Zrozumienie łańcucha dostaw Łańcuch dostaw w ujęciu cykli

Łańcuch dostaw

Łańcuch dostaw jest sekwencją procesów i
przepływów które przebiegają wewnątrz i
między fazami łańcucha dostaw
1. Ujęcie łańcucha dostaw z punktu widzenia
cykli

Procesy w łańcuchu dostaw są podzielone na szereg
cykli, przebiegających między kolejnymi fazami
łańcucha dostaw

2. Ujęcie łańcucha dostaw z punktu widzenia

procesów pchających i ssących

Procesy w łańcuchu dostaw są podzielone na dwie
kategorie w zależności od tego czy są wykonywane w
odpowiedzi, czy w przewidywaniu zamówienia klienta

Cykl to złożony proces, na który składa
się sekwencja mniejszych procesów

Łańcuch dostaw w ujęciu cykli definiuje
występujące procesy oraz właścicieli
każdego procesu

Ujęcie według cykli – procesów,
specyfikuje rolę i odpowiedzialność
każdego uczestnika łańcucha dostaw
i wymagany rezultat każdego procesu

Cykl

zamówienia

klienta

Klient

Detalista

Dystrybutor

Producent

Dostawca

Fazy

Cykle

Cykl

uzupełnienia

zapasu

Cykl

produkcji

Cykl

nabycia

materiałów

Łańcuch dostaw w ujęciu cykli

Cykl zamówienia klienta

Przybycie klienta

Przyjęcie

zamówienia

klienta

Odbiór

zamówienia

przez klienta

Realizacja

zamówienia

klienta

Klient

Zadaniem cyklu zamówienia klienta jest przyjęcie i
realizacja zamówienia klienta. Klient może składać

zamówienie u detalisty (w supermarkecie),

bezpośrednio u producenta, osobiście lub na

stronach internetowych.

Cykl zamówienia klienta

• Przybycie klienta.

Celem procesu jest zamiana przybycia klienta w zamówienie klienta

– Klient przybywa do supermarketu w celu nabycia produktu
– Klient kontaktuje się z punktem obsługi klienta u producenta lub hurtownika
– Klient zamawia produkt standardowy poprzez strony Web.
– Klient zamawia produkt zindywidualizowany poprzez strony Web. System

powinien zapewnić personalizację zamówienia i określenie specyficznych
wymagań klienta odnośnie produktu oraz pozwolić klientowi zobaczyć produkt,
który go interesuje.

• Przyjęcie zamówienia.

Celem procesu jest zapewnienie, szybkiego i bezbłędnego przyjęcia zamówienia oraz
przekazanie informacji do innych procesów łańcucha dostaw. Możliwe sytuacje: 1. W
sklepie produkty podaje sprzedawca, 2. W supermarkecie klient ładuje produkt do
koszyka, 3. Przez stronę Web, zamówienie informuje detalistę o produktach i
ilościach, które klient wybrał. Detalista przydziela produkty i podaje datę dostawy.

• Realizacja zamówienia.

Celem procesu jest przekazanie klientowi bezbłędnych i kompletnych zamówień w
terminie i po możliwie najniższych kosztach. W supermarkecie, klient sam wykonuje
ten proces. W zamawianiu przez Internet, proces realizacji zamówienia obejmuje:
pobranie produktu z zapasów, pakowanie i wysyłkę do klienta. Zapasy detalisty
powinny zostać skontrolowane i uzupełnione.

• Odbiór zamówienia przez klienta.

Klient otrzymuje zamówiony produkt i staje się jego właścicielem. W supermarkecie
czy hipermarkecie zapłata i odbiór następują w punkcie kasowym.

