Europejska Wyższa Szkoła Informatyczno Ekonomiczna w Warszawie

Europejska Wyższa Szkoła

Informatyczno Ekonomiczna w

Warszawie

Prowadzący:

mgr Wojciech Osuchowski

Podstawy Zarządzania

Wykład II

Ewolucja Teorii Organizacji

i Zarządzania

Henry  Ford  ze  swoim  Modelem  T  jest  od  dawna  symbolem
nowoczesnej  ery  przemysłowej.  Henry  Ford  syn  ubogiego
imigranta  irlandzkiego,  wychowywał  się  na  farmie.  Był
zafascynowany  maszynami,  umiał  je  naprawiać  i  potrafił
ulepszyć niemal każdą z nich. W 1908r. powstał Model T.
Ford chciał przełamać stereotyp o tym że automobil to luksus
jedynie dla bogaczy.
Jedynym  sposobem  na  wytworzenie  taniego  pojazdu  była
produkcja w dużych ilościach i przy niskim koszcie.
Najpierw  zajął  się  przeanalizowaniem  każdej  czynności  i
rozłożeniem  jej  na  najdrobniejsze  elementy,  tak  aby  jeden
robotnik  przez  cały  czas  wykonywał  jedno  i  to  samo  zadanie.
Nie  miał  on  produkować  gotowej  części,  ale  wykonywać  tylko
jedną  z  operacji  koniecznych  do  wytworzenia  całości.
Niedokończona  część  przechodziła  do  kolejnego  stanowiska,
odpowiedzialnego  za  kolejną  operację.  Dzięki  takiemu
podejściu  Ford  wprowadził  znaczne  usprawnienia,  gdyż
wyprodukowanie  pierwszego  Modelu  T  trwało  dwanaście  i  pół
godziny.

Henry Ford – Apostoł Masowej

Produkcji

Dzięki  wprowadzonym  usprawnieniom  i  nabytej  praktyce  w
roku  1920  nowy  samochód  Forda  pojawiał  się  co  minutę,  a  u
szczytu popularności w 1925r. co 5 sekund.
Minusami  mechanizacji  było  niezadowolenie  robotników,  a
fabryka musiała zatrudniać dziesięciokrotnie więcej robotników
niż potrzebowała, aby utrzymać w ruchu taśmę produkcyjną.
Na  niezadowolenie  robotników  Ford  jako  pierwszy
w  historii  postanowił  podwoić  wynagrodzenia,  co  miało
zachęcić ich do cięższej pracy.
W  chwili  śmierci  Forda  jego  majątek  wart  był  ponad  600  mln
USD.
Ford  zatrudniał  teoretyków  zarządzania  takich  jak  Frederick
Winslow Taylor i stworzył im możliwość rozwijania ich teorii.

Dawne poglądy na kierowanie:

Machiavelli:
-

Organizacja jest bardziej trwała, jeżeli jej członkowie mają prawo do
wyrażania swoich różnorodnych poglądów i rozstrzygania swoich sporów
wewnątrz niej.

Jeden człowiek może zapoczątkować organizację, ale jest ona trwalsza ,
jeżeli powierza się ją trosce wielu i kiedy wielu pragnie jej utrzymania.

Utrzymać władzę może słaby przywódca następujący po silnym, ale nie
słaby następujący po słabym.

Przywódca dążący do zmiany w istniejącej organizacji, powinien zachować
przynajmniej cień dawnych obyczajów.

Sun-Cy (sztuka wojny napisana ponad 2 tys. lat temu):
-

Kiedy nieprzyjaciel atakuje cofamy się

Kiedy nieprzyjaciel zatrzymuje się, nękamy go

Kiedy nieprzyjaciel chce uniknąć bitwy, atakujemy

Kiedy nieprzyjaciel uchodzi, następujemy za nim

Mimo że zasady napisano dla strategii wojskowej znalazły one zastosowanie w
planowaniu walki konkurencyjnej.

Cel nauk o zarzadzaniu:

- Trwały punkt odniesienia do zrozumienia tego,

co doświadczamy.

Teoria dostarcza nam

kryteriów oceny tego, co jest istotne.

- Skuteczne porozumiewanie się i wchodzenie

w coraz bardziej złożone stosunki z innymi
ludźmi.

Dzięki

poznaniu

podstawowych

problemów
i sposobów ich rozwiązywania możemy w szybki
sposób uniknąć błędów w zarzadzaniu zasobami
ludzkimi i zażegnywać kryzysy.

- Nieustanne poznawanie otaczającego świata

i zachodzącym w nim zmian.

Szkoła Naukowej Organizacji Pracy:

Powstała w związku z potrzebą zwiększenia wydajności pracy w
okresie gdzie brakowało wykwalifikowanej siły roboczej.
Frederick W. Taylor , L. Gantt oraz Frank i Lilian Gilbrethowie
opracowali zbiór zasad określanych naukową organizacją pracy.
Taylor oparł się na zasadach:

Opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było
ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania;

Naukowego doboru robotników, aby można było każdemu z nich
przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje.

Naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika;

Bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem
i robotnikami.

