Wybrane metody i techniki
zarządzania w łańcuchu
dostaw
Wykonał:
Jakub Węgrzyk gr 204NL
Wybrane metody i techniki
zarządzania w łańcuchu
dostaw
Wykonał:
Jakub Węgrzyk gr 204NL
Gwałtowne przemiany związane zarówno z coraz szybszym
rozwojem społecznym i ekonomicznym, jak i postępem w
zakresie technologii oraz rozwojem techniki sprawiają, że
jednym z istotnych czynników decydujących o sukcesie
przedsiębiorstwa jest spełnienie wysokich wymagań
klientów. Wobec wzrostu znaczenia i zastosowania logistyki
można postulować, że koncepcje zarządzanie łańcuchem
dostaw pozwalają na sprawne funkcjonowanie
przedsiębiorstw.
W dzisiejszych czasach znamy wiele technik i metod
zarządzania w łańcuchu dostaw, m. in. JiT(Just in Time), ECR
(Efficient Consumer Response), TQM(Total Quality
Management), LM(Lean Management), BPR(Business
process reengineering)
WPROWADZENIE
W dzisiejszych czasach biznes i zarządzania
logistyczne nie mają szans funkcjonowania bez
zaawansowanych systemów informatycznych.
Internet, jedna z najważniejszych form
sterowania, zarządzania z dowolnego
geograficznie miejsca na świecie.
W dobie informatyki nie dziwne nam są pojęcia
takie jak:
1.
e-biznes
2.
e-logistyka
TECHNOLOGIE INFORMACYJNE
e-biznes- Biznes w którym szeroko się wykorzystuje
technologie informacyjne, m. in. do bankowości,
licytowania aukcji, handlu.
e-logistyka:
Poszukiwanie oraz negocjacje z partnerami
Składanie zamówień, magazynowanie, dystrybucja,
obsługa klienta
Koncentracja na produktach i usługach materialnych
Komunikacja bez pośrednictwa pracowników (Edi, ebXML)
Wirtualne hurtownie (związane z obsługą zamówień)
Giełdy samochodowe (bardzo przydatne przy spedycji,
czasami niemal niezbędne.)
TECHNOLOGIE INFORMACYJNE
W nowoczesnym świecie trudno sobie
wyobrazić sobie przedsiębiorstwo
funkcjonujące bez korzystania z bazy danych,
bez zapisów statystycznych, bez prowadzenia
weryfikacji produkcji itp.
Bazy danych są najważniejszymi
komponentami platform przeznaczonych do
biznesu, a zwłaszcza wspomagania
zarządzania łańcuchami dostaw.
Baza danych to uporządkowany zbiór danych,
przechowywanych w pamięci komputera.
SYSTEMY BAZ DANYCH
Zmniejszenie nadmiarowości
przechowywanych danych
Współdzielenie danych
Autoryzacja dostępu do danych
Wielość interfejsów do danych
Reprezentacja złożonych związków między
danymi
Ograniczenia integralnościowe
Ochrona przed awariami systemu
Korzyści ze stosowania baz
danych
W tłumaczeniu na j. polski „Efektywna obsługa klienta”
Strategia ECR ukształtowała się w USA w czasach kryzysu w
sektorze spożywczym, jako metoda na jego przezwyciężenie.
ECR to nowoczesna strategia łańcucha dostaw realizowana na
bazie partnerstwa jego uczestników, polegająca na
zsynchronizowanym zarządzaniu podażą i popytem przy
zaangażowaniu technologii wspomagających przepływy
produktów, informacji i środków finansowych, w celu
podnoszenia konkurencyjności całego łańcucha dostaw oraz
maksymalizacji korzyści wszystkich uczestników łańcucha przy
wzroście zadowolenia ostatecznego odbiorcy.
Wdrożenie strategii ECR w Europie Zachodniej pokazuje, że
sukces osiągany jest stopniowo i nawet pojedyncze jego
elementy mogą przynieść korzyści dla przedsiębiorstwa i
łańcucha dostaw.