Zadaniem cyklu uzupełnienia jest uzupełnianie zapasu u

detalisty po minimalnym koszcie przy jednoczesnym

zapewnieniu wymaganego poziomu dostępności produktu

dla klienta

Uruchomienie

zamówienia

uzupełnienia

Przyjęcie

zamówienia

detalisty

Odbiór

zamówienia

u detalisty

Realizacja

zamówienia

detalisty

Cykl uzupełnienia zapasu

Detalista

Zamówienie detalisty może być realizowane przez dystrybutora,

hurtownika lub bezpośrednio przez producenta. Zamówienia detalisty

oraz dystrybutora są większe niż zamówienia klienta

Cykl uzupełnienia zapasu

Proces  jest  inicjowany  gdy  detalista  składa  zamówienie  uzupełnienia
zapasu dla zaspokojenia przyszłego popytu.
Przykład:  supermarket  uzupełnia  zapas  detergentów,  firma  wysyłkowa
uzupełnia  zapas  koszul.  Uzupełnienie  może  nastąpić  od  dystrybutora  lub
bezpośrednio od producenta
• Uruchomienie zamówienia uzupełnienia.  Celem procesu jest

zapewnienie dostępności produktu odpowiadające przyjętemu poziomowi
obsługi Zrównoważenie poziomu obsługi i kosztów .

• Przyjęcia zamówienia uzupełnienia. Celem procesu jest bezbłędne

przyjęcie zamówienia i szybkie przekazanie go do wszystkich procesów
łańcucha dostaw związanych z tym zamówieniem. Proces jest podobny do
przyjmowania zamówienia klienta z tą różnicą, że klientem jest detalista.

• Realizacja zamówienia uzupełnienia. Celem procesu jest zrealizowanie

w terminie zamówienia uzupełnienia po minimalnych kosztach. Proces jest
podobny do realizacji zamówienia klienta, z tym, że realizacja następuje u
dystrybutora lub producenta. Wielkość zamówienia klienta jest dużo
mniejsza od wielkości zamówienia detalisty.

• Odbiór zamówienia u detalisty – Celem procesu jest uzupełnienie

zapasu po najniższych kosztach. Po przybyciu zamówienia do dostawcy,
musi on przyjąć je, uaktualnić wszystkie rekordy zapasów i pokryć
zobowiązania. Proces obejmuje przepływ fizyczny produktu od dystrybutora
do detalisty oraz przepływ informacji i pieniędzy.

Cykl produkcji

Przybycie

zamówienia

Harmonogramowanie

produkcji

Odbiór zamówienia

Produkcja i wysyłka

Dystrybutor

Cykl produkcji może być inicjowany przez zamówienie klienta,

detalisty, dystrybutora lub przez prognozy popytu klienta i

bieżącą dostępność produktu w magazynie wyrobów gotowych

producenta

Cykl produkcji

Cykl produkcji może być inicjowany: bezpośrednio zamówieniami klienta ( np. Dell),
zamówieniami uzupełnienia od detalisty czy dystrybutora lub na podstawie prognozy
popytu klienta i bieżącej dostępności produktów w magazynie produktów gotowych
producenta

• Przybycie zamówienia. Dystrybutor składa zamówienie uzupełnienia bazując

na prognozach przyszłego popytu i bieżących zapasach. Tak samo mogą
bezpośrednio zamawiać klient lub detalista. Producent może także produkować w
odpowiedzi na zamówienie magazynu produktów gotowych.

• Harmonogramowanie produkcji. Zamówienia są terminowane w

harmonogramach produkcji wyrobów finalnych MPS. Producent ustala kolejność
produkcji oraz przydziela produkty do linii produkcyjnych. Celem procesu jest
maksymalizacja zleceń zrealizowanych na czas przy minimalnych kosztach.

• Produkcja i wysyłka. W fazie produkcji producent wytwarza zgodnie z

harmonogramem produkcji. W fazie wysyłki produkt jest wysyłany do klienta,
detalisty, dystrybutora lub do magazynu produktów gotowych.

• Odbiór zamówienia. Produkt jest przyjmowany przez klienta, detalistę,

dystrybutora lub magazyn wyrobów gotowych, rekordy zapasów są uaktualniane.

Cykl nabycia materiałów

Zamówienie na

podstawie

harmonogramu

produkcji producenta

lub potrzeb

magazynowych

dostawcy

Harmonogramowanie

produkcji u dostawcy

Odbiór zamówienia

przez producenta

Produkcja

składników i wysyłka

Producent

Zadaniem procesu nabycia materiałów jest
zapewnienie składników potrzebnych do produkcji
u producenta.

Cykl nabycia materiałów

• Cykl nabycia jest inicjowany zamówieniami materiałów i składników.

• Cykl jest podobny do cyklu uzupełnienia zapasów przez detalistę czy

hurtownika z tą różnicą, że uzupełnianie zapasów opiera się na niepewnych
prognozach popytu lub na podstawie obliczania planowanych potrzeb za pomocą
MRP, po ustaleniu harmonogramu produkcji MPS u producenta.