Taylor  uważał  że  zwiększenie  wydajności  pracy  leży  we  wspólnym
interesie kierownictwa i robotników.
Zachęcał  też  pracodawców  aby  płacili  wydajniejszym  pracownikom
wyższą  stawkę  niż  pozostałym  i  nazwał  to  systemem
zróżnicowanych stawek akordowych.

Szkoła Naukowej Organizacji Pracy

cd.:

Osiągnięcia SNOP:
- Znaczne poprawienie wydajności linii montażowych.
- Możliwość

zastosowania

organizacji

pracy

w wielu dziedzinach np. barach szybkiej obsługi.

Ograniczenia:
- Wydajniejsza i szybsza praca może doprowadzić do

przerostów zatrudnienia i w efekcie do zwolnień.

- Z założeń szkoły jasno wynikało że najważniejszy jest

czas. Efektem tego było wyzyskiwanie robotników
i umacnianie się związków zawodowych oraz
budowanie braku zaufania robotników do kierowników.

Szkoła Naukowej Organizacji Pracy

cd.:

Grantt odrzucił system stawek różnicowanych wymyślając
iż  lepszym  rozwiązaniem  będzie  wprowadzanie  premii  za
wykonanie normy dziennej dla robotnika, oraz dodatkową
jeżeli wykonali ją wszyscy w danym dniu.
Miało  to  zachęcić  brygadzistów  do  szkolenia  robotników
jak mają wydajniej pracować.
Wyniki  pracy  robotnika  podawano  do  publicznej
wiadomości w postaci wykresów słupkowych.

Gilbrehtowie  stwierdzili  iż  należy  wyeliminować  każdy
niepotrzebny  ruch  robotnika  co  w  efekcie  końcowym
miało  ograniczyć  jego  zmęczenie  i  zwiększyć  przez  to
wydajność.

Szkoła Klasycznej Teorii Organizacji:

Celem  szkoły  był  wzrost  wydajności  czynników
produkcji i poszczególnych robotników.
Założyciel szkoły Henry Fayol uważał, że dobra
praktyka  kierownicza  tworzy  pewne  wzory,
które  można  zidentyfikować  i  analizować.  Na
tej  podstawie  opracował  zarys  doktryny
zarzadzania.
Fayol  uważał  ze  kierowanie  to  umiejętność  ,
taka jak każda inna – że można się jej nauczyć,
jeżeli pozna się zasady leżące u jej podstaw.

Czternaście zasad zarzadzania

Fayola:

1. Podział pracy. Im bardziej ludzie się wyspecjalizują tym

sprawniej mogą wykonywa swoją pracę.

2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace

były wykonywane. Autorytet formalny daje im prawo
rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo,
jeżeli nie będzie mu towarzyszyć autorytet osobisty.

3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać

przepisów i uzgodnień nią rządzących. Dyscyplina wynika z
dobrego przywództwa na wszystkich szczeblach organizacji
ze sprawiedliwych umów oraz rozsądnie stosowanych kar za
wykroczenia.

4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien

otrzymywać

polecenie

jednej

tylko

osoby.

Podporządkowanie

pracownika

więcej

niż

jednemu

bezpośredniemu przełożonemu prowadzi do sprzecznych
poleceń i zakłócenia autorytetu.

Czternaście zasad zarzadzania

Fayola cd.:

Jednolitość kierowania. Jeden kierownik powinien kierować
operacjami prowadzącymi w organizacji do jednego celu
i realizowanymi wg. jednego planu.

Podporzadkowanie interesu osobistego interesowi ogółu.
W

żadnym

przedsięwzięciu

interesy

poszczególnych

pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji
jako całości.

Wynagrodzenia. Płaca za wykonaną pracę powinna być
sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia pracownika jak
i pracodawcy.

Centralizacja.  Ograniczenie  roli  podwładnych  w  podejmowaniu
decyzji  oznacza  centralizację,  zwiększanie  zaś  ich  roli
decentralizację.  Ostateczna  odpowiedzialność  za  podejmowanie
decyzji  należy  do  kierowników,  ale  jednocześnie  powinni
przekazać podwładnym dostateczne uprawnienia decyzyjne, aby
mogli właściwie wykonywać swoje obowiązki.

Czternaście zasad zarzadzania

Fayola cd.:

9. Hierarchia. Linie podporzadkowania w organizacji

przebiegają od naczelnego kierownictwa do
najniższego szczebla w organizacji.

10. Ład. Każdy człowiek i każda rzecz powinni być na

właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie
powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich
najodpowiedniejsze.

11. Odpowiednie traktowanie pracowników. Kierownicy

powinni się odnosić do podwładnych w sposób
przychylny i sprawiedliwy.

12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników

niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania
organizacji.

13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę

tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeżeli
prowadzi to do pewnych błędów.

14. Esprit de corps. Sprzyjanie powstaniu poczucia

przynależności do zespołu zapewnia organizacji
ducha jedności. Prowadzą do tego nawet drobne
czynniki.

