Typy struktur organizacyjnych 

Wprowadzenie

Każde przedsiębiorstwo musi być zorganizowane. Ze względu 

na obszerne i wielorakie zadania realizowane przez 
przedsiębiorstwa konieczny jest podział pracy. Polega on na 
tym, iż ogół zadań dzieli się na odpowiednie części, czyli 
zadania cząstkowe, a te z kolei na dalsze elementy, 
doprowadzając do czynności elementarnych, dalej już 
niepodzielnych. W wyniku podziału pracy powstają określone 
stanowiska pracy i komórki organizacyjne. 

Stanowiskiem pracy jest odpowiednio wyposażone miejsce 

pracy, w którym jeden lub kilku pracowników wykonuje 
określone jednorodne zadania. Rozróżnia się stanowiska 
pracy fizycznej (stanowiska robotnicze) i stanowiska pracy 
umysłowej. Wśród stanowisk pracy umysłowej znajdują się 
stanowiska kierownicze.

Wprowadzenie

Stanowiska pracy, na których wykonuje się podobne zadania, łączy 

się w komórki organizacyjne, którymi kierują wyznaczeni 
pracownicy. Komórka organizacyjna obejmuje zatem kilka stanowisk 
pracy wykonujących czynności jednorodne lub pokrewne. Można ją 
zdefiniować jako grupę lub zespół stanowisk pracy wyposażonych w 
odpowiednie środki, kierowany przez jednego zwierzchnika, 
wykonujący określone zadania, podobne pod względem rodzaju lub 
przedmiotu czynności. Włączeniu do komórek organizacyjnych nie 
podlegają tzw. samodzielne stanowiska pracy i stanowiska kierujące 
działalnością przedsiębiorstwa. Komórki organizacyjne można 
łączyć w większe jednostki organizacyjne. 

Pomiędzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi 

występują więzi organizacyjne, czyli zależności. Określają one 
relacje, tzn. połączenia i uzależnienia pomiędzy stanowiskami i 
komórkami. 

Typy więzi organizacyjnych

Najczęściej wyróżnia się cztery podstawowe typy więzi 

organizacyjnych: 

• służbowe (hierarchiczne), wyrażające się w zależności 

podwładnego od przełożonego – ich istotą są uprawnienia 
przełożonych do wydawania podwładnym poleceń, określania 
zadań i kontroli ich realizacji, 

• funkcjonalne (niehierarchiczne), których istotą jest pomaganie 

i doradzanie przy wykonywaniu zadań,  

• techniczne, wynikające z podziału pracy, a wyrażające się we 

wzajemnym uzależnieniu członków zespołu podczas realizacji 
wspólnego celu,  

• informacyjne, wyrażające się w obowiązku jednostronnego lub 

wzajemnego informowania się, zapewniające przepływ 
informacji.  

Typy więzi organizacyjnych

Każde stanowisko i każda komórka organizacyjna mają sformułowany 

zakres działania, obejmujący zadania, uprawnienia (kompetencje) i 
odpowiedzialność. Zadania dla stanowisk organizacyjnych wynikają z 
podziału pracy wewnątrz przedsiębiorstwa. Przy podziale zadań i 
przydzielaniu ich poszczególnym komórkom należy zachować 
odpowiednią przejrzystość, gdyż każda komórka włącza się wówczas 
łatwiej w ramy organizacji, a współpraca ma harmonijny przebieg. Jasne 
sprecyzowanie zadań dla każdego stanowiska pracy i każdej komórki 
organizacyjnej przyczynia się do jednoznacznego ich pojmowania 
zarówno przez zwierzchników, jak i podwładnych. Ma to również 
podstawowe znaczenie dla kontroli wewnętrznej. Wykonywanie zadań 
wymaga posiadania przez osoby lub komórki odpowiednich uprawnień 
(kompetencji) i tym samym przyjęcia odpowiedzialności za realizację.

Za istotną trzeba uznać zasadę wzajemnego zrównoważenia zakresu 

zadań, odpowiedzialności i uprawnień. Brak tej zgodności powoduje 
zakłócenia w sprawnym funkcjonowaniu jednostki. Ma to miejsce 
zwłaszcza wtedy, gdy komórki mają zbyt małe uprawnienia do 
realizowania zadań lub kiedy przywłaszczają sobie uprawnienia 
przysługujące innym komórkom.