• Dostawca powinien zostać zintegrowany z systemem producenta. Wyniki

obliczeń MRP w postaci planowanych do uruchomienia zamówień nabywanych
składników będą widoczne u dostawcy. Integrację osiąga się poprzez połączenie
systemu ERP producenta z systemem ERP dostawcy.

• Gdy czas realizacji produkcji dostawcy jest długi, dostawca musi

produkować na podstawie prognoz, gdyż harmonogram producenta
MPS/MRP może nie być ustalany z wyprzedzeniem większym od czasu realizacji
produkcji dostawcy

Cykl

zamówienia

klienta i

produkcji

Klient

Producent

Dostawca

Cykl nabycia

Łańcuchy dostaw o różnej długości

Cykl

zamówienia

klienta

Klient

Detalista

Dystrybutor

Producent

Dostawca

Cykl

uzupełnienia

zapasu

Cykl

produkcji

Cykl

nabycia

Cykl

zamówienia

klienta

Klient

Detalista

Producent

Dostawca

Cykl

uzupełnienia

zapasu i

produkcji

Cykl

nabycia

Klient składa

zamówienie u

detalisty

Detalista uzupełnia

zapas u producenta

Klient składa

zamówienie u

detalisty

Klient składa zamówienie

bezpośrednio u

producenta

• bezpośrednio (face to

face)

• telefonicznie

• na stronach WEB

(przykład: łańcuch Dell
Co.)

Producent

Klient

Detalista

Producent

Klient

Detalista

Dystrybutor

Kanał z zamawianiem
za pośrednictwem detalisty
i bezpośrednią dostawą
od producenta

WARIANTY ŁAŃCUCHÓW DOSTAW – Kanały dystrybucji

Producent

Klient

Detalista

Producent

Klient

Detalista

Dystrybutor

Producent

Klient

Kanał z zamawianiem
i dostawą
za pośrednictwem detalisty

Kanał z zamawianiem
za pośrednictwem detalisty
i dostawą od dystrybutora

Kanał z pośrednikami
- dystrybutorem
i detalistą

Kanał
bez pośredników

Zamówien

Dostawa

Koszty łańcucha dostaw

Rozkład kosztów w łańcuchu dostaw w zależności od kanału
dystrybucji

Marża producenta

Koszt nabycia przez klienta

Pchające (push) i ssące (pull) procesy

łańcucha dostaw

Pchające procesy (push)– procesy wykonywane
wyprzedzająco do zamówienia klienta. W czasie wykonania
popyt klienta nie jest znany i musi być prognozowany. Procesy
spekulatywne.
Występują w środowisku Produkcja na Magazyn PNM (Make to
Stock)

Ssące procesy (pull) – są wykonywane w odpowiedzi na
zamówienie klienta. W czasie wykonania popyt jest znany.
Procesy reaktywne. Występują w środowisku Produkcja na
Zamówienie PNZ (Make to Order), Montaż na Zamówienie MNZ
(Assembly to Order – ATO)

Rodzaje procesów w łańcuchu dostaw

Punkt rozdziału zamówienia

klienta

Order decoupling point (ODP)

W określonym łańcuchu dostaw mogą występować

procesy ssące

i procesy pchające

Punkt rozdziału zamówienia klienta (ODP) wyznacza

granicę między procesami ssącymi i pchającymi oraz

określa zakres oddziaływania zamówienia klienta w

łańcuchu dostaw

Procesy pchające

Procesy ssące

ODP

Działania wyprzedzające na podstawie
prognoz
Mała elastyczność
Duża efektywność (ekonomia skali)
Duże zapasy

Działania w reakcji na
zamówienie
Elastyczność
Duża reaktywność
Znikome zapasy

Klient

Wytwórca

Montownia

Dystrybutor

Dostawca

Detalista

Procesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw firmy 4F

producenta odzieży kupowanej przez Internet

Klient

Procesy
pchające

Procesy
ssące

Punkt
rozdziału
zamówienia
klienta

Cykl zamówienia

klienta

Cykl uzupełnienia i

produkcji

Cykl nabycia

Producent

Proces

zamówienia

klienta

Proces
uzupełniania,
Proces
produkcji,
Proces
nabywania

Dostawca

• 4F realizuje wszystkie procesy w cyklu zamówienia po nadejściu

zamówienia klienta (procesy ssące).