Szkoła Klasycznej Teorii

Organizacji:

Max Weber stwierdził, ze każda organizacja zmierza do
ustalonych celów, składająca się z tysięcy jednostek,
wymaga

ściśle

kontrolowanej

regulacji

swojej

działalności.  Za  idealną  organizację  uważał  biurokrację,
której działania i cele są racjonalnie obmyślone i w której
wyraźnie  określono  podział  pracy.  Podstawą    są
techniczne  kompetencje  a  podstawą  oceny  powinna  być
wyłącznie efektywność.
Biurokracja

okazała

się

skuteczna

wielu

przedsiębiorstwach jednak spowalnia reakcję na zmiany
i ruchy konkurencji, dlatego niektóre firmy już dawno
podjęły walkę z biurokracją. Zastąpiono ją zespołami
i grupami zadaniowymi.

Szkoła Behawioralna: Organizacja To

Ludzie:

Powstała ona dlatego, że przy zastosowaniu klasycznego podejścia kierownicy
nie  zdołali  zapewnić  zadowalającej  wydajności  produkcji  ani  harmonii
w miejscu pracy.
Eksperyment Hawthorn:
Podzielono  pracowników  na  grupy  doświadczalne,  podawane  zamierzonym
zmianom  oświetlenia,  oraz  dla  których  cały  czas  utrzymywano  na
niezmienionym

poziomie.

Gdy

poprawiono

oświetlenie

dla

grup

doświadczalnych  ich  wydajność  wzrastała  zgodnie  z  oczekiwaniami  chociaż
w zmiennym stopniu. Jednakże tendencja do wzrostu wydajności pojawiała się
także przy pogorszeniu warunków oświetlenia.
W  nowej  serii  eksperymentów  małą  grupę  pracowników  umieszczono
w  odrębnej  sali  i  stosowano  wiele  zmiennych:  zwiększono  wynagrodzenia,
wprowadzono przerwy na odpoczynek o zmiennej długości, skrócono tydzień
i  dzień  pracy,  pozwalano  na  samodzielnie  ustalanie  przerw  pracownikom.
Wydajność pracy miała ogólnie tendencję wzrostową, ale w krótkich okresach
wzrastała i malała w sposób przypadkowy.
Podsumowując eksperymenty stwierdzono że pracownicy zbiorowo odczuwali
dumę  z  tego  że  zostali  wyróżnieni  i  poświęcono  im  więcej  uwagi.  To  właśnie
było motywacją do wzrostu wydajności.

Szkoła Behawioralna: Organizacja To

Ludzie cd.:

Badacze doszli do wniosku, że robotnicy będą usilniej pracować, jeżeli
uznają,  że  kierownictwo  troszczy  się  o  ich  dobrobyt,  a  osoby  ich
dozorujące poświęcać więcej uwagi.
Badacze  doszli  także  do  wniosku,  że  na  wzrost  wydajności  pracy
wywierają  ponadto  wpływ  nieformalne  grupy  robocze  –  społeczne
środowisko pracowników.
Elton  Mayo  uznał  że  dawną  koncepcję  człowieka  motywowanego
osobistymi  potrzebami  ekonomicznymi,  należy  uzupełnić  koncepcją
człowieka  motywowanego  potrzebami  społecznymi.  Człowieka
pragnącego takich stosunków w pracy, które przynoszą zadowolenie
i  reagującego  w  większym  stopniu  na  naciski  grupy  roboczej  niż  na
władzę kierownictwa.
Behawioryści zastosowali metody badań naukowych do analizowania
sposobów zachowania się ludzi w organizacji jako całości.
Według  Maslowa  człowieka  motywują  dążenia  do  zaspokajania
potrzeb  układających  się  w  pewną  hierarchię  wyjaśniając  w  ten
sposób co motywuje pracowników.

Szkoła ilościowa:

Szkoła ilościowa zdobyła popularność w wyniku dwóch zjawisk, które
wystąpiły po wojnie:
1.

Wprowadzenie  szybkich  komputerów  i  możliwość  łączenia  ich
w  sieci,  stwarzając  warunki  pozwalające  na  zajęcie  się
kompleksowymi  problemami  organizacyjnymi  poprzez  obliczenia
modeli matematycznych.

Wdrożenie systemu ilościowego zarządzania w korporacji Ford.

Obecnie  rozwiązywanie  problemu  wg.  metod  szkoły  ilościowej
rozpoczyna  się  od  powołania  mieszanego  zespołu  specjalistów
z  odpowiednich  dziedzin  w  celu  przeanalizowania  problemu
i  zaproponowania  kierownictwu  określonego  kierunku  działania.
Zespół  buduje  matematyczny  model,  który  w  kategoriach
symbolicznych  przedstawia  wszystkie  czynniki,  wywierające  wpływ
na  ten  problem  oraz  występujące  między  nimi  zależności.  Przez
zmianę  wielkości  zmiennych  modelu  i  przez  analizowanie
poszczególnych równań za pomocą komputera zespół może określić
skutki  każdej  zmiany.  W  końcu  przedstawia  się  kierownictwu
obiektywną podstawę podjęcia decyzji.

Nurt neoklasyczny:

Dążył do powiazania teorii zarządzania z praktyką poprzez generalizację
doświadczeń menedżerów.
1. Postulat maksymalizacja zysków. Zysk jest gwarancją przeżycia

przedsiębiorstwa, zapewnia bezpieczeństwo jego funkcjonowania w
warunkach niepewności, co jest niezbędne w planowaniu przyszłych
działań.

