Aleksandra Szabrońska
Agata Zimnicka
ZIP L02
PLANOWANIE
JAKO FUNKCJA
ZARZĄDZANIA
Aleksandra Szabrońska
Agata Zimnicka
ZIP L02
PLANOWANIE
JAKO FUNKCJA
ZARZĄDZANIA
PLANOWANIE
ORGANIZOWANIE
MOTYWOWANIE
KONTROLOWANIE
FUNKCJE ZARZĄDZANIA
Słowo “
planować
” pochodzi od łacińskiego
“
planta
”
- szkic budynku.
“
Planować
” znaczy, zatem: zaprojektować
szkic, schemat, jak należy coś zrobić czy
wykonać.
W najprostszej formie „
planowanie
”
oznacza
wytyczanie celów organizacji i określanie
sposobu ich najlepszej realizacji
.
TERMINOLOGIA
PROCES
PLANOWANIA:
odbywa się w określonym
kontekście otoczenia;
określenie misji organizacji;
opracowanie celów, planów
strategicznych, taktycznych
i operacyjnych.
- cel, dla
którego ta
organizacja
postała;
decyduje o
celu,
założeniach,
wartościach
, kierunkach
działania
(bezpośredn
io z niej
wynikają
plany
strategiczne
).
MISJA
ORGANIZACJ
I
TRZY NACZELNE ZASADY
PLANOWANIA
1) ZASADA WARIANTOWYCH ROZWIĄZAŃ
-należy opracować różne warianty planu czyli poczynić ustalenia
dotyczące różnych sposobów osiągniecia tych samych rezultatów
2) ZASADA KONCENTRACJI
-należy skupić uwagę na tych zadaniach, które najszybciej pozwolą
osiągnąć założone efekty
3) ZASADA DOMINA
-należy brać pod uwagę negatywne efekty rozważanych wariantów w
innych procesach, działach, zespołach, i albo wybierać te które
wywołują efekty minimalne, albo zaprojektować działania ochronne
zmniejszające negatywny efekt
PROCES PLANOWANIA MOŻNA PRZEDSTAWIĆ
TAK:
ALBO W
PEŁNIEJSZEJ
WERSJI TAK:
PLANOWANIE
CELE
STRATEGICZ
NE
MISJA ORGANIZACJI
CELE - PRZESŁANKI - WARUNKI -
KIERUNKI
CELE
TAKTYCZNE
PLANY
STRATEGICZN
E
PLANY
TAKTYCZNE
PLANY
OPERACYJNE
CELE
OPERCYJNE
OTOCZENIE ORGANIZACJI
CELE ORGANIZACJI- FUNKCJE
dostarczają wskazówek i pozwalają nadać
jednolity kierunek działaniom;
ustalanie celów sprzyja dobremu planowaniu;
cele mogą być źródłem motywacji dla
pracowników organizacji;
cele to skuteczny mechanizm oceny i
kontroli.
RODZAJE
CELÓW
MISJA
CELE
STRATEGICZNE
CELE
TAKTYCZNE
CELE
OPERACYJNE
RODZAJE
PLANÓW
PLAN
STRATEGICZNY
PLAN
TAKTYCZNY
PLAN
OPERACYJNY
RAMY CZASOWE PLANOWANIA:
PLAN DŁUGOOKRESOWY
obejmuje okresy wieloletnie-
najczęściej 5 lat i więcej
PLAN ŚREDNIOOKRESOWY
obejmuje na ogół okres od roku do 5
lat
PLAN KRÓTKOOKRESOWY
obejmuje na ogół jeden rok lub
krótszy okres
PLAN
DZIAŁANI
A
PLAN
REAKCJI
PLANOWANI
E AWARYJNE
-służy do
wprowad
zania w
życie
innego
planu.
-plan reagowania
w
nieprzewidzianyc
h
okolicznościach
-alternatywa
sposobu
działania na
wypadek
zakłócenia
założonego
planu (plan
negatywny i
pozytywny).
OPRACOWYWANI
E PLANU
UWZGLĘDNIAJĄC
WYDARZENIA
NIEOCZEKIWANE
WDRAŻANIE
PLANU I
FORMALNE
OKREŚLENIE
WYDARZEN
NIEOCZEKIWAN
YCH
OKREŚLENIE
WSKAŹNIKÓW
SYTUACJI
NIEOCZEKIWAN
YCH I
PRZYGOTOWANI
E PLANU
AWARYJNEGO
NA KAŻDĄ
EWENTUALNOŚ
Ć
SUKCESYWNE
UZUPEŁNIANIE
PLANU
PODSTAWOWEG
O O PLAN
AWARYJNY
PROCES PLANOWANIA W
TOKU
REALIZACJA PLANÓW
TAKTYCZNYCH:
-ocena każdego kierunku
działania,
- pozyskanie i
rozprowadzenie
informacji oraz zasobów,
obserwacja komunikacji
oraz bieżących działań.
OPRACOWYWAN
IE PLANÓW
TAKTYCZNYCH:
-
rozpoznanie i
zrozumienie
nadrzędnych
planów i celów
taktycznych,
- określenie
odpowiednich
zasobów,
terminów i
zasobów
ludzkich.