• Zamówienie jest wypełniane z zapasów utworzonych wyprzedzająco w

stosunku do zamówień.

• Celem utrzymywania zapasów jest zapewnienie dostępności produktu, gdy

nadejdzie zamówienie.

• Wszystkie procesy w cyklu uzupełniania i produkcji oraz w cyklu nabycia są

procesami pchającymi.

• Tkaniny są nabywane 6 miesięcy przed popytem klienta. Produkcja zaczyna

się 3 miesiące przed sprzedażą.

Procesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw Dell Company

Klient

Procesy
pchające

Procesy
ssące

Punkt
rozdziału
zamówienia
klienta

Cykl zamówienia

klienta

i proces

produkcji

Cykl nabycia

Producent

(Dell)

Dostawca

Proces
zamówien
ia klienta
i produkcji

Proces
nabywani
a

• Realizacja wszystkich procesów w cyklu zamówienia i produkcji po

zamówieniu na str. www (procesy ssące).

• Zamówienie jest wypełniane z zapasów modułów utworzonych

wyprzedzająco.

• Celem utrzymywania zapasów jest skrócenie czasu zamówienia - moduły są

dostępne gdy nadejdzie zamówienie

• Wszystkie procesy w cyklu nabycia są procesami pchającymi.

Łańcuch dostaw

Przypadek zdobywania przewagi konkurencyjnej dzięki

zarządzaniu łańcuchem dostaw

• W 2001 Dell wyprzedził firmę Compaq i stał się największym

producentem PC na świecie. Współcześnie jest jednym z największych

producentów laptopów

• Udział Dell’a w rynku wyniósł wtedy 12,8%, a udział Compaq’a

wyniósł 12,1%

• Compaq oraz HP (główni konkurenci Dell’a) nie mogli podjąć wojny

cenowej ponieważ:

– Dell miał wyższą marżę zysku dzięki niższym kosztom całkowitym (18%) i mógł

konkurować ceną

– Marża Compaq’a i HP była niższa i wynosiła kilka procent (wyższe koszty całkowite)

*Source: Forbes.com, April 24, 2001

Tradycyjny
łańcuch dostaw

Łańcuch
dostaw Dell’a

Pchające i ssące procesy łańcucha

dostaw

Proces pchający

(push)

Proces ssący

(pull)

Wykonanie

Wyprzedzające

zamówienia klienta

W reakcji na zamówienie

klienta (lub w oparciu o

informacje o rzeczywistym

popycie)

Znajomość

popytu w czasie

realizacji

Popyt klienta nie jest

znany

Popyt klienta jest znany

Sposób ustalania

popytu

Prognozowanie na

podstawie historii

zamówień

Obliczanie na podstawie

informacji o aktualnym

popycie z punktów

sprzedaży

Charakter

procesu

Spekulatywny

Reaktywny

Środowisko

produkcyjne

Produkcja na magazyn

(MTS)

Produkcja na zamówienie

(MTO)

Montaż na zamówienie

(ATO)

Punkt rozdziału zamówienia klienta

D
O

S
T

C
Y

PNM

ODP

MNZ

ODP

PNZ

ODP

KNZ

ODP

Produkcja oparta o

prognozy

standardowa

Punkt rozdziału zamówienia klienta

Produkcja oparta o

zamówienia

zorientowana na klienta

Procesy ssące

Order Decoupling Point

(ODP)

Produkcja

części

Montaż

zespołów

Montaż

wyrobów

Zaopatrzenie

Procesy pchające

Dystrybucja

D
O

S
T

C
Y

PNM

MNZ

PNZ

KNZ

Środowisko produkcyjne a konkurencyjność

Wzrost elastyczności

Wzrost szybkości dostaw

Wzrost efektywności łańcucha

dostaw

Produkcja

części

Montaż

zespołów

Montaż

wyrobów

Zaopatrzenie

Dystrybucja

Rodzaje łańcuchów dostaw

Reaktywne i efektywne łańcuchy dostaw

Efektywny łańcuch dostaw

– łańcuch dostaw zorientowany

na minimalizację kosztów przy zachowaniu wymaganego
poziomu obsługi. Efektywny łańcuch dostaw jest właściwy
dla przedsiębiorstw konkurujących ceną. Np. łańcuch
dostaw producenta środków czystości, łańcuch dostaw
Biedronki