Organizacja zorientowana na zysk musi:

- Stale mierzyć efektywność swoich struktur
- Wykrywać elementy, które sprzyjają i nie sprzyjają wydajności
- Wprowadzać środki umożliwiające powiększanie aktualnego i

potencjalnego zysku.

2. Postulat decentralizacji. Dążenie do maksymalizacji zysku pociąga za

sobą postulat decentralizacji odpowiedzialności, zgodnie z którym
decyzje powinny być podejmowane na jak najwyższym szczeblu.

3. Postulat zarządzania przez cele. Przedsiębiorstwo podzielone na

autonomiczne centra zarzadzania powinno starać się, aby autonomię
tę uczynić rzeczywistą dzięki przekazaniu pracownikom swobody
decyzyjnej w ramach ich kompetencji.

Nurt neoklasyczny cd.:

4. Postulat

kontroli

autokontroli.

Decentralizacja

odpowiedzialności  może  doprowadzić  do  dezorientacji
i  braku  odpowiedniej  kontroli  pracowników,  dlatego
konieczne  jest  wypracowanie  takiego  modelu,  który  nie
ograniczałby

niezależności

zdecentralizowanych

jednostek organizacyjnych.

5. Postulat współzawodnictwa. Szkoła neoklasyczna

w  przeciwieństwie  do  klasycznego  nurtu,  zajęła  się
problemem potrzeb pracownika w środowisku pracy i jego
motywacji.  Przedstawiciele  tej  szkoły  uznali  że  są    dwa
podstawowe  czynniki,  które  motywują  pracownika  do
poprawy jakości i wydajności pracy:

- dostrzeganie własnego interesu
- chęć zwiększenia odpowiedzialności za realizowane

zadania.

Nurt neoklasyczny cd.:

Aby pobudzić motywację pracowników organizacja
powinna:
- umożliwić pracownikom samodzielne określanie

sposobu realizacji powierzonych zadań,

- wyraźnie określić cele oraz zapewnić pracownikom

pracę, która będzie ich interesować,

- obiektywnie mierzyć uzyskane rezultaty, co pozwoli

ocenić indywidualny wysiłek pracowników oraz
wzmocni współzawodnictwo między nimi,

- umożliwić rozwój indywidualnej inicjatywy
- awansować pracowników adekwatnie do osiąganych

przez nich sukcesów,

- wprowadzać sankcje za porażki, przyznając jednak

pracownikom prawo błędu.

Szkoła systemowa:

System –

zbiór celowo wyodrębnionych elementów, na którym

określono relacje o pewnych właściwościach, lub też zbiór elementów
w interakcji.
W  systemowym  podejściu  założono,  że  organizacja  jest  całością,
której działanie jest uwarunkowane zarówno czynnikami technicznymi
oraz ekonomicznymi, jak i społecznymi oraz psychologicznymi.
Organizacja w ujęciu systemowym uznawana jest za otwarty system
prowadzący stałą wymianę z otoczeniem.
Ważna  w  tej  szkole  jest  także  zasada  sprzężenia  zwrotnego
zachodzącego między  organizacją a jej elementami.
Według  przedstawicieli  szkoły  można  wyróżnić  podstawowe  zadania
stojące przed organizacją:
- określenie misji organizacji
- personalizacja celów
- ochrona integralności instytucjonalnej przez normalizację konfliktów

wewnętrznych

Szkoła systemowa cd.:

Szkoła

systemowa

wypracowała

koncepcje

procedury

systemowej

będącej

modelem

zarzadzania współczesną organizacją. Procedura
zakłada trzy grupy działań:

1. Sformułowanie celów i sprecyzowanie kierunków

rozwoju przed rozpoczęciem działań.

2. Uzyskanie

maksymalnego

efektu

przy

minimalnych nakładach.

3. Ilościowa ocena celów, metod oraz środków

służących

ich

osiągnięciu

oparta

wszechstronnej

ocenie

możliwych

i zamierzonych wyników działania.

Teoria chaosu:

Pojawiła

się

już

latach

70.

jednocześnie

w wielu dziedzinach nauki jako próba wytłumaczenia nieregularności
zjawisk.
Chaos  nie  jest  przypadkowy.  Stanowi  on  ukrytą  postać  porządku.
Teoria  chaosu  odkrywa  mechanizm  tworzenia  i  dynamikę  układów
chaotycznych.
Przyczyną  powstawania  takich  układów  jest  ich  wrażliwość  na
warunki początkowe i lawinowe wzmocnienie pierwszych odchyleń.
Wzmacnianie  niewielkich  zmian  warunków  początkowych  nazwano
„efektem motyla”.
Określenie  to  nawiązuje  do  znanego  stwierdzenia,  że  zawirowanie
powietrza  w  Ameryce  Południowej  spowodowane  ruchem  skrzydeł
motyla  może  stać  się  podmuchem  wiatru,  który  po  miesiącu
spowoduje  burzę  śnieżną  w  Tokio.  Jest  to  metafora,  która  obrazuje
niestabilność procesów nieliniowych

Teoria chaosu cd.:

Analizując

wykresy

układów

nieliniowych,

badacze

zaobserwowali  dziwne  twory  nazwane  atraktorami.  Po
początkowym  nieregularnym  i  chaotycznym  przebiegu
wykresu  układów  zaczyna  się  wygładzać  i  skupiać  wokół
dwóch  punktów,  które  jakby  przyciągają  rozwiązania,  a
krzywa  zaczyna  się  układać  w  kształt  przypominający  dwa
zrośnięte  liście  po  których  trajektoria  przebiega  wiele  razy,
przeskakując w nieprzewidywalny sposób z jednego na drugi,
nigdy  się  nie  przecinając.  Atraktory  zatem  obrazują  proces
wyłaniania się porządku z chaosu.

