PRAKTYCZNE ZAGADNIENIA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Strategiczne myślenie

odgrywa kluczową rolę w nowoczesnym zarządzaniu organizacją i ma decydujące znaczenie zarówno w budowaniu instytucjonalnych

fundamentów rozwoju jak również dla skutecznego wypełniania misji i wizji oraz zdobywania nowych obszarów aktywności. Myślenie strategiczne nie musi być skomplikowane, jest prostym, ale potężnym narzędziem, dającym praktyczne, konkretne i realistyczne rezultaty.

Zarządzanie strategiczne

to procesy zarządzania nastawione na formułowanie

i wdrażanie strategii, które zapewniają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia
i osiąganie jej strategicznych celów. Innymi słowy, zarządzanie strategiczne to sposób
przewidywania przyszłości oraz zaplanowanie i realizacja działań umożliwiających stabilne
funkcjonowanie organizacji. Umiejętności prawidłowego  planowania i wdrażania
długofalowej strategii rozwoju stanowią kluczowe czynniki sukcesu oraz mają istotny wpływ na konkurencyjność i jakość oferowanych usług.  Im dłużej organizacja funkcjonuje, tym kwestia zarządzania strategicznego i planowania działań w dłuższym okresie staje się istotniejsza.

1. Podstawowe pytanie

Podstawowe pytanie dotyczy nas samych- ludzi pracujących

w firmie. Dla kogo lub dla czego pracujemy? Dla kogo lub
dla czego poświęcamy swój czas i wysiłek?

Odpowiedź ma znaczenie strategiczne, gdyż jest jednym z

głównych elementów określających szanse przetrwania
przedsiębiorstwa jako samodzielnego organizmu.

W praktyce spotyka się różne odpowiedzi na powyższe

pytanie. Jedną z nich brzmi: każdy w firmie pracuje dla
siebie, na utrzymanie rodziny, na karierę. Zaletą takiego
podejścia jest niezwykle silna motywacja ludzi do osiągania
wyników, do dorabiania się.

Inną odpowiedzią na pytanie postawione, usłyszeć można w

dużych przedsiębiorstwach istniejących od dziesięcioleci:
„Cały wysiłek skupiamy na wykonaniu zadań planowych.
Naszym celem jest wzrost sprzedaży, zdobycie wiodącej
pozycji na rynku”.

Istnieją dobre odpowiedzi na pytania. Jedna z najlepszych to

przekonanie, że pracujemy dla przedsiębiorstwa.

Tylko sukces przedsiębiorstwa i

jego jasna perspektywa może być

trwałą, stabilną podstawą

zamożności pracowników i

społeczności lokalnej, kariery

zawodowej menedżerów i

specjalistów, źródłem godziwego

zysku dla właścicieli.

W każdej skutecznej strategii jest odrobina

szaleństwa, irracjonalności, kreatywności,

których nie da się ująć w żadne zasady

zarządzania.

Prof. K. Obłój

2. Po prostu

strategia

STRATEGIA

jest programem

definiowania i

realizacji celów

organizacji

oraz

pełnienia jej

misji

, formułowanym przez

najwyższe kierownictwo.

Powinna ona ukazywać

logikę

działań

koniecznych do

osiągnięcia celów oraz pozycję w
stosunku do konkurentów.

Strategia

oznacza, że

firma decyduje się

skoncentrować najcenniejsze
zasoby

, uwagę i wysiłek swoich

uczestników na wybranym kierunku działania,

mając

ograniczoną wiedzę o możliwych

uwarunkowaniach i

konsekwencjach

Oznacza to szansę wysokich wygranych, ale

także

ryzyko

i koszty utraconych możliwości

3. SWOT w praktyce

Analiza SWOT nie da właściwych odpowiedzi, jeśli pytać

będziemy o wszystko, dlatego na schematach znajdują się
tylko pytania o produkty i technologie. Podobnie praktyczny
sposób ograniczenia zakresu analizy polegać może na
narzuceniu z góry liczby odpowiedzi. Na przykład zadajemy
sobie pytanie o naszych 5 najważniejszych sił, 5 słabości, 5
szans i 5 zagrożeń