Reaktywny łańcuch dostaw

– łańcuch dostaw zorientowany

na elastyczność i szybkość reakcji na potrzeby klientów,
przy czym ograniczeniem są koszty. Reaktywny łańcuch
dostaw jest właściwy dla przedsiębiorstw konkurujących
poziomem obsługi klienta np. elastycznością i szybkością w
reagowaniu na indywidualne potrzeby klientów. Np.
łańcuch dostaw producenta ekskluzywnych mebli
kuchennych

Dopasowanie łańcucha

dostaw

Aby  organizacja  mogła  skutecznie  i  efektywnie  realizować
zaplanowane  cele  musi  nastąpić  dopasowanie  strategii
konkurencji i strategii łańcucha dostaw.

Dopasowanie strategiczne polega na zgraniu segmentu

klientów, których potrzeby i oczekiwania zamierza zaspokoić

firma oraz jej łańcucha dostaw (dopasowanie procesów i

kompetencji łańcucha dostaw)

Brak dopasowania oznacza, że łańcuch dostaw nie
posiada kluczowych kompetencji aby skutecznie i
efektywnie zapewnić wymagany poziom obsługi

Strategia konkurencji

Łańcuch dostaw

Strategia konkurencji określa:

• Segment klientów

• Kwalifikatory zamówień

• Zdobywcy zamówień

Strategia łańcucha dostaw
określa strategię:

• Produkcji

• Zaopatrzenia

• Transportu

• Dystrybucji

Dopasowanie łańcucha dostaw

Reaktywne łańcuchy dostaw są odpowiednie

w warunkach

niepewnego popytu.

Dużą niepewność popytu wykazują produkty specjalne,
modne, wytwarzane na zamówienie, innowacyjne
nowowprowadzane

Efektywne łańcuchy dostaw są odpowiednie

w warunkach

pewnego popytu.

Małą niepewność popytu wykazują produkty

powszechne i szybko zbywalne, szybko rotujące (FMCG – fast
moving consumer goods)

Osiąganie dopasowania strategicznego

Etapy osiągania dopasowania strategicznego

1. Zrozumienie potrzeb klienta

Zrozumienie potrzeb klienta z segmentu na który orientuje się

firma, pozwala określić wymagany poziom obsługi

2. Zrozumienie łańcucha dostaw

Zrozumienie kluczowych kompetencji i zdolności łańcucha

dostaw

3. Osiągnięcie dopasowania strategicznego

Osiągnięcie dopasowania strategicznego, oznacza, że kluczowe
kompetencje łańcucha dostaw umożliwiają skuteczne i
efektywne usatysfakcjonowanie klientów z segmentu na który
orientuje się firma

Jeżeli nie ma zgodności między tym, co łańcuch dostaw
wykonuje najlepiej a potrzebami klienta, firma musi dopasować
łańcuch dostaw do wymagań rynku

Zrozumienie potrzeb klienta

Potrzeby klienta z różnych segmentów mogą różnić się w

zakresie następujących atrybutów:

– Ilość produktu wymagana w każdej partii
– Czas realizacji, jaki klienci akceptują
– Wymagane zróżnicowanie produktu
– Wymagany stopień personalizacji (kastomizacji)
– Wymagany poziom obsługi
– Cena produktu
– Pożądany stopień innowacji w produkcie

Klient w danym segmencie będzie miał podobne potrzeby,

podczas gdy klienci z różnych segmentów mają
zróżnicowane potrzeby

Rozpoznanie niepewności popytu

klienta

Niska

niepewność

popytu

Proste produkty:
woda, benzyna,
papier, stal

Pewny popyt

Mocno
usytuowane na
rynku produkty:
pasta Colgate

Niepewny
popyt

Nowe modele
istniejących
produktów: Ford
Fiesta,

Wysoka niepewność

popytu

Nowo wprowadzane
produkty:
? (samochód
elektryczny)

Pierwszym etapem dopasowania łańcucha dostaw jest

rozpoznanie

charakteru popytu klienta – popyt pewny

czy niepewny.