ECR
– „Efficient Consumer Response”
Brak produktów na półkach sklepowych
wynikający z niedokładnego rozpoznania
popytu oraz nieefektywnego uzupełniania
zapasów
Złe zarządzanie przestrzenią sklepu i
niestosowanie reguł z zakresu merchandisingu
Nieefektywny przepływ informacji związanych
z potrzebami klientów, realizowanymi
zamówieniami czy planami produkcyjnymi w
całym łańcuchu dostaw
System ECR ma eliminować
problemy typu:
Sprawna realizacja strategii ECR wymaga stosowania
technologii wspomagających zarządzanie popytem i podażą,
do których zalicza się szeroko pojęte nowoczesne
technologie teleinformatyczne i techniki zarządzania.
Integracja następująca w ramach tego procesu pozwala na
efektywną obsługę klienta. ECR stanowi umiejętne
połączenie koncepcji marketingowych i logistycznych.
Obszarem, w którym uzyskuje najwięcej zwolenników jest
rynek dóbr szybko rotujących. Implementacja ECR przynosi
znaczną redukcję kosztów, poprawę elastyczności działania i
wzrost zadowolenia klientów.
Strategia ECR opiera się na czterech podstawowych filarach:
Czas, współpraca, wartość dodatkowa i popyt. Każdy filar
składa się z wielu procesów, koncepcji czy technologii.
Działanie ECR
Koncepcja „just in time” (dokładnie na czas) sprowadza się
do organizowania procesów zaopatrzeniowych,
wytwórczych i dystrybucyjnych, a następnie zarządzania
nimi w taki sposób, aby wszystkie te procesy były
realizowane terminowo, a czas ich realizacji był możliwie
najkrótszy. Kompleksowe zarządzanie czynnikiem czasu
odnosi się również do fazy projektowania wyrobu. Just in
time jest ogólną filozofią, koncepcją, pomysłem
organizowania działań, której sednem jest uwypuklenie
czynnika czasu i minimalizacja zapasów. Do głównych
celów, jakie stawia przed sobą, należą: minimalizacja
zapasów, poprawa jakości produktu oraz maksymalizacja
efektywności produkcji, a to wszystko przy zapewnieniu
optymalnego poziomu obsługi klienta.
JiT(Just in Time)
System JIT działa w sposób bardzo podobny do systemu
dwóch skrzyń (koszy) (two-bin system) lub punktu
składania ponownego zamówienia (reorder point). W
systemie tym wykorzystuje się jedną skrzynię części w celu
pokrycia zapotrzebowania, a kiedy skrzynia zostanie już
opróżniona (sygnał do uzupełnienia części), dane części
pobiera się z drugiej skrzyni. System ten stosowano z
powodzeniem w firmie Toyota. Wykorzystując system Just in
time, zakłady Toyoty zredukowały swój czas produkcji z 15
dni do 1 dnia. Po dziesięciu latach funkcjonowania tego
systemu produktywność pracy wzrosła o ponad 40%. Inne
japońskie przedsiębiorstwa produkujące samochody,
motocykle i produkty elektroniczne osiągnęły podobne
rezultaty.
JiT(Just in Time)
Firma MEGA działa na rynku paliw płynnych od 1995
roku. Oferuje możliwość zaopatrywania w olej
napędowy, opałowy i inne produkty po korzystnych
cenach. Produkty charakteryzują się bardzo dobrą
jakością i spełniają wymagane normy. Firma jest
skłonna do prowadzenia indywidualnych negocjacji
dotyczących warunków płatności (np. przedłużone
terminy płatności), poziomu cen, sposobu i terminu
dowozu paliwa przez nasze cysterny. Firma działa na
rynku paliw na obszarze województwa śląskiego i
opolskiego, Posiada ustaloną renomę i opinię solidnego
partnera. Firma dostarczała olej napędowy na budowy
takich sieci jak Tesco, M1, Carrefour, Auchan.
Polska firma działająca zgodnie
z koncepcją JiT
W połowie lat 80 XX wieku Chrysler przeprowadził analizę działania
Hondy(W tych czasach Honda jako japońska firma rozszerzała swoją
działalność w USA jako groźny konkurent Chryslera).
Pierwszym i dokładnie przebadanym czynnikiem były relacje Hondy
z dostawcami, co po rozmowach okazało się krytycznym elementem
Chryslera. Blisko 70% kosztów produkcji to był udział dostawców.