Struktury organizacyjne

Podział pracy w przedsiębiorstwie na stanowiska pracy i komórki 

organizacyjne jest podstawą zbudowania struktury organizacyjnej.

Struktura organizacyjna ustala stanowiska i komórki organizacyjne 

oraz określa ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy 
nimi.  

 
 
Przystępując do analizy struktur organizacyjnych należy uwzględnić fakt, 

iż każde rozwiązanie strukturalne jest tworem „oryginalnym” tzn. 
powstaje w rezultacie uwzględnienia częstokroć niepowtarzalnych 
zasobów przedsiębiorstwa oraz otoczenia w jakim ono funkcjonuje, a 
także indywidualnych cech twórców, i w związku z tym jest w pewnym 
sensie (w ujęciu szczegółowym) nieporównywalne z innymi. W celu 
umożliwienia porównywalności spotykanych w praktyce rozwiązań 
strukturalnych przyjmuje się uniwersalne pojęcia niezbędne do ich 
opisu, a następnie stosuje mierniki umożliwiające pomiar, wcześniej 
przyjętych cech charakteryzujących dowolną strukturę  organizacyjną. 

Struktury organizacyjne

Dla dalszych rozważań wyróżniono następujące główne typy 

struktur organizacyjnych:

1. typy mechanicznych struktur organizacyjnych:
- struktura liniowa
- struktura funkcjonalna3,
- struktura liniowo-sztabowa,
- struktura dywizjonalna.
2. typy pośrednich struktur organizacyjnych:
- struktura zespołowa (zadaniowa),
- struktura macierzowa.
3. typy organicznych struktur organizacyjnych:
- struktura procesowa,
- struktura sieciowa.

Liniowa struktura 

organizacyjna

Liniowa struktura organizacyjna charakteryzuje się dominacją służbowej, hierarchicznej więzi 

organizacyjnej między elementami przedsiębiorstwa. Dominacja więzi podporządkowania nie 
wyklucza istnienia więzi funkcjonalnych. Więzi podporządkowania i więzi funkcjonalne pokrywają 
się co do przebiegu i kierunku. Liniową strukturę  organizacyjną przedstawia schemat 2.

 
 

 

Współcześnie w literaturze przedmiotu pojęciem “struktura funkcjonalna” potocznie określa się 

strukturę liniowo-sztabową. 

W tym typie struktury organizacyjnej silnie wyeksponowane są: zasada jednoosobowego 

kierownictwa, silne uzależnienie między najwyższym i najniższym szczeblami zarządzania, wysoki 
stopień centralizacji decyzji. Liniowa struktura organizacyjna była propagowana w początkach 
rozwoju nauki organizacji i zarządzania w obliczu prostego i stałego otoczenia przedsiębiorstw. 
Struktura tego typu została opisana przez M. Webera. Ma ona jednak ograniczone zastosowanie we 
współczesnych przedsiębiorstwach, gdyż ogranicza rolę specjalistów.

Funkcjonalna struktura 

organizacyjna

Funkcjonalna struktura organizacyjna charakteryzuje się dominacją więzi 

funkcjonalnej między elementami przedsiębiorstwa. Dominacja więzi 
funkcjonalnej nie wyklucza występowania więzi podporządkowania. 
Funkcjonalną strukturę organizacyjną przedstawia schemat 3.

 
 

 
Funkcjonalna struktura organizacyjna opiera się na specjalizacji funkcji 

kierowniczych, wyodrębnianiu specjalnych (funkcjonalnych) stanowisk 
kierowniczych, odrzuceniu zasady jedności kierowania. Struktura tego typu 
była lansowana przez klasyków organizacji i zarządzania, zwłaszcza F. W. 
Taylora. Ten typ struktury organizacyjnej zapewnia dobre wykorzystanie 
wiedzy i umiejętności specjalistów, jak również fachowy nadzór nad 
wykonywaniem zadań, prowadzi jednak do odrzucenia zasady jedności 
kierowania.