Inny praktyczny sposób określania naszej względnej siły to

seria kilku pytań dotyczących czynników konkurencyjości,
które ogólnie można opisać jako Jakość, Koszt i Dostawę.
Jakość to zarówno koncepcja produktu, która w mniejszym
lub większym stopniu odpowiada wymaganiom klientów, jak
i jakość wykonania, dostarczenia, obsługi. Koszt to zarówno
nasze koszty, jak i koszt ponoszony przez nabywcę i
użytkownika. Dostawa to nasza zdolność szybkiego i
terminowego dostarczenia wymaganej ilości produktu
klientowi.

Pytania:

•

za co klienci nas cenią, a za co bardziej cenią naszych
konkurentów,

•

z jakich powodów klienci od nas odchodzą,

•

o co proszą nas lub pytają klienci, czego się po nas
spodziewają, czego oczekują

4. Pozycja rynkowa
firmy

Strategia to kombinacja naszych zasobów, produktów i rynków, skierujmy

nasza uwagę na rynki, czyli klientów.  Spytajmy kto może odnieść korzyść
z naszego produktu oraz będzie w stanie ponieść koszty jego nabycia i
użytkowania.  Czy będzie to tzw. rynek wysoki, na którym sprzedaje się
wysokiej jakości produkty w niewielkich ilościach ale po wysokiej cenie,
czy rynek średni produktów solidnych  po  cenie rozsądnej, czy też  rynek
niski na którym interesy  robi się sprzedając tandetę.

Schemat poziomu wymagań rynku rysuje się w postaci piramidy, której

poszczególne warstwy oznaczają rynek niski, średni, wysoki. Poszerzenie

sie piramidy u dołu wskazuje, że na ogół czym niższy
rynek tym wyższa sprzedaż, przynajmniej co do ilości
produktów.

Na którym z tych rynków mamy szansę osiągnąć

konkurencyjną jakość czy wysokie zyski?

W którym miejscu na ziemi rośnie rynek na

nasze produkty?

WYSOKI

ŚREDNI

NISKI

Z piramidy można wywnioskować, że

konkretne przedsiębiorstwo plasujące
swe produkty w pobliżu dolnej granicy
rynku wysokiego, może w przyszłości
uzyskać niezłe zyski, a także przewagę
strategiczną na rynku średnim. Na
rynek ten powinny zostać skierowane
produkty o innej marce (osobny znak
handlowy lub nawet inna firma), aby
nie ucierpiała na tym dotychczasowa
reputacja przedsiębiorstwa.

5. Kluczowe Czynniki
Sukcesu

Kluczowe Czynniki Sukcesu są kryteriami
wyznaczającymi konkurencyjność w sektorze. Służą do:

•

Analizy zasobów firmy i możliwości ich wykorzystania

•

Oceny możliwości rozwoju firmy

•

Rangowania firm w sektorze

Kluczowe Czynniki Sukcesu wskazują, na jakich
obszarach działania firma ma koncentrować uwagę i
doskonalić ją, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną.

Kluczowe Czynniki Sukcesu dla poszczególnych asortymentów na

rynku określamy z kilku punktów widzenia, odpowiadając na
następujące pytania:

•

co jest ważne dla poszczególnych produktów i rynków?

•

które czynniki są wrażliwe na kryzys, np. w dziedzinie
projektowania, produkcji, marketingu?

•

które czynniki są najważniejsze na obecnym etapie cyklu życia
produktu?

•

które koszty lub wartość dodana są największe w stosunku do
całkowitej wartości dodanej przedsiębiorstwa? Z którymi
czynnikami się wiążą?

•

które czynniki skłaniają klientów do decyzji o zakupie danego
produktu?

Następny etap analizy to określenie naszej względnej pozycji w

odniesieniu do poszczególnych czynników. W których procesach
zatem mamy dobre know-how, w których natomiast od czołówki
światowej dzieli nas tzw. luka strategiczna?

Analiza luki strategicznej (przepaści) ujawnia, w których dziedzinach

musimy dokonać usprawnień, aby nasze procesy nie ustępowały
najlepszym.