W roku 1990 w Chryslerze został ogłoszony program SCORE,
formalny proces, który zobowiązywał producenta samochodów do
zachęcenia dostawców do przedkładania pomysłów „na obniżanie
kosztów”. Spotkania raz w miesiącu miały na celu przegląd
wydarzeń i rozmowa o nowych propozycjach, firma chciała się
otworzyć na nowości.
Pod koniec 1994 roku Chrysler umożliwił dostawcom przedstawienie
swoich propozycji przez internet, co podwoiło liczę uczestników
programu SCORE
Chrysler Corporation
Program SCORE funkcjonował w latach 1990-1998. Do roku 1997
koszty rozwoju produktu w firmie Chrysler spadły do 2.7% dochodów
firmy, obniżył się również wymagany czas rozwoju nowego produktu z
234 tygodni do zaledwie 10. Dodatkowo kosztowe i pracochłonne etapy
zostały uporządkowane w jedną operację, co wyszczupliło proces
montażu. Inna propozycja SCORE pozwoliła zaoszczędzić 200 tys. USD
przez zmodyfikowanie projektu panelu drzwi.
Chrysler nabrał również wprawy w rozpatrywaniu i zatwierdzaniu
propozycji oraz odpowiadaniu na nie. Średni czas rozpatrywania skrócił
się z 199 do 89 dni.
Koncepcja ta oznaczała, że Chrysler traktował każdego z uczestników
łańcucha jako równoważnego w kreowaniu wartości dodanej.
Program ten miał odróżnić Chryslera od konkurencji(przede wszystkim
od General Motors i Forda, oraz zbliżyć się do japońskich konkurentów.
Został uznany za niezwykle wartościowy sposób współpracy z
ogniwami łańcucha.
Chrysler Corporation
Uczestnictwo w programie było dobrowolne i
gwarantowane zgłoszeniem co najmniej jednej
zaakceptowanej propozycji. W 1994 w programie nie brało
udziału 33% dostawców ale do 1996 liczba ta spadła do
9%, w tym także roku w SCORE uczestniczyło około 185
kluczowych dostawców Chryslera i co ważniejsze ponad
26% z nich uzyskało, a nawet przekroczyło zakładane
oszczędności.
T.T Stallkamp powiedział „
SCORE został
zapoczątkowany jako program redukcji kosztów ale
rozszerzył znacznie swój zasięg. Wciągał ludzi do
współpracy i zaczął żyć własnym życiem. Nie
doceniliśmy skali, na jaką może on się rozrosnąć.
Wstępnie nikt nie spodziewał się takich rezultatów”
Porgram SCORE.
Statystyki.
W zarządzaniu po9daża dużego znaczenia nabiera współpraca
w zakresie logistyki: efektywne uzupełnianie zapasów, dostawy
do punktów przeładunkowych, automatyzacja zamówień,
kompletacja dostaw w zależności od potrzeb handlu.
Dostawcy mają zazwyczaj dużo większą wiedzę o czasie dostawi
i potencjale produkcyjnym niż detalista. Można rozważać tę
współpracę w wymiarze kontiuum: od współpracy polegającej
na dzieleniu się informacją po harmonogram dostaw przesyłek,
gdy dostawca zarządza i jest właścicielem zapasów do
momentu ich sprzedaży przez detalistę. Można tu wyróżnić:
Szybką reakcję(QR)
Stałe uzupełnianie zapasów (CR)
Zarządzanie zapasami przez dostawcę (VMI)
Zarządzanie podażą
Wal-Mart jest największym detalistą na świecie, powstała w 1962 roku, a
jej założycielem był Sam Walton, który otworzył pierwszy sklep
dyskontowy w miasteczku Rogers w stanie Arkansas. Jedną ze
strategicznych decyzji, była lokalizacja sklepów w małych
miejscowościach, co miało na celu przyciągnięcie mieszkańców z okolic
10-15 km.