Liniowo-sztabowa struktura 

organizacyjna

Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna jest oparta na dominacji więzi 
podporządkowania między elementami przedsiębiorstwa, chociaż dopuszcza się również  
występowanie więzi funkcjonalnych. W strukturze liniowo-sztabowej występują komórki 
sztabowe (sztaby doradcze). Dzięki wyodrębnieniu „linii i sztabu” możliwe jest zachowanie 
zasady jedności kierowania, ponieważ komórki funkcjonalne (sztabowe) mogą wpływać na 
zachowanie wykonawców tylko za pośrednictwem kierowników  liniowych. W tym typie struktury 
organizacyjnej występują rozbudowane więzi funkcjonalne o różnym kierunku i przebiegu. 
Liniowo-sztabową strukturę organizacyjną przedstawia schemat 4.
 
 

 

Wraz z zwiększeniem roli techniki w przedsiębiorstwach coraz większego znaczenia nabiera 

wiedza specjalistyczna. Specjalizacja zadań determinuje uzależnienie efektywności 
zarządzania od wiedzy ekspertów. Struktura liniowo-sztabowa pozwala połączyć  zasadę 
jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów (sztaby doradcze) w 
zarządzaniu. Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarządzania 
przedsiębiorstwami.

Dywizjonalna struktura 

organizacyjna

Dywizjonalna  struktura  organizacyjna  opiera  się  na  wyodrębnieniu 
wewnętrznych  segmentów  (divisions)  przedsiębiorstwa  o  dużym  stopniu 
samodzielności  (decentralizacja).  Segmenty  mogą  być  wyodrębnione  na  zasadzie 
grup  wyrobów,  rodzajów  klientów,  regionów  itp.  Dywizjonalizacja  struktury 
organizacyjnej  jest  związana  z  szybkim  rozwojem  wielkich  organizacji 
gospodarczych. Strukturę organizacyjną tego typu jako jeden z pierwszych w latach 
dwudziestych XX wieku wprowadził  w rodzinnym  przedsiębiorstwie  P.  S. du Pont, a 
następnie  w  General  Motors  A.  P.  Sloan,  który  dokonał  decentralizacji  struktury 
poprzez  segmentację  produkcji  według  socjoekonomicznych  grup  dochodowych 
nabywców.  Struktura  organizacyjna  tego  typu,  jako  całość,  jak  i  wewnętrzna 
struktura  wydzielonych  jednostek,  mają  cechy  liniowosztabowej  struktury 
organizacyjnej.  Dywizjonalną  strukturę  organizacyjną  przedstawia  schemat  5. 
Dywizjonalna  struktura  organizacyjna  pozwala  przybliżyć  centra  podejmowania 
decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania.

Zespołowa (zadaniowa) 

struktura organizacyjna

Zespołowa  (zadaniowa)  struktura  organizacyjna  jest  rozwinięciem  dotychczasowych 
typów  struktur  organizacyjnych  o  możliwość  tworzenia  określonych  członów  (zespołów) 
doraźnych funkcjonujących tylko przez określony czas w celu realizacji określonych zadań. 
Zespoły  składają  się  z  pracowników  rożnych  działów  i  jednostek  organizacyjnych  tzn. 
posiadają ponadfunkcjonaly charakter. Były one tworzone w przedsiębiorstwach od dawna 
(przynajmniej od lat 60 XX wieku) jednak szeroko rozpowszechniły się dopiero pod koniec 
lat  80  XX  wieku.  Struktura  zespołowa  na  ogół  towarzyszy  wcześniej  opisywanym  typom 
struktur  organizacyjnych,  a  nie  zastępuje  tych  rozwiązań  strukturalnych.  Pracownicy 
przedsiębiorstwa  mają  przydziały  do  stałych  komórek  organizacyjnych  i  są  powoływani  w 
skład  zespołu  zadaniowego  na  czas  trwania  zadań.  Zespołową  strukturę  organizacyjną 
przedstawia schemat 6

.

 
 
 

Zespołowa  struktura  organizacyjna  uelastycznia  funkcjonowanie  przedsiębiorstwa  bez 
burzenia  dotychczasowych  rozwiązań  strukturalnych.  Stwarza  ona  podstawy  do  lepszego 
rozwiązywania 

złożonych 

problemów 

w 

określonych 

obszarach 

działalności 

 

przedsiębiorstwa.