Wnioski z analizy przepaści mówią, że należy:

•

skoncentrować wysiłki na największych słabościach,

•

kontrolować działania istotne z punktu widzenia naszych
Kluczowych Czynników Sukcesu,

•

rozwijać zasoby istotne z punktu widzenia naszych Kluczowych
Czynników Sukcesu.

6. Zarządzanie cyklem życia
produktów

W jaki sposób zarządzać naszym potencjałem w długiej

perspektywie czasu?

W jaki sposób utrzymywać i kiedy wzmacniać pozycję

rynkową naszej firmy, mimo zmian popytu na nasze
produkty, mimo rosnących wymagań klientów i
konkurencji?

W najprostszy sposób odpowiedź można uzyskać z

analizy przewidywań dotyczących cyklu życia
produktów.

Zaczynamy od zbadania, w którym miejscu swego cyklu

życia znajdują się nasze obecne produkty.  Trudność
najczęściej występuje tylko w sytuacji stabilnego lub
„spokojnie” rosnącego popytu- wtedy klasyczny
wykres cyklu życia (dotyczący popytu) nie daje
precyzyjnej odpowiedzi.  Lecz jeśli dołożymy  do niego
zależność  zysku i ceny oraz penetracji rynku od
czasu,  otrzymamy wystarczająco wiele informacji,
aby  wiedzieć, kiedy nadchodzi pora  wprowadzenia
na rynek nowego produktu.

Jeśli zyski z naszego produktu zaczęły

spadać, jeśli przeciwdziałając

stratom musimy podnosić ceny,

oznacza to, że powinniśmy już być

gotowi z nowym produktem. Ważne

jest także, aby zyski osiągane w

początkowym okresie po

wprowadzeniu produktu na rynek

zainwestować w badania nad

następnym produktem, który będzie

naszym „zapasem strategicznym”.

7. Przewidywanie
przyszłości

Myślenie o przyszłości aktywizuje i zmusza

każdego do przygotowania działań
zbliżających go do założonego celu. Nadzieje
i obawy z nią związane skłaniają ludzi do jej
sondowania, poznania jej, a nawet chęci
kreowania. Przyszłość trudno jest
przewidywać, a jeszcze trudniej rozsądnie ją
tworzyć.

Przyszłość należy naturalnie przewidywać.

Każdy człowiek musi zwracać się ku
przyszłości... Musi i powinien też tak
postępować, aby uczynić przyszłość
najbardziej prawdopodobną.

Dotyczy to zwłaszcza menedżerów. (...)

Przewidywać, aby

działać

Przewidywanie przyszłości na zasadach naukowych nazywa

się prognozowaniem. (...)

Prognozowanie dotyczy oczywiście tylko przewidywania... Nie

oznacza więc ono kształtowania tej przyszłości. Tę czynność
nazywa się planowaniem.
Planowanie bowiem to usiłowanie
kształtowania przyszłości zgodnie z uprzednio wybranymi
celami i naturalnie z określonym skutkiem

. W planowaniu

zawarte jest oczywiście przewidywanie, które stanowi
podstawę podejmowania działań mających na celu
ukształtowanie przyszłości w sposób z góry założony i
przemyślany, czyli wywarcie wpływu na te przyszłość.
Oznacza to, że prognozowanie ma charakter rozpoznawczy,
zaś planowanie charakter normatywny.
                                                         Prognozowanie
menedżerskie jako przewidywanie przyszłości  powinno być
zupełnie czymś innym niż przewidywanie pogody. (...)
                      Prognozowanie musi być więc „aktywne” i
uwzględniać wpływ własnych działań na stany otoczenia,
które zrealizują się w przyszłości. Oznacza to, że planowanie
powinno być traktowane jako jedna całość wraz z procesem
prognozowania, że prognozowanie powinno otwierać proces
koncepcji planu.

„Planowanie nie powinno

się składać z przepowiedni i
przygotowania się do przyszłości,
którą nie da się sterować, ale z
projektowania przyszłości pożądanej
i znajdowania lub wymyślania
sposobów zbliżania się do niej na
tyle, na ile jest to możliwe.”

R. L. Ackof

Document Outline