Stres a praca zawodowa.
Stres a praca zawodowa.
Stres
• Niespecyficzna reakcja organizmu na stawiane mu
żądania
• Konkretna nierównowaga między wymaganiem a
możliwością odpowiedzi w warunkach, w których
niewłaściwe spełnienie wymagań ma istotne
(postrzegane) konsekwencje
• Stan wewnętrznego napięcia emocjonalnego
powstający w sytuacjach trudnych
• Rodzaj nacisku, który powoduje, że osoba czuje się
przygnębiona i zaniepokojona i w końcu nie jest w
stanie realizować własnych możliwości
Stres w pracy
Skala zjawiska za B.B. Reinhold 1998
Dane amerykańskiego Instytutu badań nad
stresem:
W ciągu 10 lat (od 1984 r.) – wzrost
liczby chorób będących skutkiem
stresu o ok. 800 %
Zmiany w charakterze pracy
• redukcje zatrudnienia i kosztów
- większe obciążenie pracą pojedynczej
osoby
- stały lęk przed utratą zatrudnienia
• obciążenie rodzin pracujących
• globalizacja „odkorzenienie”, koszty
procesu adaptacji do nowych miejsc, kultur
• nacisk na stałe podnoszenie i poszerzanie
kwalifikacji(chwiejność poczucia własnej
wartości zawodowej
)
Procesualny model stresu zawodowego
Różne wymagania związane z pracą
(stresory) mogą prowadzić do różnych
reakcji stresowych manifestujących się
zwykle na poziomie:
• jednostkowym,
• interpersonalnym,
• organizacyjnym
.
Procesualny model stresu zawodowego
Jak związek ten wygląda w konkretnej
sytuacji u konkretnej jednostki zależy
od:
– zasobów osobowych – np. style radzenia
sobie ze stresem
– zasobów sytuacyjnych - np. wsparcie
społeczne w miejscu pracy.
Model Michigan
• Właściwości organizacji np. wielkość firmy,
struktura organizacyjna, opis stanowiska, mogą
prowadzić do powstawania psychologicznych
stresorów (konflikt roli, niejednoznaczność,
przeciążenie roli) powodują napięcia (reakcje
stresowe), które mogą prowadzić do zaburzeń
fizycznych i psychicznych.
• Związki między tymi czynnikami modyfikowane
są przez:
- stałe właściwości pracownika(np.wzór zachowań)
- relacje interpersonalne (np. wsparcie)
Behawioralne reakcje na
stres
• Poziom jednostkowy
nadaktywność, impulsywność, nadmiar środków
pobudzających, odurzających, zaburzenia
łaknienia
• Poziom interpersonalny
gwałtowne wybuchy, zachowania agresywne
konflikty, izolacja społeczna
• Poziom organizacyjny
niski poziom wykonywanej pracy, obniżona
wydajność, opieszałość, fluktuacja personelu,
częstsze zwolnienia lekarskie, niewłaściwe
zarządzanie czasem
Afektywne reakcje na stres
Poziom jednostkowy:
niepokój, napięcie, złość, przygnębienie,
apatia
Poziom interpersonalny:
drażliwość, nadwrażliwość
Poziom organizacyjny:
niezadowolenie z pracy
Poznawcze reakcje na stres
• Jednostkowe
bezradność, bezsilność, upośledzenie
funkcji poznawczych, trudności decyzyjne
• Interpersonalne
wrogość, podejrzliwość, projekcja
• Organizacyjne
cyniczny stosunek do roli zawodowej,
poczucie, że jest się niedocenianym, brak
zaufania do współpracowników i
przełożonych
Reakcja na stres na poziomie
motywacyjnym
• Jednostkowe
utrata zapału, utrata entuzjazmu, utrata
złudzeń, rozczarowanie, znudzenie
• Interpersonalne
zobojętnienie, utrata zainteresowań
innymi, obojętność, zniechęcenie
• Organizacyjne
utrata motywacji do pracy, opór przed
pójściem do pracy, tłumienie inicjatywy,
niskie morale
Fizyczna reakcja na stres
• złe samopoczucie – bóle głowy,
mdłości, zaburzenia
psychosomatyczne
• osłabienie układu immunologicznego
• zmiany w poziomie hormonów
Działania interwencyjne
Dotyczą:
• Poziomu jednostki
• Poziomu organizacji
• Styku jednostka - organizacja
Działania interwencyjne na poziomie organizacji
• usuwanie źródła problemu
• poprawianie treści i środowiska pracy –
przeprojektowanie stanowiska, rotacja stanowisk
• precyzyjne określenie właściwości roli,
• ulepszanie fizycznego środowiska pracy,
• odpowiednie planowanie czasu,
• rozwijanie kadry menadżerskiej,
• zarządzanie karierami,
• firmowe programy prozdrowotne,
• kształtowanie realistycznego obrazu pracy,
• doskonalenie przepływu informacji, zarządzanie
konfliktami,
• programy pomocowe dla pracowników
(zapobieganie osobistym problemom, które mogą
mieć wpływ na poziom efektywności),
Działania interwencyjne na styku
jednostka – organizacja
• zwiększanie odporności na określone stresory
• ocena poziomu stresu jednostki w porównaniu do
innych pracowników
• szkolenia z zarządzania czasem
• szkolenia z umiejętności interpersonalnych
• mentoring (dla adekwatnego obrazu pracy)
• utrzymywanie równowagi miedzy pracą a życiem
osobistym
• koleżeńsko – zawodowe grupy wsparcia
• coaching i konsultacje wzajemne
• planowanie kariery
Działania interwencyjne na
poziomie jednostki
• samoświadomość reakcji stresowych,
• nauka sposobów zmaganie się ze stresem,
• promowanie zdrowego stylu życia,
• budowanie więzi interpersonalnych,
• relaksacja
Stresory związane z relacją menadżer – firma
• Mały wpływ na to, co dzieje się w
firmie, zbyt mały udział w
podejmowaniu decyzji
• Ograniczenie możliwości wyrażania
własnej opinii
Stresory związane z rozwojem
zawodowym menadżera
• Negatywna ocena przebiegu własnej
kariery
• Kryzys środka kariery
• Poczucie ograniczenia rozwoju
• Brak poczucia stałości pracy
Stresory związane z relacjami międzyludzkimi
• Złe relacje miedzy
współpracownikami
• Złe relacje z przełożonymi
• Złe relacje z podwładnymi
Stresory związane ze sposobem
wykonywania pracy
• presja czasu
• nierytmiczność pracy
• zmiany sposobu wykonywania pracy
Na poziom doświadczanego
stresu wpływa
Lazarus, Folkman:
• Proces interpretacji i wartościowanie
stresorów (ocena pierwotna)
kategorie zagrożenia, wyzwania,
straty
• Ocena własnych kompetencji i zasobów
(ocena wtórna)
• Wtórna ocena skuteczności zmagania się
z sytuacją nierównowagi wymagań
środowiska a możliwościami jednostki.
Zarządzanie stresem
własnym
• Rozumienie i akceptacja własnych
ograniczeń
• Rozumienie zasady Pitera (dobra praca na
niższym stanowisku może być bardziej
satysfakcjonująca niż presja wyższego, a
przekraczającego własne zdolności
stanowiska)
• Ruch
• Hobby
• Zainteresowanie tym, co dzieje się wokół