Teoria chaosu nie zaproponowała własnego modelu
organizacji i zarzadzania, jednak wiele wprowadzonych przez
nią pojęć może być użytecznym do opisu zjawisk i procesów
zachodzących w systemach organizacyjnych.

Przykłady zastosowania teorii

chaosu w organizacji:

W  systemach  dynamicznych  działa  sprzężenie
zwrotne, co powoduje, iż związek między przyczyną a
skutkiem staje się zupełnie nierozpoznawalny.
Niestabilność  tworzy  warunki  dla  powstawania
innowacji.
Znalezienie obszaru granicznego między stabilnością
a  niestabilnością  pozwala  na  utrzymanie  stanu
twórczego  napięcia  prowadzącego  do  ciągłego
powstawania  innowacji  w  organizacji.  Utrzymanie
jednak  tego  stanu  pochłania  energię;  oznacza  to    że
struktura  daleka  jest  od  równowagi  i  rozprasza
energię do otoczenia.

Przykłady zastosowania teorii chaosu

w organizacji cd.:

W odniesieniu do systemów dynamicznych sformułowano kilka ważnych
spostrzeżeń:

1. Chaos jest podstawową własnością nieliniowych systemów sprzężenia

zwrotnego.

W tej fazie sprzężenie przechodzi samoczynnie od

wzmocnienia do tłumienia, powodując zachowania chaotyczne. Stosunki
ludzkie  z  powodu  niedoskonałego  komunikowania  się  prowadza  do
przesadnego  lub  niedostatecznego  reagowania,  tworząc  na  zmianę
niestabilność  i  stabilność.  Ponieważ  zachowanie  się  systemu  zależy  od
szczegółów  zdarzeń,  nie  można  odnaleźć  związku    między  przyczyną
a skutkiem.

W związku z tym organizacje podlegają tendencjom:
- w kierunku dezintegracji poprzez podział pracy, segmentację rynku

i fragmentację kultur,

- w kierunku skostnienia przez integrację organizacji, scalenie rynków,

realizację interesów grupowych, koncentrację władzy, sformalizowanie
procedur, ujednolicenie kultur organizacji.

Ponieważ sukces organizacji leży pomiędzy tymi dwoma stanami musi ona
zrównoważyć tendencje do centralizacji i decentralizacji.

Przykłady zastosowania teorii chaosu

w organizacji cd.:

Chaos jest formą nierównowagi.

Podstawowym problemem

jest to, że przy nieliniowym sprzężeniu zwrotnym system staje
się bardzo wrażliwy na małe zmiany zarówno wewnętrzne jak
i zewnętrzne, powodując powstawanie błędnych kół (np. 80%
wprowadzanych nowych produktów nie trafia w potrzeby
klientów).
3.

W chaosie są granice niestabilności.

Nie potrafimy

przewidzieć  kształtu  każdego  płatka  śniegu  ale  mimo  to
potrafimy  go  rozpoznać.  Jest  to  dowodem  na  to,  że  ludzie
wykorzystują  analogię  i  intuicję;  korzystając  z  doświadczenia,
przystosowują  swą  wiedzę  do  zmieniających  się  i  nieznanych
im warunków.
4.

Z chaosu może wyłonić się nowy nieprzewidywalny

porządek.

Dla zaistnienia twórczego napięcia i innowacji

niezbędny jest brak równowagi. Np. Henry Ford osiągnął
sukces dzięki samoorganizacji oraz posiadaniu inicjatywy, a nie
realizując narzucony plan działania.

Przykłady zastosowania teorii chaosu

w organizacji cd.:

Tempo w jakim organizacja rozwiązuje swe problemy

zależy od czasu, w którym dochodzi do spontanicznej
samoorganizacji,

osiągnięcia

konsensusu

zaangażowania w nowy sposób działania.

Zmiana punktu odniesienia.

Jest to proces uczenia się

poprzez który menedżerowie porządkują strategiczne
rozwiązania, a najważniejsze jest w tym to, że kluczowe
punkty

tego

procesu

są

spontaniczne

i  samoorganizujące  się.  Żaden  autorytet  nie  może
skłonić  kogokolwiek  do  znalezienia  i  wyboru  końcowego
rozwiązania,  ponieważ  nie  wiadomo,  gdzie  się  ono
znajduje dopóki nie zostanie wykryte.

W kontekście teorii chaosu konieczne wydaje się
odrzucenie

tradycyjnego

modelu

zarządzania

strategicznego. Członkowie organizacji często posiadają
umiejętności samoorganizacji, pozwalające im sprostać
złożoności i dynamice otoczenia, w którym działają.

