Wojciech Hübner Wykład: Rola kultury w biznesie

Ewolucja biznesu światowego

Wydzielam 4 główne fazy rozwoju
biznesu; jak każdy taki podział, jest on
swoistym uproszczeniem; mogą być tez
stadia pośrednie:
Biznes w ramach:
1. Gospodarki

zamkniętej, o tendencjach

autarkicznych,

2. Gospodarki

otwartej na eksport,

3. Gospodarki, w której

dominują MNC,

korporacje transnarodowe,

4. Gospodarki

globalnej.

Współczesny biznes

• Kierowanie

przedsiębiorstwem globalnym i

nowoczesne kierowanie

gospodarcze stają się

współcześnie synonimami

• „

Umiędzynarodowienie, internacjonalizacja

biznesu”

– to nie jest funkcja, którą można by

delegować do jakiegoś wydzielonego działu
przedsiębiorstwa. Podział na biznes krajowy i
handel zagraniczny staje się powoli przeżytkiem

• „Modern business enterprise has no place

to hide.

It has no place to go, but everywhere.”

Biznes globalny

• Nastaje era globalnej aktywności

ekonomicznej, co jest zjawiskiem bez
precedensu z punktu widzenia –
produkcji, dystrybucji, tworzenia
„strategic alliances”, etc.,

• Praktycznie – każdy biznes staje się

globalnym

• Nie można kontynuować „business as

usual” – chociażby dlatego, iż
konkurencja ma również charakter

globalny;

• Aby odnosić sukces, korporacje muszą

tworzyć strategie

globalne.

Faza I –
nastawienie: rynek
krajowy

Faza II –
zagraniczna ,
“Gospodarka
otwarta”,
eksport
dodatkowa siłą

Faza III – „MNC”/TNC

Faza IV – globalna

Zasadnicza
orientacja

Produkt / usługa
krajowa

Doktryna: autarkia

Rynek krajowy i
ekstra -
zagraniczny

Doktryna:Gosp
odarka
„otwarta” ,
wolny handel ;
Eksport!

Cena + jakość
światowa

Doktryna: Handel i
inwestycje główną
siłą napędową
gospodarki światowej

Tworzenie strategii

Doktryna: „Global
Village”

Strategia
konkurencji

Krajowa, bardzo
ograniczona -
minimalna

Wprost: kraj –
zagranica i
multinarodowa

Skomplikowana - w
układ wielonarodowy

Globalna

Waga businesu
światowego

Marginalna,
praktycznie zerowa

Ważny

Niezwykle ważny

Kraj i zagranica  -
zmierza w stronę
jednolitego układu
globalnego

Produkt /usluga

Unikalny w skali
lokalnej

Częściowo
standaryzowan
y

W całości –
standaryzowany

Masowo dostosowany
do życzeń klienta

Konkurenci

Najczęściej – brak

Pewna ilość

Wielu

Znaczna ilość , lub
ograniczona ilosc

Rynek

Ograniczony -
wewnętrzny .

multi-krajowy

większy –
międzynarodowy

Największy – globalny

Eksport

Zero

Rosnący, z
reguły z
dodatkowym
potencjałem

Wielki, ale może się
stać nasyconym

Potoki w obie strony –
import i export w
strategii

Fazy ewolucji gospodarki światowej

Ewolucja z perspektywy elementu kulturowego

Zasad.
orientacja

Produkt /usługa

Rynek
zagraniczny

Cena  w
połączeniu z
jakością
światową
(„world  class”)

Tworzenie
globalnej strategii

Perspektywa

Etnocentryczna

Multi - krajowa

Międzynarodowa

Globalna

Wrażliwość
kulturowa

Marginesowa,
może być bliska
zeru

Ważna w
odniesieniu do
określonych
rynków

Ważna , ale inne
akcenty – dot.
całego teamu i
management u, a
produkt może być
standaryzowany

Globalna /
krytycznie ważna

- wrażliwość
dotyczy

Nikogo

Znajomość
klienta  i
specyfiki rynku
przez
pracowników
szeregowych
działu eksportu

Pracownicy
szeregowi i
menadżerowie ,
znajomość
gospodarki
światowej

Wszyscy łącznie z
„top executive”,
wiedza globalna

Strategiczne

założenie

„Jeden najlepszy
sposób”

