System Okresowych Ocen
Pracowniczych w Korporacji
X
•
Magdalena Iwańczak
•
Ula Domagała
•
Kamila Wyszniewska
•
Daria Paralusz
•
Robert Pawlik
•
Robert Pindera
•
Krzysztof Świerzko
System Okresowych Ocen
Pracowniczych w Korporacji
X
•
Magdalena Iwańczak
•
Ula Domagała
•
Kamila Wyszniewska
•
Daria Paralusz
•
Robert Pawlik
•
Robert Pindera
•
Krzysztof Świerzko
TEORIA
SOOP – informacje
podstawowe
Ważny aspekt zarządzania zasobami ludzkimi w
przedsiębiorstwie.
Jest podwaliną do podejmowania istotnych decyzji
personalnych
SOOP powinien mieć klarowną budowę zarówno dla
oceniających jak i dla ocenianych
Zazwyczaj oceniane są cechy (predyspozycje)
pracownika, nastawienie do pracy (postawa,
zachowanie) oraz efektywność (wyniki)
Zastosowanie: dopasowanie odpowiedniego
pracownika do danego projektu, ocena efektów
pracy
SOOP - metody absolutne
Metody absolutne polegają na
porównywaniu wyników pracownika z
ustalonymi standardami.
Przed rozpoczęciem oceny ustala się
wzór „idealnego pracownika” zgodnie
w wymogami stanowiska, a następnie
ocenia się pracownika na podstawie
ustalonego wzoru.
Prezentacja Organizacji
Korporacja X
Korporacja transnarodowa , której produkty
sprzedawane są w 44 krajach świata,
Powstała w USA w 1943
Obecne na polskim rynku od 1991
Produkty korporacji dostępne w każdym większym
mieście.
Przedsiębiorstwo o stabilnej sytuacji na rynku
Dynamicznie rozwijające się ,, spore inwestycje,
innowacje, patenty.
Możliwość rozwoju pracowników,
Kluczowy obszar: obsługa klienta,
SOOP oparty na metodach absolutnych.
Charakterystyka
Systemu
Przyczyny wdrożenia
Wartości korporacji:
- sprawiedliwość i równość pracownicza
- ochrona przed niewłaściwym postępowaniem
przełożonych
- równość szans, poszanowanie godności, troska o jakość
życia oraz zapewnienie bezpiecznych, przyjaznych i
sprzyjających kreatywności warunków pracy
W związku z polityką jaką wyznaję korporacja uznano
że konieczne jest wprowadzenie SOOPu pozwalającego
na ocene poziomu pracy, jej jakości oraz stopnia
wywiązywania się z powierzonych obowiązków
Charakterystyka SOOP
Funkcjonuje od 1992 roku
Korporacja wprowadziła SOOP ponieważ
oczekuje od swoich pracowników ambicji
oraz dobrze wykonywanej pracy.
SOOP zachęca kadrę do coraz lepszej pracy
oraz wykonywania codziennych zadań jak
najlepiej przy wykorzystaniu wszystkich
możliwości, potencjału i doświadczenia.
Cel SOOP-u
służy określeniu wspólnych zadań i ich
konsekwentnej realizacji,
dostarcza informacji koniecznych do planowania i
prowadzenia prawidłowej polityki personalnej,
pomaga w tworzeniu racjonalnego systemu
wynagrodzeń,
określa mocne i słabe strony pracowników,
pozwala ocenić i wyselekcjonować osoby
przeznaczone do awansu, a także pomaga w
planowaniu karier zawodowych pracowników
Częstotliwość ocen
Roczna
- Przeprowadzana z pracownikiem przez przełożonego
raz do roku, na przełomie starego i nowego roku
finansowego, w okresie sierpień-wrzesień
Po okresie próbnym
- przeprowadzana z nowymi pracownikami po
kończącym się okresie próbnym
Dodatkowa ocena
- wymagana w przypadku pracowników, którzy otrzymali
ocenę „1” lub z innego powodu rozwojowego (np.
kończąca się umowa na czas określony).
Forma oceny
ROZMOWA OCENIAJĄCA
Celem rozmowy oceniającej jest rzetelna ocena pracy
oraz ustalenie wynikających z niej celów i zadań
KTO KOGO OCENIA ???
