System okresowej oceny pracowników

Cele oceniania pracowników:



Określanie dotychczasowego oraz możliwego do
osiągnięcia poziomu wydajności pracy oraz
poprawę jakości pracy



Dostarczanie informacji koniecznych do planowania
i prowadzenia prawidłowej polityki personalnej



Tworzenie racjonalnej polityki wynagrodzeń



Właściwe motywowanie pracowników



Ocenę i selekcję osób przeznaczonych do awansu i
pomoc w planowaniu karier zawodowych
pracowników



Określanie potrzeb szkoleniowych



Zastąpienie często przypadkowych opinii
obiektywnymi kryteriami oceny wyników pracy

Posługiwanie się SOOP pozwala na:



Kształtowanie zachowań pracowników



Kształtowanie zachowań kierowników



Kształtowanie norm i wartości
funkcjonujących w firmie



Skuteczną transformację celów firmy na
oczekiwania wobec pracowników, ułatwia
proces komunikacji



Kształtowanie relacji miedzy pracownikami



Kierownicze zarządzanie zasobami ludzkimi

Warunki skuteczności SOOP



Celowość – powinien służyć jasno określonym nielicznym celom



Spójność – powinien tworzyć spójna całość z innymi podsystemami w
firmie



Użyteczność – dostosowany do specyfiki firmy, do zakładanych celów
oceny



Powszechna znajomość – kryteria, zasady działania systemu,
konsekwencje powinny być znane zarówno ocenianym jak i oceniającym



Systematyczność okresowość – nie jednostkowa akcja, ale systemowe
i systematyczne działanie



Jawność – oceniający zna i akceptuje kryteria oceny, jest informowany o
wyniku oceny



Obiektywizm – tę cechę zapewnia budowa systemu ocen, procedura
oceniania i jakość kadry kierowniczej



Porównywalność oceny – ocena nie powinna zależeć od cech
oceniającego



Efekt oceny – skutek oceny powinien kształtowanie pozycję zawodową
ocenianego

Kryteria oceniania pracowników:



Kryteria efektywnościowe



Kryteria behawioralne



Kryteria kwalifikacyjne



Kryteria osobowościowe

Stosowanie kryteriów
efektywnościowych



Powszechnie uważane za sprawiedliwe – ich
stosowanie nie wymaga uzasadnienia są
społecznie akceptowane, dają się zmierzyć



Istotne dla pracodawcy – bezpośrednio mogą
wpływać na wyniki firmy



Są bardzo wrażliwe na prawidłowe określenie
zadań i ich pomiar



Wymagają systemu monitorowania efektów
pracy



Mogą zależeć od czynników zewnętrznych, na
które oceniany nie ma wpływu

Kryteria behawioralne

Służą do ocen postaw i zachowań pracowników w procesie pracy.
Stosowanie tych kryteriów polega na ustalaniu dla stanowisk pracy
określonych wzorców zachowań, które powinny sprzyjać
efektywności pracy

Kryteria behawioralne:



Systematyczność w działaniu



Zaangażowanie



Punktualność



Dyspozycyjność



Przestrzeganie procedur i standardów



Stosunek do przełożonych



Stosunek do klientów



Dbałość o mienie przedsiębiorstwa



Dbałość o wygląd zewnętrzny



Organizowanie pracy własnej



Reagowanie w sytuacjach awaryjnych

Stosowanie kryteriów behawioralnych:



Zachowania pracownika w istotny
sposób przekładają się na wyniki pracy



Zachowania są widoczne i łatwo poddają
się procesowi interpretacji



Ludzie są wrażliwi na zachowania innych



Wymagają dużej wiedzy i doświadczenia,
aby ustalić wzorce zachowań oraz
zaobserwować związki

Kryteria kwalifikacyjne



Obejmują ogół wiedzy umiejętności
nabytych w szkole, na uczelni, na
kursach, w trakcie zdobywania
doświadczenia zawodowego,
umożliwiających prawidłowe pełnienie
określonej roli zawodowej wynikającej z
realizacji zadań na stanowiskach

