negocjacji

WARUNKI NEGOCJACJI 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

52

5. Można drugiej stronie coś zaoferować

Jeżeli, obiektywnie rzecz biorąc, nie masz do
zaoferowania nic takiego, na czym zależy
drugiej stronie, to nie możesz negocjować
wiele
Największe nawet zdolności negocjacyjne i
wiedza w tym procesie nie pomagają, gdy nie
ma uczciwej oferty, blef działa na krótko, na
dłużej jest strategią samouszkodzenia

WARUNKI NEGOCJACJI 3

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

53

6. Strony nie są nadmiernie pobudzone

emocjonalnie

Czasem podejmuje się ostre dyskusje na temat

jakiegoś detalu wyłącznie dlatego, że jest on
emocjonalnie znaczący, zapominając, że
znacznie ważniejsze kwestie nie zostały
uwzględnione

7. Rozpoznane zostały wszystkie możliwości

zaspokojenia swych potrzeb, czy realizacji
zadań

Dzięki temu, przystępując do negocjacji, mamy

pełną świadomość naszej sytuacji

Przystąpienie do negocjacji powinno

oznaczać deklarację doprowadzenia ich

do sensownego zakończenia

STYLE NEGOCJACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

54

1. Nastawienie typu “przegrana-

przegrana”

2. Nastawienie typu “przegrana-

wygrana”

3. Nastawienie typu “wygrana-

wygrana”

PRZEGRANA - PRZEGRANA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

55

Jest mało obiecującym podejściem do
negocjacji
Strony biorące w nich udział nie uzyskają
korzyści choć bardzo często dochodzą do
porozumienia
Z wyniku negocjacji obie strony są z reguły
niezadowolone, gdyż są w gorszej sytuacji niż
przed przystąpieniem do nich
Prowadzone są one często po to, aby nie
utracie kontaktu z partnerem i mieć czas na
przygotowanie i w konsekwencji poprawienie
istniejącej sytuacji

PRZEGRANA - WYGRANA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

56

Jest wyraźnie rywalizacyjną strategią
negocjacji
Siła negocjacyjna decyduje o wygranej
Druga strona postrzegana jest jako wróg, z
którym nie tylko można, ale trzeba walczyć
nie zważając na jego stanowisko
Negocjacje kończą się jednostronnym
zwycięstwem, osiągniętym dzięki
wymuszaniu ustępstw z drugiej strony

WYGRANA - WYGRANA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

57

Jest najbardziej obiecującą strategią negocjacji
Zakłada ono kooperację partnerów w
poszukiwaniu rozwiązań satysfakcjonujących
wszystkie strony negocjacji
Wspólne poszukiwanie rozwiązań zakłada, że druga
strona nie jest wrogiem, ale “przyjacielem”,
wspólnikiem, z którym można i trzeba żyć w harmonii
Każda strona dba oczywiście o własne interesy, ale nie
kosztem drugiej strony
Rywalizacja zostaje zastąpiona atmosferą dążenia do
wspólnego rozwiązywania problemu
Przy takim podejściu negocjacje mają dużo szans, by
zakończyć się rozwiązaniem korzystnym dla obydwu
stron

STYLE NEGOCJOWANIA

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

58

1. Miękki styl negocjacji

2. Negocjacje twarde

3. Negocjacje oparte na

zasadach

MIĘKKI STYL NEGOCJACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

59

Stosowany jest najczęściej w sytuacji, gdy
strony chcą wzajemnych, jak najlepszych
stosunków i przedkładają to nad rozsądne
rozwiązanie

NEGOCJACJE TWARDE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

60

Oparte są na założeniu, że wygrywa ten ,
kto na początku zajmuje ekstremalne
stanowisko i konsekwentnie przy nim
obstaje

Celem tych negocjacji jest pokonanie
drugiej strony a uczestnicy postrzegają się
jako przeciwnicy

NEGOCJACJE OPARTE NA ZASADACH

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

61

Polegają na skoncentrowaniu się na
podstawowych interesach, wzajemnie
korzystnych, alternatywach i uczciwych
standardach

Metoda ta pozwala osiągnąć stopniowy
consensus efektywnie i polubownie

PORÓWNANIE STYLÓW NEGOCJACJI 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

62

Styl kooperacyjny

(miękki)

Styl rywalizacyjny

(twardy)

Styl oparty na

zasadach

Uczestnicy są
przyjaciółmi

Uczestnicy są
przeciwnikami

Uczestnicy
rozwiązują wspólny
problem

Celem jest
porozumienie

Celem jest
zwycięstwo

Celem jest rozsądny
wynik uzyskany
sprawnie i w dobrej
atmosferze

Ustępuj dla
podtrzymania
kontaktów

Żądaj ustępstw
jako warunku
podtrzymania
kontaktów

Oddzielaj ludzi od
problemu

Traktuj ludzi i
problem
delikatnie

Bądź twardy wobec
ludzi i problemu

Bądź delikatny
wobec ludzi i twardy
wobec problemu.

