Metody
prezentacji
pozycji
konkurencyjnej
przedsi
ę
biorstwa
Macierz McKinsey
Macierz Arthur D. Little
(ADL)
Macierz Hofera-Schendela
Opracowała: Monika Stolarek
Metody
prezentacji
pozycji
konkurencyjnej
przedsi
ę
biorstwa
Macierz McKinsey
Macierz Arthur D. Little
(ADL)
Macierz Hofera-Schendela
Opracowała: Monika Stolarek
Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa
P
ozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa to zdolność
przedsiębiorstwa
do
konkurowania,
określona
poprzez
wskazanie
jego
możliwości
w
stosunku
do
innych
przedsiębiorstw tzn. konkurentów działających na konkretnym
rynku, to zdolność do satysfakcjonującego skutecznego
funkcjonowania i rozwoju w warunkach konkurencji.
K
onkurencyjność to cecha przedsiębiorstwa, która ma
charakter wielowymiarowy. Składają się nań konkurencyjności
cząstkowe, określane w odniesieniu do poszczególnych
obszarów strategicznych przedsiębiorstwa.
P
rzewaga konkurencyjna ma charakter względny, jest
bowiem czymś, czym dysponuje jedno przedsiębiorstwo w
stosunku
do
innych.
Podstawą
uzyskania
przewagi
konkurencyjnej każdego przedsiębiorstwa jest zdolność do
innowacji, rozumiana jako projektowanie nowego produktu,
kreowanie na rynku i sprzedaż.
Źródło: E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, UE w
Poznaniu, Poznań 1999, s. 97 .
K
ryteria oceny konkurencyjności:
•
względny udział w rynku,
•
zysk w stosunku do konkurentów,
•
zdolność do konkurowania cenami i jakością,
•
wiedza o rynku
•
system dystrybucji
•
szerokość i głębokość asortymentu
•
zdolność technologiczną
•
zarządzanie organizacją
•
gospodarowanie majątkiem trwałym i wyniki
finansowe
•
gospodarowanie czynnikiem ludzkim
•
działania marketingowe
Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa
Źródło: E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, UE w
Poznaniu, Poznań 1999, s. 97-100.
D
o
prezentacji
pozycji
konkurencyjnej
przedsiębiorstw
zdywersyfikowanych najlepiej nadają się metody portfelowe, zwłaszcza
macierze McKinseya, Hofera i ADL.
T
echniki analizy portfelowej są narzędziami analizy strategicznej,
służącymi do oceny pozycji rynkowych jednostek strategicznych firmy -
produktów lub ich grup w całości asortymentu przedsiębiorstwa (portfela
strategicznego), analizy ich pozycji rynkowej na tle produktów firm
konkurujących i pozycji konkurencyjnej na poszczególnych rynkach zbytu.
Analiza ma charakter wieloaspektowy, jednak prezentacja wyników
następuje w układzie dwóch zmiennych opisujących, w strukturze
macierzowej. Jeden z wymiarów macierzy tworzą czynniki opisujące
otoczenie rynkowe, drugi – zmienne opisujące procesy zachodzące w
przedsiębiorstwie lub efekty tych procesów. Ważne jest zdefiniowanie
rynku w aspekcie przedmiotowym, geograficznym czy zdefiniowanie
docelowej grupy nabywców gdyż od tego zależą wyniki analizy.
Techniki analizy portfelowej
Źródło: T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, , Difin, Warszawa 2001, s.
309.
Macierz
McKinsey
M
acierz McKinseya jest również określana jako macierz
atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku (Business -
Industry Attractiveness Matrix) lub macierz GE.
K
oncepcja tej macierzy powstała w początkach lat 70. XX w. w
firmie General Eletric Corporation we współpracy z firmą
doradczą McKinsey i dość szybko stała się jedną
z najbardziej popularnych.