Kryteria kwalifikacyjne są to m.in.:

Wykształcenie



Doświadczenie zawodowe



Znajomość języków obcych



Znajomość przepisów prawa



Znajomość etykiety, obyczajów



Umiejętność obsługi komputera



Umiejętność obsługi określonych urządzeń
biurowych



Umiejętność negocjowania

Stosowanie kryteriów kwalifikacyjnych:



Wpływanie na wynik pracy poprzez
dostosowanie kwalifikacji do roli organizacyjnej



Uświadomienie wartości kwalifikacji



Ich pomiar istotny na początku drogi
zawodowej pracownika



Trudności z pomiarem kwalifikacji u
kandydatów na pracowników



Ocenie podlegają potencjalne możliwości
pracownika, które z różnych przyczyn muszą
być przez firmę wykorzystywane

Kryteria osobowościowe:

Kryteria osobowościowe obejmują względnie stałe cechy psychiki
człowieka, które są istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska
pracy. Ich stosowanie opiera się na przekonaniu, że istnieje ścisła
zależność między osobowością człowieka, jego dopasowaniem do
wymogów konkretnego stanowiska pracy a wymogiem jego pracy.



Odpowiedzialność



Energia



Asertywność



Odporność na stres



Pewność siebie



Dokładność



Entuzjazm



Zrównoważenie



Opanowanie



Kreatywność



Uczciwość lojalność



Wyobraźnia

Stosowanie kryteriów osobowościowych:



Odróżniają nas od innych



Poszczególne cechy osobowości mogą być przydatne
do pełnienia jednych ról organizacyjnych a
dyskwalifikować nas do innych



Trudno jest określić związek pomiędzy cechami
osobowości a zachowaniami w organizacji



Badanie cech osobowości wymaga użycia
specjalistycznych narzędzi przez psychologów



Łatwo można popełnić błąd



Trudno określić natężenie danej cechy w skali



W środowisku pracy mogą nie zaistnieć sytuacje, w
których oceniany mógłby wykazać się posiadaniem
określonych cech

Procedura 180 stopni:

Procedura zakłada prosty podział ról
oceniającym jest kierownik a ocenianym
podległy pracownik.



Tylko kierownik jest aktywny w procesie
oceniania:



Obserwuje prace podwładnego



Dokonuj oceny przy wykorzystaniu SOOP



Formułuje wnioski



Komunikuje pracowników ocenę w rozmowie
oceniającej

Zalety:



Jest prosta i łatwa w stosowaniu



Nie wymaga szkolenia pracowników w
zakresie SOOP



Jest zgodna z tradycyjnym podziałem ról
kierownik ocenia podwładny poddawany
ocenie



Formalizacja kryteriów skłania
kierowników do bardziej wnikliwej oceny
podwładnych

Wady:



W niewielkim zakresie wpływa na zmianę
zachowań często pracownik nie zna
kryteriów oceny i nie umie zauważyć
związku między zachowaniem a oceną



Może być mało obiektywna duży wpływ
ba ocenę może mieć nastawienie do
pracownika oraz ostatnie sukcesy i
porażki pracownika

Arkusz oceny pracownika:



Część I. Metryczka

Imię i nazwisko…………………………………….

Stanowisko………………………………………

Pion organizacyjny……………………………….

Staż pracy w organizacji………………………….

Staż pracy na
stanowisku…………………………

Data oceny………………………………………..

Okres objęty oceną……………………………….

Skala oceny



Ocena 5 – ocena bardzo wysoka, pracownik
wyraźnie wyróżnia się spośród innych, całkowicie
spełnia oczekiwania.



Ocena 4 – ocena powyżej przeciętnej, pracownik
osiąga dobre rezultaty pracy, spełnia oczekiwania.