Mamy do czynienia z oceną tradycyjną, metodą
klasyczną ( liniową) :
- ocena pracownika przez bezpośredniego przełożonego
- samoocena pracownika,
- konfrontacja tych dwóch ocen podczas rozmowy
oceniającej
- anonimowa ocena przełożonego przez pracownia
Metodyka oceniania
Są to przede wszystkim metody absolutne -
porównywanie wyników pracownika z określonymi
standardami:
Metody ilościowe
ZPC - zarządzanie przez cele
ocena opisowa - samoocena pracownika
punktowa skala ocen
ZPC – Zarządzanie przez
cele
Przełożony i podwładny wspólnie
ustalają cele na najbliższy okres roczny
i po upływie tego czasu wspólnie
oceniają sposób ich realizacji
Cele powinny być charakterystyczne
dla danego stanowiska pracy,
określone z użyciem metody
Cele Smart
Oznacza uwzględnienie 5 kryteriów w następujący sposób:
S (specific) – szczegółowy, konkretny – sformułowany cel musi być
jednoznaczny dla pracodawcy i pracownika, jest zapisany, a
pracownik go otrzymuje
M (measureable) – mierzalny, wymierny – należy użyć liczb, wagi,
procentów lub innych mierników, można również podzielić cel na
etapy i w odniesieniu do nich określić mierniki oraz daty zakończenia
etapów)
A (agreed) – uzgadniany, jasno zrozumiany
R (relistic) – realistyczny – cel powinien być osiągalny, powinien
odpowiadać zakresowi zadań pracownika oraz być dla niego
wyzwaniem
T (time relation) – terminowy – dokładnie określony w czasie. Cel
określony według smart nie jest krótkim zdaniem, a dokładnie
przygotowaną treścią, którą należy szczegółowo omówić z
pracownikiem
Rozmowa Oceniająca
aktywność po stronie kierownika
na ile pracownik realizuje cele biznesowe firmy i
swojego stanowiska,
ustalenie zadań do wykonania, obszarów do
poprawy, wiedzy i umiejętności do rozwinięcia
ustalenie celów i zadań na czas pracy do
kolejnej oceny.
poinformowanie pracownika o szkoleniach w
których weźmie udział
ustalenie wynagrodzenia - ewentualna
podwyżka
Skala oceny
3,5 – 4,0
POWYŻEJ OCZEKIWAŃ - realizacja celu przewyższa przyjęte standardy i przekracza oczekiwania
przełożonego,
przekroczono oczekiwany poziom rozwoju danej kompetencji, pracownik realizuje innowacyjne
rozwiązania.
2,5 – 3,49
SPEŁNIA OCZEKIWANIA - realizacja celu odpowiada ogólnie przyjętym standardom oraz oczekiwaniom
przełożonego. Pracownik w sposób staranny i rzetelny realizuje cel lub daną kompetencje, zarówno w
odniesieniu do efektów pracy, jak i jej metod.
1,5 - 2,49
CZĘŚCIOWO SPEŁNIA OCZEKIWANIA - realizacja celu nie odpowiada w pełni przyjętym standardom
oraz oczekiwaniom przełożonego, Postępy i rozwój kompetencji wymagają w dalszym ciągu
dodatkowej uwagi.
1,00 - 1,49
NIE SPEŁNIA OCZEKIWAŃ - cel nie został zrealizowany. Pracownik nie spełnia ustalonych wymagań w
obszarze danej kompetencji, przy zastosowaniu właściwych metod. Pracownik otrzymujący ocenę „1”
podlega dodatkowej ocenie po trzech miesiącach od oceny rocznej.
Rozmowa o rozwoju
co pracownik może zrobić, żeby lepiej
zrealizować cele biznesowe swojego
działu i lepiej wykonać swoje zadania.
jak zamierza podnosić swoje
kwalifikacje?
jak kierownik może mu w tym pomóc?
ustosunkowanie się do samooceny
pracownika
aktywność po stronie pracownika
Schemat rozwoju
Jak wykorzystywane są
wyniki?
informacje o wynikach ocen gromadzone są w bazie
danych działu zarządzania zasobami ludzkimi i często
wykorzystywane podczas kolejnych rozmów
oceniających
wyniki oceny są bezpośrednio powiązane z systemem
premiowania zależą od nich podwyżki oraz poziom
ewentualnej nagrody finansowej
wyniki oceny pomagają planować rozwój zawodowy
poprzez ocenę realizacji planów rozwojowych,
dodatkowe szkolenia, zmiana celów
dostarczenie pracownikowi informacji o jego
efektywności z punktu widzenia firmy oraz z punktu
widzenia samego pracownika
Ocena pracowników
Opinie
ocena stała się rutynowa – jest traktowana jako obowiązek,
coś co trzeba wykonać, odbębnić
brak prawdziwego zainteresowania ze strony przełożonych
zapamiętywane są wydarzenia głównie z ostatnich 2-3
miesięcy, brak spojrzenia całościowego, często wytykany
jest brak formy, mimo, że pracownik cały rok ciężko
pracował
kierownik rzadko pracuje na co dzień z pracownikiem i nie
widzi efektów pracy, przy ocenie brakuje często
konkretnych przykładów,
Usprawnienia
Propozycje
system przestarzały – od 92’ niewielkie zmiany
większa częstotliwość – co miesiąc, kwartał, pół roku
wprowadzenie oceny od pracowników tego samego
szczebla
wprowadzenie oceny klientów
pracownicy nieetatowi powinni być mniej surowo
oceniani, od pracowników etatowych, co wiąże się ze
zróżnicowaniem narzędzi pracy na niekorzyść
nieetatowych.
Dziękujemy za uwagę