Macierzowa struktura 

organizacyjna

Macierzowa struktura organizacyjna powstała w amerykańskich przedsiębiorstwach branży 
lotniczo-kosmicznej  w  latach  60  XX  wieku.  Stanowi  ona  połączenie  struktury  przedmiotowej  i 
funkcjonalnej.  Ważną  cechą  macierzowej  struktury  organizacyjnej  jest  rezygnacja  z  zasady 
jedności  kierowania.  Przyjmuje  się  tu  zasadę  podwójnego  podporządkowania,  która  powoduje, 
że  schemat  struktury  organizacyjnej  jest  złożony  z  kolumn  i  wierszy  przypominając  macierz 
matematyczną. Macierzową strukturę organizacyjną przedstawia schemat 7.

 
 
 
Kolumny  i  wiersze  powstają  w  wyniku  nałożenia  na  pionową  strukturę  zależności  poziomej 
struktury  przedmiotowo  utworzonych  zespołów  pracowniczych  realizujących  określone 
przedsięwzięcie  lub  wytwarzających  określony  wyrób.  Zespoły  pracownicze  podlegają 
kierownikowi  zespołu  oraz  kierownikowi  nadzorującemu  funkcjonalnie,  którzy  z  kolei  podlegają 
naczelnemu  kierownictwu.  Macierzowa  struktura  organizacyjna  zapewnia  dobrą  koordynację 
działań  dotyczących  określonego  przedsięwzięcia  przez  kierowników  zespołów,  równocześnie 
zapewniony jest specjalistyczny nadzór ze strony komórek funkcjonalnych.

Procesowa struktura 

organizacyjna

Procesowa struktura organizacyjna  to efekt rozwój nowoczesnych 
koncepcji  i  metod  zarządzania,  który  w  latach  dziewięćdziesiątych  XX 
wieku  doprowadził  do  powstania  poziomo  zorientowanych  rozwiązań 
strukturalnych.  Sukcesy  przedsiębiorstw  związane  z  Total  Quality 
Management  przyczyniły  się  do  rozwoju  koncepcji  poziomych  struktur 
organizacyjnych  skupionych  na  procesach,  których  podstawowym 
budulcem  są  wielofunkcyjne  zespoły  zadaniowe  zajmujące  się 
realizacją  określonego  procesu  i  składające  się  z  przedstawicieli 
specjalności,  których  udziału  wymaga  charakter  realizowanego 
procesu.  Procesowe  struktury  organizacyjne  upowszechniły  się  wraz  z 
implementacją  Business  Process  Reengineringu.  Skupienie  się  na 
procesach  prowadzi  do  podważenia  dotychczasowego  podziału  na 
funkcje  i  specjalizacje  na  korzyść  wielofunkcyjnych  zespołów 
pracowników,  stworzonych  według  wymogów  określonego  procesu, 
którzy podejmują wspólne działania w celu wypracowania rozwiązania 
zaspokajającego  wymagania  klienta.  Procesy  realizowane    w 
przedsiębiorstwie 

wyznaczają 

ramy 

struktury 

organizacyjnej. 

Procesową strukturę organizacyjną przedstawia schemat 9.

Procesowa struktura 

organizacyjna

Podstawowe  jednostki  organizacyjne  (zespoły  procesowe)  w 
przedsiębiorstwie  zorganizowanym  wokół  procesów  ukierunkowane 
są na zaspokajanie potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych. 
Każdy  zatrudniony  stanowi  ogniwo  określonego  procesu  w 
przedsiębiorstwie, w którym pracownicy są zarówno klientami, jak i 
dostawcami  dla  innych  osób  tworzących  pewien  łańcuch. 
Traktowanie  procesów  zachodzących  w  przedsiębiorstwie  jako 
łańcucha powiązań klientów i dostawców jest skutecznym środkiem 
przeciwdziałania  skostnieniu  struktur  i  procesów  organizacyjnych. 
Kolejnym  posunięciem  jest  dostosowanie  procesów  do  relacji 
zachodzących 

między 

przedsiębiorstwem 

a 

dostawcami 

i 

odbiorcami.  Procesy  usytuowane  na  styku  przedsiębiorstwa  i  jego 
otoczenia  muszą  być  skoordynowane    z    partnerami  w  rezultacie 
czego eliminacji ulegają działania wcześniej dublowane. Współpraca 
z partnerami i wspólne zmienianie procesów stanowi kolejny krok w 
rozwoju  struktury  procesowej.  Wzajemna  koordynacja  procesów 
prowadzi do zaniku granic między przedsiębiorstwami.