Kilka najlepszych
sposobów

„Jeden najtańszy
sposób”

Wiele dobrych
sposobów
równolegle

Droga do sukcesu – wszędzie aspekt kulturowy

• Na 4. etapie – kluczową rolę zaczyna odgrywać: wrażliwość

kulturowa i znajomość obcego środowiska kulturowego

Współczesna droga do sukcesu przez:

• -

kreatywność

przedsiębiorczość

w skali globalnej,

• – „

Total Quality Management” ( TQM) , (tworzysz jakość, a nie

tylko sprawdzasz na końcu, „permanent , continous
improvement”)

i jakość

„world class”

• - „

customer focus”,

intensive

proactive approach -

nie tylko

odpowiadasz na potrzeby, ale je przewidujesz i tworzysz;

• - „

reinventing”

, „re- engineering” ze względu na klienta,

• - „

mass – customization”

- masowa segmentacja rynku

globalnego

• - strategiczne myślenie w skali globalnej,

• Wszędzie pojawia się jako wiodący - element kulturowy,

Hofstede

podjął

próbę

określenia

charakterystyki

pracowników  wywodzących  się  z
różnych  środowisk  kulturowych,  a
wynik  jego  badań  uzmysłowił  siłę  i
spójność

cech

ukształtowanych

poprzez uwarunkowania kulturowe.

Hofstede dowiódł, że

różnice

kulturowe

wyjaśniają

najlepiej

istniejące różnice w wartościowaniu
zjawisk

stosunku

pracy

poszczególnych

pracowników

lepiej,

aniżeli na przykład pozycja

badanej jednostki w ramach danej
organizacji, jej zawód, wiek i płeć.

Hofstede przeprowadził badania na
160 000 osobach z 60 krajów
(kierownicze

nie

kierownicze

stanowiska) w TNC. Rezultat:

- potwierdzenie znaczących różnic

występujących

badanych

zakresie

tworzenia

systemu

wartości i ich stosunku do różnych
zjawisk związanych z wykonywaną
pracą. Korzenie tych różnic tkwiły
w

odmiennych

systemach

kulturowych,

- badane cechy te są

relatywnie

stałe

- nie ulegają większym

zmianom w czasie, co potwierdził
drugi

cykl

przeprowadzonych

badań.

Hofstede:

przedstawiciele

badanej populacji różnią się między
sobą:

- w zakresie stopnia zorientowania

indywidualizm

lub

jego

przeciwstawność -

kolektywizm;

- w zakresie akceptacji określonego

dystansu w sprawowaniu władzy;

- w zakresie stopnia

skłonności do

unikania niepewności

w działaniu;

- w zakresie natężenia występowania

cech, które Hofstede określa jako
„

męskie

”

(masculinity)

przeciwstawne im, cechy „

żeńskie

”

(femininity).

Indywidualizm / kolektywizm

Cecha

indywidualizmu

rozwija się

wtedy,  gdy  członkowie  określonego
społeczeństwa  postrzegają  siebie
samych  przede  wszystkim  jako
indywidualne  jednostki,  a  nie  jako
zbiorowość.  Ludzie  mający  tę  cechę
wywodzą  się  z  luźno  powiązanego
systemu,  który  wpaja  przekonanie,
iż  każdy  powinien

dbać przede

wszystkim o siebie

i najbliższą

rodzinę.
Przykładem - społeczeństwo

amerykańskie

Człowiek = niepowtarzalne
indywiduum.

Pytanie do dzieci w szkole: kto
najważniejszy?

Kolektywizm cechuje:

• wyraźniejsze i bardziej sztywne struktury -

ludzie

rozróżniają między swoim własnym

ugrupowaniem

(krąg krewnych, członków

klanu,

określona

organizacja,

społeczeństwo

kraju),

pozostałymi

ugrupowaniami,  oraz  identyfikują  się
przede  wszystkim  tylko  z  członkami
własnego;  każde  ugrupowanie  może  mieć
swój  własny,  nieco  odmienny  od  innych
system wartości.

• Chiny, Japonia, Centralna Azja, kraje

arabskie; cechę tę wpajały kraje
centralnie planowane ,

• Lojalność w stosunku do własnej grupy

ceni się dużo bardziej niż inne cechy
pracownika.