Wymagania warunkujące przejście

od chaosu do ładu:

1. Zastosowanie

nowego

podejścia

kontroli

w zarządzaniu. Uczenie się w grupie wyzwala samoczynną
samoorganizującą się formę kontroli, bez tego kontrola
przyjmie niewłaściwe formy, które zablokują działanie
systemu.

2. Ograniczenie używania władzy. Dynamizm grupowy

sprzyjający  kompleksowemu  uczeniu  się  ma  miejsce
wtedy,  gdy  odejdziemy  od  konkurencyjności  typu
wygrać/przegrać  na  rzecz  otwartego  podważania
i publicznego sprawdzania twierdzeń.

3. Zachęcania

samoorganizowania

się

grup

pracowniczych.

4. Stymulowanie różnych kultur organizacji. Należy przenosić

pracowników z jednej jednostki do innej oraz zatrudniać
kadrę średniego szczebla z innych organizacji.

Wymagania warunkujące przejście

od chaosu do ładu:

Przedstawianie

pracownikom

różnorodnych

wyzwań

zamiast

jasno

określonych

długoterminowych celów.

Prowokując konflikty,

zmusza się pracowników do poszukiwania nowych
rozwiązań.
6.

Zwrócenie uwagi na doskonalenie umiejętności

uczenia się grupy.

Zwolnienie tempa pracy.

Osiągnięcie wymaganych

wyników  i  wytyczenie  nowych  kierunków  wymaga
zainwestowania  czasu  i  umiejętności  menedżerskich
(przepracowani  kierownicy  mają  mało  czasu  i  sił  na
refleksję).

Tworzenie organizacji:

I. Planowanie

Planowanie  stanowi  podstawową  funkcję  procesu
zarządzania  wyznaczającą  każdą  następną  fazę
zarządzania.  Od  planowania  rozpoczyna  się  także
proces tworzenia każdej organizacji.
Planowanie  jest  świadomym,  opartym  na  jakiejś
metodzie,

sformalizowanym

procesem

polegającym na:
- wyznaczeniu celów organizacyjnych
- określeniu sposobów i środków niezbędnych do

ich osiągnięcia.

Planowanie cd.:

Przebieg procesu planistycznego charakteryzuje się kilkoma
właściwościami. Planowanie jest:

- sformalizowane –

przebiega wg. precyzyjnie określonych

zasad i procedur i kończy się sporządzeniem planu w
formie dokumentu,

- zorientowane na otoczenie –

zmienność otoczenia sprawia,

że istotą planowania jest umiejętne wykorzystywanie szans
przez nie tworzonych

- heurystyczne –

w planowaniu stosuje się różnorodne

kryteria selekcji informacji i podejmowania decyzji oraz
wykorzystuje metody sprzyjające kreowaniu nowych
rozwiązań,

- adaptacyjne

–

planowanie

nie

jest

procesem

jednorazowym, wielostopniowym i powtarzalnym,

- złożone i kosztowne –

gdyż wymaga badań i

prognozowania dużej liczby wzajemnie powiązanych
zjawisk zachodzących w otoczeniu.

Planowanie cd.:

W Planowaniu należy rozróżnić:

- proces planowania –

wyznaczenie kierunków rozwoju organizacji,

inicjowane sformułowaniem celów i stanowiące odzwierciedlenie
przyjętej koncepcji zarządzania.

- plan –

formalny dokument określający działania umożliwiające

osiągnięcie przez organizację wyznaczonych celów.

Planowanie jest procesem sekwencyjnym na który składa się:

Diagnoza –

porównywanie sytuacji obecnej z tą, którą organizacja

zamierza osiągnąć,

Określenie możliwych sposobów postepowania –

sporządzenie

prognoz przedstawiających prawdopodobne przebiegi zjawisk
i procesów ważnych dla rozwoju organizacji, na podstawie danych
odnoszących się do przeszłości, teraźniejszości i przyszłości

Ocena poszczególnych rozwiązań,

Wybór jednego z nich.

Planowanie cd.:

Ze względu na czas wyróżnia się planowanie:
- krótkookresowe – okres do 1 roku,
- średniookresowe – od 1 do 3 lat,
- długookresowe – powyżej 3 lat.
Stopień ważności problemów objętych planowaniem pozwala na
wyodrębnienie rodzajów:

1. Planowanie strategiczne –

określa najważniejsze cele przedsiębiorstwa

oraz niezbędne do ich osiągnięcia zasoby, środki i metody. Ma
zazwyczaj charakter długookresowy. Składają się na niego trzy
podstawowe elementy:

- ustalenie najważniejszych celów,
- określenie strategii prowadzących do osiągnięcia tych celów,
- opracowanie planów strategicznych umożliwiających realizację

przyjętych strategii.

2. Planowanie taktyczne –

ściśle wiąże się z planowaniem strategicznym

i jego zadaniem jest przystosowanie struktury organizacyjnej do
realizacji założonych celów strategicznych. Ma zazwyczaj charakter
średniookresowy.