Ocena 3 – ocena przeciętna; pracownik spełnia
oczekiwania zadawalająco.



Ocena 2 – ocena poniżej przeciętnej; pracownik
spełnia niektóre oczekiwania.



Ocena 1 – ocena zdecydowanie poniżej
przeciętnej, nie spełnia oczekiwań

Efektywność

wykonywania

zadań przez

pracownika

Ocena pracownika

Ocena kierownika

1. Stopień

realizacji

przydzielonych

zadań

2. Jakość

wykonywanej

pracy
3. Terminowość

wykonywanej

pracy
4. Oszczędność o

dbałość o

obniżanie kosztów
5. Wykonywanie

poleceń

przełożonego
6. Gotowość

podejmowania

zadań

dodatkowych
RAZEM

Kwalifikacje

( chęć

doskonalenia

zawodowego)

Ocena pracownika

Ocena kierownika

1. Wiedza

zawodowa

2. Umiejętność

adekwatne do

danego

stanowiska
3. Umiejętności

interpersonalne
4. Podnoszenie

kwalifikacji

(doskonalenie

zawodowe –

kursy,

szkolenia)
RAZEM

Cechy

osobowości i

zachowanie

Ocena pracownika

Ocena kierownika

1. Inicjatywa i

innowacyjność

pracownika w

zakresie

usprawniania

pracy

Dyspozycyjność
3. Operatywność
4.

Współdziałanie

wewnątrz firmy
5.Kultura

osobista

Cechy

osobowości i

zachowanie

Ocena pracownika

Ocena kierownika

6. Przestrzeganie

regulaminu

pracy

7. Organizacja

pracy własnej

Samodzielność

9. Punktualność

RAZEM

Część 3. Łączna ocena
pracownika



Średnia ocena pracownika – suma
punktów uzyskanych za wszystkie
kryteria podzielona przez 16 =
………………….



Ocena średnia przełożonego- suma
punktów uzyskanych za wszystkie
kryteria podzielona przez 16 =
…………………..

Cześć 4.Uwagi i wnioski przełożonego

1. Szczególne osiągnięcia pracownika od

czasu ostatniej oceny:
……………………………………………………
…………………………………………………….

2. Szczególne przewinienia lub

zaniedbania pracownika od czasu
ostatniej oceny:

……………………………………………………
……………………………………………………

Cześć 4.Uwagi i wnioski przełożonego

Biorąc pod uwagę ocenę poszczególnych kryteriów
oraz ocenę globalną uważam za wskazane:

3. Utrzymać pracownika na zajmowanym stanowisku
4. Utrzymać pracownika na zajmowanym stanowisku

z jednoczesnym nałożeniem na niego obowiązku w
zakresie:



Poprawy efektywności wykonywanych zadań



Podniesienia/uzupełnienia kwalifikacji w zakresie:

…………………………………………………………………………

……………………………………………

Cześć 4.Uwagi i wnioski przełożonego

5. Przesunąć na inne stanowisko, jakie:
………………………………………………………..
6. Wnioski płacowe:
………………………………………………………..
7. Uwagi i wnioski ocenianego:
………………………………………………………..
8. Uwagi i wnioski zespołu ds. ocen:
………………………………………………………..

Podpis oceniającego Podpis ocenianego

pracownika

Podpis członków zespołu ds. ocen

Rozmowa oceniająca



Model dwukierunkowy otwarty (nasz
firma stosuje)



Model dwukierunkowy zamknięty („Tell
and listen”) – powiedz i wysłuchaj



Model jednokierunkowy

Przebieg rozmowy oceniającej:



Rozpoczęcie rozmowy – stworzenie
atmosfery do rozmowy



Omówienie pozytywnych stron
ocenianego



Omówienie słabszych stron



Stanowisko oceniającego –
sformułowanie oceny



Wspólne poszukiwanie możliwości
poprawy



Pozytywne zakończenie rozmowy

Document Outline