• Grupa, do której należymy, powinna się o

nas troszczyć, ochraniać i dbać o nasze
interesy; a my mamy się odwzajemniać
lojalnością w stosunku do grupy.

Społeczeństwa

kolektywistyczne

kontrolują  swoich  członków  presją
wstydu,  utraty  twarzy,  utratą  honoru.
Nacisk  na  harmonijne  współdziałanie  i
wzajemne

dopasowanie

ramach

grupy,

Indywidualizm

kładzie nacisk na

respekt w stosunku do samego siebie
(„selfesteem”)

Społeczeństwo

kontroluje swoich członków instytucją
winy i kary za popełnione wykroczenia.

Liczą

się

przede

wszystkim

osiągnięcia

indywidualne.

Członek

społeczności jest kombinacją różnych
talentów,

odmienny

reszty,

niepowtarzalny i mało porównywalny z
innymi, chyba, że w jakiejś dziedzinie
jest

najlepszy.

Każdy

członek

społeczności

powinien

umieć

prezentować wprost i odpowiednio
„sprzedawać” swoje talenty.

Dystans w sprawowaniu władzy

(„power

distance”)
Cecha mierzy stopień w jakim słabsi
członkowie danej organizacji

akceptują

nierównomierną

dystrybucję

władzy

Kluczowym zatem staje się tutaj pytanie: w
jakim stopniu i dlaczego pracownicy danej
organizacji

akceptują

fakt,

że

ich

zwierzchnik ma więcej władzy niż oni
sami?

Czy przełożonemu przyznaje się rację

tylko dlatego, że jest

zwierzchnikiem

(duży

dystans),

czy

też

dlatego,

iż

zna

prawidłowe odpowiedzi na pytania i

wie co

robić

(mały dystans).

Czy pracownicy wykonują swoje zadania

w określony sposób, gdyż ich

szef sobie

tego tak życzy

(duży dystans), czy też

dlatego, iż sądzą, że jest to

najlepszy

sposób

wykonywania tego zadania (mały

dystans).

Badania Hofstede wskazały na

Filipiny, Wenezuelę i Indie

jako na

kraje o

dużym dystansie

władzy.

Kraje o

małym

dystansie władzy

to,

między

innymi,

kraje

skandynawskie,

Izrael

Stany

Zjednoczone

. W tych ostatnich

krajach formalne tytuły i status
mniej się liczą; wiodącym jest to, co
określony

człowiek

naprawdę

potrafi w określonej sytuacji.

Skłonność do unikania niepewności –
„uncertainty avoidance”

Stopień

jakim

członkowie

społeczeństwa  czują  się  zagrożonymi  w
sytuacjach  niepewnych  i  jak  dalece  starają
się  takich  sytuacji  uniknąć  –  np.  drogą
stabilizowania

karier

zawodowych

wprowadzania zasad formalnych

Podpisywanie kontraktów na całe życie

zdarza się częściej w krajach o wysokiej
skłonności do unikania niepewności, takich
jak

Japonia, Grecja

czy też

Portugalia

;

Społeczności o

niskiej skłonności

unikania niepewności, takie jak

Singapur,

Hong Kong, kraje skandynawskie, czy też
Stany Zjednoczone

(„hire and fire”)

odznaczają się wysoką mobilnością i
elastycznością zatrudnienia.

Cechy

„męskie

” (M, jak w oryginale -

„masculinity)

„kobiece”

(F, jak w

oryginale – „femininity”).

Hofstede: społeczeństwo typu

„M”

–

składa się jednostek o dużej asertywności
i

pewności

siebie.

Przeważa

zainteresowanie  dobrami  materialnymi  i
wartościami  komercyjnymi,  finansowymi.
Mniej  istotna  natomiast  jest  sama  troska
o szeroko pojęte „dobro” człowieka i samą
jakość życia.

Społeczeństwo typu

„F”

wykazuje troskę

o stosunki międzyludzkie,

troskę o

innych, harmonię w życiu społecznym i
dbałość o ogólną jakość życia

Społeczeństwa typu „M” – wskazuje się

np. na Japonię i Austrię;

Społeczeństwo typu „F”: np. kraje

skandynawskie

Document Outline