Planowanie cd.:

3. Planowanie operacyjne –

dotyczy bieżącej

działalności organizacji i ma za zadanie zapewnić
jak  najlepsze  wykorzystanie  zasobów  organizacji
oraz  wysoki  poziom  jakości  wytwarzanych  dóbr
i usług. Ma charakter krótkookresowy  i składa się
z etapów:

- ustalenia hierarchii celów,
- podziału odpowiedzialności,
- podziału zadań określenia warunków i środków

niezbędnych do realizacji zadań,

- ustalenie programu pracy.

Tworzenie organizacji cd.:

II. Organizacja

Dla tworzenia struktury organizacyjnej
największe

znaczenie

mają

trzy

procesy:
1. Podział pracy,
2. Podział władzy
3. Integracja stanowisk pracy poprzez

wprowadzenie

więzi

organizacyjnych.

Organizacja cd.:

Podział pracy

polega na określeniu treści zadań roboczych

i  przyporządkowaniu  ich  poszczególnym  uczestnikom
organizacji w taki sposób, aby suma tych zadań pozwoliła na
osiągnięcie  jej  celu.  Podział  pracy  może  mieć  charakter
ilościowy  lub  jakościowy.  Ilościowy  polega  na  powierzeniu
tego  samego  zadania  więcej  niż  jednemu  pracownikowi.
Jakościowy  pociąga  za  sobą  specjalizację  wykonania  gdzie
każdy pracownik potrafi bezbłędnie i szybko wykonać tę jedną
czynność, która została mu przydzielona.
Procesem  pozwalającym  na  określenie  wymogów  stanowiska
pracy jest jego analiza i obejmuje zazwyczaj ustalenie:

- jakie czynności pracownik wykonuje na danym stanowisku,
- w jaki sposób je wykonuje,
- dlaczego je wykonuje
- jakich umiejętności czynności te wymagają.

Organizacja cd.:

Podział władzy

jest określony w organizacji przez formalne reguły, które

stanowią podstawowe zasady budowania struktury organizacyjnej:

- zasada więzi służbowej

– takie usytuowanie każdego pracownika

w strukturze , aby podlegał on władzy innej osoby, a przez to był pośrednio
podporządkowany kierownictwu naczelnemu,

- zasada jedności kierowania

– każdy pracownik podlega wyłącznie jednemu

przełożonemu liniowemu. W strukturze funkcjonalnej jednemu kierownikowi
funkcjonalnemu. Odstępstwem jest struktura macierzowa gdzie podwładny
otrzymuje polecenia od dwóch kierowników,

- zasada rozpiętości kierowania

– rozpiętość kierowania to liczba podwładnych

podległych bezpośrednio jednemu przełożonemu. Nie może być ona zbyt
duża, ponieważ uniemożliwiłaby sprawną realizację funkcji kierowniczych,

- zasada odpowiedzialności władzy

– sprawne kierowanie wymaga zachowania

właściwych proporcji między zakresem obowiązków przełożonego
a posiadanymi przez niego uprawnieniami decyzyjnymi oraz środkami
i informacjami koniecznymi do wykonywania funkcji kierowniczych,

- zasada jasności zależności służbowych i kompetencji

– skuteczność realizacji

uprawnień kierowniczych wymaga wprowadzenia przejrzystych reguł
podporzadkowania i precyzyjnego określenia zakresu kompetencji
przełożonych.

Organizacja cd.:

Integracja stanowisk pracy

- ma na celu uporządkowanie

i powiązanie wszystkich stanowisk pracy w spójną całość
według wybranego przez organizację kryterium:

- funkcjonalne

– łączenie stanowisk ze względu na

podobieństwo wykonywanych czynności. Pracownicy na
nich wykorzystują podobne zasoby rzeczowe.

- przedmiotowe

– poszczególne stanowiska związane

z jednym produktem łączy się w jedną komórkę
organizacyjna,

- terytorialne
- rynkowe

– ma na celu lepsze dostosowanie produktu do

oczekiwań i potrzeb klientów.

Struktura linowa :

Struktura linowa

opiera się na zasadzie jedności

rozkazodawstwa. Każde stanowisko jest powiązane ze
stanowiskiem nadrzędnym jedną linia, która stanowi
kanał przekazywania decyzji i informacji.

zalety

wady

- Precyzyjny podział

obowiązków i

odpowiedzialności

- Jednoznaczne określenie

hierarchii

- Łatwość koordynowania i

kontroli

- Szybkość podejmowania

decyzji

- Stabilność ról społecznych

- Brak specjalizacji funkcji

kierowniczych

- Mała elastyczność

- Nadmierna centralizacja

- Skłonność do biurokracji

Struktura

funkcjonalna

pracownik

podlega

wielu

kierownikom funkcjonalnym, którzy odpowiadają za określony obszar

działania.

Cechą

charakterystyczną

jest

istnienie

kanałów

bezpośredniej

komunikacji

podwładnych

z przełożonym oraz wielostronne podporzadkowanie komórek

liniowych.