W rozpoznaniu charakteru popytu pomocnym może być

usytuowanie go przez analogię na spektrum

niepewności popytu.

Spektrum niepewności popytu

Zrozumienie łańcucha dostaw

Wysoce
efektywny

Produkcja
według planu.
Mała
elastyczność
Produkcja
wyprzedzająca
produktów
standardowych

Efektywny

Proszek Ariel
Pasta Colgate:
Produkcja na
magazyn z
czasem realizacji
kilka tyg.

Reaktywny

Produkcja aut:
Dostarczanie
dużej
różnorodności
produktów w
kilka tygodni

Wysoce
reaktywny

Dell:
Spersonalizowany
laptop w kilka dni

Drugim etapem dopasowania jest zrozumienie łańcucha

dostaw, czyli rozpoznanie reaktywności łańcucha

dostaw – reaktywny czy efektywny

Pomocnym w zrozumieniu łańcucha jest umieszczenie

go na spektrum reaktywności

Spektrum reaktywności łańcucha

dostaw

Dopasowanie łańcucha dostaw

Firma musi znaleźć kompromis między wysoką

reaktywnością a wysoką efektywnością łańcucha

dostaw

• Wysoka reaktywność jest potrzebna w warunkach

niepewnego popytu (konkurowanie elastycznością i
szybkością reakcji)

• Wysoka efektywność jest potrzebna w warunkach

pewnego popytu (konkurowanie ceną)

Reaktywność łańcucha dostaw obejmuje zdolność do:

1. Produkowania i dostarczania wyrobów w szerokim zakresie

ilościowym

2. Reagowania w krótkim czasie realizacji
3. Dostarczania dużego zróżnicowania produktów
4. Produkowania i dostarczania zindywidualizowanych

produktów

5. Wytwarzania wysoce innowacyjnych produktów
6. Zapewniania wysokiego poziomu obsługi

Osiągnięcie dopasowania łańcucha

dostaw

Stopień reaktywności łańcucha dostaw powinien być

zgrany

z niepewnością popytu segmentu klientów, którego

potrzeby zamierzamy zaspokoić

Efektywn
y łańcuch
dostaw

Reaktywn
y łańcuch
dostaw

Pewny
popyt

Niepewny
popyt

Mapa niepewności/reaktywności

Przypadek 1. Produkujesz proszek do
prania sprzedawany w sieciach
detalicznych. Jaki łańcuch dostaw
będzie odpowiedni?

Przypadek 2. Produkujesz
ekskluzywne meble kuchenne na
zamówienie. Jaki łańcuch dostaw
będzie właściwy?

Obszar dopasowania łańcucha

dostaw

Reaktywny
łańcuch
dostaw

Pewny
popyt

Niepewny
popyt

Efektywny
łańcuch
dostaw

Brak dopasowania popytu
segmentu klientów i
łańcucha dostaw

Dopasowanie łańcucha
dostaw do charakteru
popytu w segmencie
klientów

Brak dopasowania oznacza, że łańcuch dostaw nie
posiada kluczowych kompetencji aby skutecznie i
efektywnie zapewnić wymagany poziom obsługi w
danym segmencie klientów

Dopasowanie strategii łańcucha dostaw

do wymagań segmentu rynku

Zidentyfikowanie potrzeb klientów

Zrozumienie kluczowych kompetencji i zdolności łańcucha dostaw

Dopasowanie łańcucha dostaw do strategii konkurencji (do
wymagań segmentu rynku)

Reaktywność

Efektywność

Produkcja

• Nadwyżka zdolności produkcyjnych
• Elastyczne wytwarzanie
• Wiele małych zakładów

produkcyjnych

• Pełne wykorzystanie zdolności

produkcyjnych

• Centralne zakłady

produkcyjne

2. Zapasy

• Wysoki poziom zapasów
• Szeroki zakres produktów

• Niskie poziomy zapasów
• Małe zróżnicowanie produktów

Lokalizacja

• Wiele lokalizacji blisko klientów

• Centralne lokalizacje

Transport

• Częste dostawy
• Szybka i elastyczna infrastruktura

• Duże i rzadkie dostawy
• Wolniejsza i tańsza

infrastruktura

Informacja

• Gromadzenie i transfer danych o

rzeczywistym popycie

• Niskie koszty informacji

Document Outline