PORÓWNANIE STYLÓW NEGOCJACJI 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

63

Styl kooperacyjny

(miękki)

Styl rywalizacyjny

(twardy)

Styl oparty na

zasadach

Ufaj innym

Nie ufaj innym

Postępuj niezależnie
od zaufania

Łatwo zmieniaj
stanowiska

Okopuj się na swym
stanowisku

Koncentruj sie na
interesach, a nie na
stanowiskach

Składaj oferty

Stosuj groźby

Badaj stan interesów

Ujawnij dolną
granicę tego, co
możesz
zaproponować

Maskuj, ukrywaj
dolną granicę
akceptacji

Unikaj formułowania
dolnej granicy

9. Przyjmuj
jednostronne straty
dla dobra
porozumienia

Żądaj jednostronnych
ustępstw jako
warunku
prowadzenia rozmów

Stwarzaj możliwości
korzystne dla obu
stron

PORÓWNANIE STYLÓW NEGOCJACJI 3

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

64

Styl kooperacyjny

(miękki)

Styl rywalizacyjny

(twardy)

Styl oparty na

zasadach

Szukaj jednego
rozwiązania,
aprobowanego przez
druga stronę

Szukaj jednego
rozwiązania,
korzystnego tylko dla
ciebie

Szukaj wielu
możliwości,
wybierzesz jedną
później

Nalegaj na zawarcie
porozumienia

Nalegaj na przyjęcie
twego stanowiska

Nalegaj na przyjęcie
obiektywnych
kryteriów

Staraj się unikać
walki woli

Staraj się wygrać
walkę woli

Staraj sie osiągnąć
rezultat oparty na
obiektywnych
kryteriach

Poddawaj się presji

Wywieraj presję

Przekonuj i bądź
otwarty na
przekonanie, ulegaj
zasadnym
argumentom

ZASADY W METODZIE

NEGOCJACJI OPARTEJ NA ZASADACH

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

65

1. Oddzielenie ludzi od problemu

2. Skoncentrowanie się na interesach

a nie stanowiskach

3. Opracowanie wielu różnych

możliwości przed podjęciem decyzji

4. Domaganie się, aby wynik rozmów

oparty był na obiektywnych
kryteriach

ODDZIELENIE LUDZI OD PROBLEMU

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

66

Jesteśmy istotami obdarzonymi
silnymi emocjami, często zupełnie
inaczej postrzegamy te same fakty
i mamy trudności w precyzyjnym
komunikowaniu się
Emocje na ogół mieszają się z
merytoryczną warstwą problemu
Tak więc zanim przejdziemy do
problemów merytorycznych,
problem ludzi powinien zostać
odplątany od nich i
potraktowany osobno

SKONCENTROWANIE SIĘ NA

INTERESACH A NIE STANOWISKACH

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

67

Należy przezwyciężyć czynniki prowadzące
negocjatorów do koncentrowania się na
zajmowanych stanowiskach

Stanowisko zaciemnia często to czego
naprawdę chcesz

OPRACOWANIE WIELU MOŻLIWOŚCI

PRZED PODJĘCIEM DECYZJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

68

Zasada ta odzwierciedla trudności
wypracowania optymalnego rozwiązania pod
presją
Próbując w obliczu przeciwnika podjąć
decyzję, zawężasz swój punkt widzenia
Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie,
podobnie jak poszukiwanie jednego jedynego
rozwiązania

Zanim spróbuje się osiągnąć
porozumienie,

należy

opracować

możliwości

korzystne dla obu stron

OPARCIE ROZMÓW NA

OBIEKTYWNYCH KRYTERIACH

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

69

Kiedy interesy są całkowicie przeciwstawne,
negocjator może czasami uzyskać korzystny
rezultat po prostu dzięki temu że jest uparty i
nieustępliwy
Jednak możesz odparować takie uderzenie
kładąc nacisk na to że jego zdanie nie jest
wystarczającym argumentem, gdyż
porozumienie musi odzwierciedlać jakieś
niezależne kryteria, a nie tylko wolę którejś
ze stron
Dyskutując raczej o takich kryteriach żadna ze
stron nie musi się poddawać czy oddawać
czegoś drugiej
Obie mogą odwołać się do uczciwego
rozwiązania