Struktura funkcjonalna:

zalety

wady

- Specjalizacja funkcjonalna

- Skrócenie kanałów przepływu

informacji

- Stosunkowo łatwa koordynacja

działań

- Zwiększenie elastyczności

organizacji

- Problem z obiegiem informacji

- Nakładanie się uprawnień i

odpowiedzialności kierowników

funkcjonalnych

- Skomplikowana sieć komunikacji

wewnętrznej

Struktura sztabowo-liniowa –

wyróżnia się w niej komórki

i stanowiska funkcjonalne pełniące rolę doradczą oraz

komórki i stanowiska liniowe zajmowane przez osoby, które

wydają polecenia i odpowiadają za ich wykonanie.

Zachowuje ona zasadę jednoosobowego kierownictwa.

Struktura sztabowo-liniowa:

zalety

wady

- Polepszenie jakości procesu

decyzyjnego

- Precyzyjne określenie zakresu

uprawnień i odpowiedzialności

- Odciążenie komórek liniowych

- Stosunkowo łatwa koordynacja

działań

- Możliwość pojawiania się konfliktów

między jednostkami liniowymi i

funkcjonalnymi

- Przerost znaczenia jednostek

funkcjonalnych

- Możliwość niedocenienia przez

jednostki liniowe jednostek

funkcjonalnych

Struktura dywizjonalna –

stanowi powiazanie jednostek

organizacyjnych

(dywizjonów),

które

są

zazwyczaj

pogrupowane ze względu na produkt, klienta lub terytorium.

W strukturze takiej przestrzega się zasady jednoosobowego

kierownictwa oraz specjalizacji funkcji.

Struktura dywizjonalna :

zalety

wady

- Elastyczność i szybkie

reagowanie na bodźce płynące z

otoczenia

- Odjęcie kierownictwu

naczelnemu problemów

związanych z zarządzaniem

operacyjnym

- Polepszenie jakości procesu

decyzyjnego

- Zwiększenie innowacyjności

organizacji

- Trudności z wykorzystaniem całej

organizacji

- Możliwość pojawienia się rywalizacji

między dywizjonami

- Powielanie się niektórych funkcji

administracyjnych

Struktura macierzowa –

powstaje przez nałożenie się na

funkcjonalnych schemat organizacji powiązań zadaniowych i

jest oparta na zasadzie dualizmu decyzyjnego (pracownicy

podlegają dwóm przełożonym mającym równorzędne

uprawnienia decyzyjne.

Struktura macierzowa :

zalety

wady

- Decentralizacja zarządzania

- Wzrost elastyczności i

innowacyjności organizacji

- Lepsze wykorzystanie wiedzy

pracowników

- Odjęcie kierownictwu

naczelnemu problemów

związanych z zarzadzaniem

operacyjnym

- Większe koszty zarzadzania

- Trudności w koordynacji dwuliniowego

kierowania

- Możliwość wydłużenia procesu

decyzyjnego

- Możliwość autonomizacji

poszczególnych wymiarów

Przygotowanie biznes planu:

Biznes plan

jest zestawem dokumentów, analiz i programów, w których na

podstawie  oceny  aktualnej  sytuacji  finansowej  oraz  wyników  osiągniętych
w  ubiegłym  okresie  zawarto  cele  przedsiębiorstwa  i  sposoby  ich  osiągnięcia
przy  wszystkich  istniejących  uwarunkowaniach  natury  finansowej,  rynkowej,
kadrowej, technologicznej i organizacyjnej.
Według Ch. Rusta i B. Millera biznes plan jest wyczerpującym opisem danego
przedsięwzięcia,  jego  otoczenia  i  sposobu,  w  jaki  będzie  się  nim  kierowało.
Główne części składowe biznes planu to:

- krótki opis przedsięwzięcia,
- historia przedsiębiorstwa,
- nowa firma i jej rozwój,
- produkt i proces produkcyjny,
- zespół kierowniczy, pracownicy,
- rynek, klienci, konkurencja, marketing,
- ryzyko i trudności,
- harmonogram rozwoju,
- wykonalność ekonomiczna i finansowa,
- Załącznik (np. plany inżynieryjne)

Przygotowanie biznes planu

cd.:

Według

Company

Assistance

Ltd.

spółkę

zajmującą

się

fachowym

przygotowywaniem biznes planów w USA powinien składać się on z następujących
części:

1. Wstępu

A. Strona tytułowa
B. Przedstawienie celu
C. Spis treści

2. Część pierwsza „Firma”

A. Opis firmy
B. Produkty (usługi)
C. Rynek
D. Lokalizacja firmy
E. Konkurencja
F. Zarząd
G. Pracowników
H. Wykorzystane pożyczki i ich spodziewane efekty
I. podsumowanie

Przygotowanie biznes planu

cd.:

3. Część druga „Dane finansowe”

A. Przewidywany dochód (zestawienie zysków i strat – rachunek

wyników)

B. Przewidywane przepływy pieniężne
C. Bilans
D. Analiza progu rentowności
E. Źródła i wykorzystanie funduszy
F. Wykaz wyposażenia firmy (urządzenie, meble)

4. Część trzecia „Materiału dodatkowe – dokumenty”

A. Życiorys pracowników
B. Zestawienie bilansowe
C. Zestawienie zaciągniętych kredytów
D. Listy referencyjne
E. Listy intencyjne
F. Dokumenty prawne, umowy, dzierżawy
G. Inne ważne dokumenty.

Document Outline