OPRACOWYWANIE I
REALIZACJA PLANÓW
TAKTYCZNYCH
PLANOWANIE OPERACYJNE
-jego zadaniem jest osiągnięcie celu
operacyjnego
PLAN
OPERACYJN
Y
PLAN
JEDNORAZO
WY
PLAN CIĄGŁY
RODZAJE PLANÓW
OPERACYJNYCH
PLAN
JEDNORAZOWY
PLAN CIĄGŁY
PROGRAM
WYTYCZENIE
POLITYKI
PROJEKT
STANDARDOWA
PROCEDURA
DZIAŁANIA
PRZEPISY I REGUŁY
POSTĘPOWANIA
1. Celowość :
( re a l n o ś ć ) ro z p o z n a n i e u w a r un ko w a ń
f u n k c j o n o w a ni a o rga n i z a c j i i u z y s ka n i e
p e w n o ś c i , ż e pr z y o k re ś l o ny c h w a r u nka c h
o s i ą g ni ę c i e c e l u j e s t pr a w d o p o do bn e .
2. Zgodność wewnętrzna :
( s pó j n o ś ć ) , o z na c z a j ą c a , ż e c e l e ni e s ą a n i
s p r z e c z n e , a n i n i e p r z e s z ka dz a j ą s o b i e
w z a j e m n i e .
3. Operatywność:
c z y t e l no ś ć , z ro z u m i a ł o ś ć i ś c i s ło ś ć ,
n a d a j ą c a s i ę do re a l i z a c j i z g o dn e j z
p r z e w i d y w a n y m w y ko r z y s ta ni e m z a s o bó w i
t o k i e m d z i a ł a ni a .
4. Elastyczność:
p o z w a l a j ą c a na re a l i z a c j ę z a d a ń p l a no w y c h
- t a k ż e w z m i e n i o ny c h w a r u nka c h p r z e z
u w z g l ę dn i e n i e w n i m m o ż l i w o ś c i ró ż ny c h
w a r i a n t ó w ro z w i ą z a ń .
5.Terminowość:
o k re ś l e n i e t e rm i n ó w w y ko n a n i a c e l ó w
po ś re d ni c h i c e l u g łó w n e g o.
6. Kompletność:
uw z g l ę dn i e n i e w s z ys t k i c h dz i a ła ń ni e z bę dn y c h
do re a l i z a c j i o k re ś l o ne g o c e l u .
7.Perspektywiczność:
w y b i e ga ni e w p r z ys z ł o ś ć w gr a n i c a c h
m o ż l i w o ś c i p r z e w i d yw a ni a i z a pe w n i e ni e
z g o d no ś c i pl a n ó w k ró t ko o k re s o w y c h z
pe r s p e k t y w i c z n y m i .
8. Konkretność:
o k re ś l e n i e , w s po s ó b ś c i s ły i m o ż l i w i e
w y m i e rn y , c e l ó w z a w a r t y c h w pl a n i e .
CECHY DOBREGO PLANU
niewłaściwe cele,
niewłaściwy system
wynagradzania,
dynamiczne i złożone otoczenie;
niechęć do ustalania celów;
opór wobec zmian
przeszkody.
GŁÓWN
E
BARIERY
BARIERY W USTALANIU CELÓW I
PLANOWANIU
zrozumienie roli celów i planowania;
komunikowanie się i
współuczestnictwo;
spójność, rewizja, aktualizacja;
skuteczne systemy nagradzania.
PRZEZWY
-CIĘŻANIE
BARIER
„Jednym z planów
strategicznych fi rmy jest
zwiększenie udziału w
światowym rynku napojów
orzeźwiających. Aby ułatwić
dodatkową sprzedaż w
Europie, menadżerowie
opracowali plany taktyczne
budowy nowego zakładu na
południu Francji,
wytwarzającego koncentrat
napojów odświeżających, oraz
budowy kolejnego zakładu
produkcji napojów
puszkowanych. Budowa takich
zakładów stanowi konkretne
działanie angażujące
wymierne zasoby (np. środki
na pokrycie kosztów
inwestycji) i mające wyraźnie
określony horyzont czasowy
(termin uruchomienia
zakładu).
Menadżerowie Coca-Coli byli
intensywnie zaangażowani w
planowanie nowych zakładów,
organizacje nowej fi rmy
dystrybucyjnej oraz badania
możliwości wspólnego
przedsięwzięcia z Cadbury
Schweppes w Wielkiej
Brytanii. Każde z tych działań
wymagało dłuższego czasu i
dużego wysiłku dziesiątków
menedżerów. Jako ciekawostka
jeden z nich leciał do Wielkiej
Brytanii na negocjacje z
Cadbury aż 12 razy.”
h t tp : / / w w w. z i m e k . p l / t e k s t / 2 5 8 7 1 - 2 6 -
z a r z a d z a ni e _ c e l a m i _ o rg a ni z a c j i _ i _ pl a n o
w a ni e
PRZYKŁAD - COCA- COLA
DZIĘKUJEMY
ZA UWAGĘ