PROCES NEGOCJACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

70

1. Przygotowanie negocjacji

2. Otwarcie i rozpoczęcie

rozmów

3. Prowadzenie rozmów

4. Zakończenie negocjacji

PRZYGOTOWANIE NEGOCJACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

71

Pierwszy etap, zwany
przednegocjacyjnym polega na
merytorycznym przygotowaniu sie do
negocjacji oraz wytworzeniu właściwego
do nich nastawienia

ROZPOCZĘCIE ROZMÓW

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

72

Bardzo ważnym, a może najważniejszym
elementem negocjacji jest ich rozpoczęcie
Ten moment decyduje bowiem o tym w jaki sposób
negocjatorzy będą się nawzajem traktować
postrzegać i odbierać wszystko to co do siebie
mówią
Ważne jest wywołanie korzystnego pierwszego
wrażenia
Należy tutaj pamiętać o wymogach etykiety,
rytuale powitań, wzajemnych uprzejmościach,
odpowiednim ubiorze
Czynniki te w znacznej mierze wpływają na
ukształtowanie się klimatu rozmów

PROWADZENIE ROZMÓW

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

73

Etap ten składa się z:
1. Rozpoznanie stanowisk - stanowi wstępną

deklaracje intencji stron, wiąże się ze
zdefiniowaniem pojęć oraz określeniem
oczekiwań

2. Składanie ofert - to formułowanie początkowych

oczekiwań i żądań; oferta początkowa powinna
być jak największa (maksymalna), lecz
realistyczna - jej przesadne zwiększenie może być
dowodem ignorancji lub niechęci do rozmów

3. Przetarg - przygotowanie przetargu polega na

opracowaniu wykazu warunków zasadniczych
określających, kiedy nie można pójść na żadne
ustępstwa oraz tzw. “marginesu
negocjacyjnego”

ZAKOŃCZENIE NEGOCJACJI

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

74

Negocjacje powinny zostać zamknięte w
odpowiednim momencie
Kluczową rolę w dobraniu właściwego
momentu zakończenia negocjacji odgrywa
odczytanie komunikatów niewerbalnych
partnera jak również ich nadawanie
Uwieńczeniem negocjacji jest sporządzenie
umowy końcowej
Opisuje ona dokładnie jak należy odnosić się
do siebie w przyszłości

OKRES WAŻNOŚCI UMOWY

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

75

Po zakończeniu negocjacji wskazane jest
również ustalenie okresu ważności umowy
W trakcie jego obowiązywania strony są
zobligowane do przestrzegania zawartych
porozumień
Ostateczna umowa winna być sprawdzona i
zaakceptowana przez obie strony

WARUNKI SKUTECZNEJ NEGOCJACJI 1

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

76

 powinien zdecydowanie stawiać sprawę,

formułować silne żądania i tworzyć niewielkie
ustępstwa

 nie powinien być zbyt twardy ponieważ może

nie osiągnąć porozumienia, nie powinien
również atakować, ani irytować drugiej strony

 powinien być otwarty na szeroki zasięg

alternatyw i nie planować z góry określonych
wyników

WARUNKI SKUTECZNEJ NEGOCJACJI 2

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

77

 powinien przyjąć racjonalne podejście,

nastawione na rozwiązanie wielu zagadnień, w
ramach którego bada wszystkie opcje
dowiaduje sie wiele o drugiej stronie i jej
problemach, jak również sam udziela
informacji oraz komunikuje się wyraźnie i bez
wieloznaczności

 powinien stwarzać wrażenie rzetelności oraz

wzmacniać swój pozytywny image

PODSUMOWANIE

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

78

 nie należy postrzegać konfliktów wyłącznie

jako niekorzystnie wpływającego na
organizację błędu w zarządzaniu

 konflikty sprzyjają innowacyjności i lepszemu

poznaniu organizacji

 aby było to możliwe należy właściwie

przygotować i przeprowadzić proces
negocjacji

 negocjując zawsze gdy tylko to możliwe

należy poszukiwać wspólnych korzyści, a gdy
napotka się konfliktowe interesy, należy
domagać się, aby rozstrzygnięcie oparte było
na kryteriach niezależnych od woli stron

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ!

Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

79