Misja firmy to:
„Zapewnianie klientom satysfakcjonującego ich
produktu w postaci szerokiego asortymentu, gwarancji jakości
towarów, dogodnych godzin robienia zakupów, życzliwej i
kompetentnej obsługi, bezpłatnego parkingu- przy
jednoczesnym utrzymywaniu kosztów i cen na możliwie
najniższym poziomie”
Jako że sklepy Wal-Mart szczegółowo kontrolują wydatki, abyutrzymać
strukturę niskich cen, klienci nie muszą czekać do wyprzedaży, by
zyskać prawdziwe oszczędności. Wsparciem dla „rodzinnego” charakteru
sklepów Wal-Mart jest najbardziej wydajny i wyszukany w tym sektorze
system dystrybucji.
Wal-Mart- mistrzowski łańcuch
dostaw
Budowa dwudziestu zautomatyzowanych ośrodków
dystrybucji z intranetowymi połączeniami ze
sklepami i dostawcami. Ośrodki te były położone w
odległości mniejszej niż 500 km od zaopatrywanych
przez nie sklepów. Efekty:
Uzupełnianie 85% niedoborów towarów (przy 50-
65% konkurencji)
Dostawy były realizowane w ciągu dwóch dni(przy
5 dniach konkurencji)
Koszty transportu oscylowały w 3% kosztów
operacyjnych(w czasie gdy konkurencji osiągali
wskaźnik 4.5-5%)
Wal-Mart- mistrzowski łańcuch
dostaw
„Gdybym miał wymienić jeden element, który dał
Wal-Mart'owi przewagę, byłby to sposób, w jaki
wykorzystali oni swój program RetailLink, dając
dostawcom dostęp do swoich prognoz i ich własnych
kart wyników” - mówi Ron Ireland.
RetailLink jest bazą danych stworzoną przez Wal-Mart,
opartą o Internet, z której dostawcy mogą dowiedzieć się o
płatnościach za faktury, poziomie sprzedaży produktu w
każdym sklepie, efektach obniżek i zwrotach do magazynu
oraz uzyskać wiele innych szczegółowych informacji.
Dostawcy mogą z niej ściągać zamówienia, wprowadzać
faktury i wypełniać różnorodne formularze, używając
technologii bezpiecznej EDI (elektronicznej wymiany
danych).
RetailLink
W przeciwieństwie do innych detalistów Wal-Mart nie
próbował sprzedać swojej bazy danych dostawcom, lecz
oczekiwał, że dostawcy i przewoźnicy będą używać
RetailLink, by usprawnić własne procesy, aby wydajniej
służyć Wal-Mart'owi
Wal-Mart stosuje zwyczajowy zestaw zachęt i kar
popularnych wśród detalistów współpracujących z licznymi
dostawcami. Spóźniona lub nieodpowiednia dostawa
kończy się karą pieniężną. Jednak Wal-Mart kładzie
większy nacisk na edukację sprzedawców i różnorakie
przywileje, by zachęcić dostawców do współpracy.
Preferowani dostawcy cieszą się zwiększonymi
możliwościami sprzedaży poprzez łańcuch dystrybucji.
Współpraca z dostawcami jako
klucz do sukcesu
Mistrzostwo łańcucha dostaw stanie się
ostatecznie decydującym czynnikiem w
większości walk o klientelę. Mistrzowie
łańcucha dostaw, którzy uchwycą przewagę
inicjatora, osiągną duże udziały w rynku i
trwałe korzyści strategiczne, którym konkurenci
zwyczajnie nie będą w stanie dorównać.
Przypadki Chryslera czy sieci Wal-Mart pokazują
jak ważne w łańcuchu dostaw są innowacje i
nowoczesne technologię, które doprowadziły
przedsiębiorstwa do sukcesu.
PODSUMOWANIE
„Strategie łańcuchów dostaw”, pod red. Marka Ciesielskiego i Jana
Długosza, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010.
[www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/37/id/784]
[www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?strona=biul_innowac&nr=7&p]
„Współczesne Trendy w Zarządzaniu łańcuchem dostaw”, Ryszard
Barcik, Mariusz Kubański, Akademia Techniczno-Humanistyczna w
Bielsku Białej, 2011.
„Technologie informatyczne w logistyce”, Andrzej Szymonik,
PLACET, Warszawa 2010.
Bibliografia