W
analizach produktu starano się wyeliminować słabości
metody BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia. Dokonano
zmiany w określaniu zmiennych z jednowymiarowych na
zmienne
określające
czynniki
sukcesu
rynkowego
przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i
pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu. Dało to
szersze możliwości analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa
na tle danego przemysłu czy sektora.
Macierz McKinseya
Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa , PWE, Warszawa
2009, s. 175-176.
K
onstrukcja macierzy McKinseya opiera się na
założeniach, że firma powinna:
•
rozwijać te obszary, gdzie wartość działalności i pozycja rynkowa
są atrakcyjne dla przedsiębiorstwa. Jeśli jakiś obszar nie spełnia
tych dwóch warunków, to należy albo mocno go doinwestować,
albo definitywnie opuścić;
•
poprawiać rentowność obszarów średnio atrakcyjnych pod
względem bądź wartości dziedziny, bądź pozycji konkurencyjnej;
•
częściowo lub całkowicie wycofać się z obszarów mało
atrakcyjnych.
K
onstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia:
•
zestawu kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu,
•
zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego
przedsiębiorstwa.
Źródło: K. Bolesta-Kukułka, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995,
s. 132-133.
Macierz McKinseya
Zało
ż
enia i kwestie
metodologiczne
O
cena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności:
•
identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu,
•
ustalenia względne wagi poszczególnych zmiennych,
•
oceny, wg przyjętej skali, atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia
poszczególnych kryteriów,
•
określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu
przez sumowanie ocen ważonych.
O
cena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa polega na:
•
Określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu,
•
nadaniu wag poszczególnym czynnikom sukcesu,
•
Określenia stopnia konkurencyjności,
•
podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen
ważonych.
U
zyskane wartości liczbowe są parametrami - współrzędnymi danej jednostki
strategicznej w przestrzeni macierzy. W punkcie odpowiadającym obliczonym
współrzędnym znajduje się środek koła którego powierzchnia odpowiada łącznej
wartości (lub wolumenowi) popytu na danym rynku, a zacieniony wycinek
odpowiada wielkości udziału danego przedsiębiorstwa w tym rynku.
W
identyczny sposób określa się pozycję w macierzy pozostałych jednostek
strategicznych analizowanego przedsiębiorstwa lub dokonuje porównania pozycji
produktów danej firmy i konkurujących z nimi produktów oferowanych przez rywali.
Macierz McKinseya
Struktura macierzy
Macierz McKinseya
Struktura macierzy
Rys. 1. Macierz McKinsey
/GE
Strategia
wzrostu
Strategia
podtrzymywania
Strategia
schodzenia z
rynku
A1, A2, A3 – pozycje jednostek
strategicznych firmy A
K1, K2, K3, K4, K5 - konkurenci
Z
alety zastosowania modelu McKinsey :
•
zastosowanie macierzy pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela
produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa,
•
rozkład produktów (jednostek strategicznych) w macierzy wskazuje,
gdzie „zbierać żniwa”, co likwidować, gdzie jest potrzebny zastrzyk
gotówki, co zrobić z produktami przeciętnymi, aby stały się rentowne,
•
dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy,
otrzymujemy
wskazówki,
w
stosunku
do
których
produktów
przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu, rozwoju czy
ekspansji, w stosunku do których zaś strategię wycofania z rynku.
W
ady zastosowań modelu McKinseya :
•
mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza
subiektywne kryteria doboru zmiennych opisujących, doboru ich wag i
ocen,
•
wieloskładnikowy charakter oceny powoduje, że traci się informacyjny
charakter poszczególnych ocen w trakcie kalkulacji oceny łącznej,
•
jest ona bardziej statyczna niż dynamiczna tzn. lepiej określa bieżącą niż
przyszłą pozycje konkurencyjna przedsiębiorstwa.
Macierz McKinseya
Zalety i wady
Macierz Arthura D. Little’a
(ADL)
Macierz ADL
M
acierz ADL (ADL Matrix) powstała w firmie doradczej A. D. Little, Inc. w
latach 70. XX wieku. Koncepcja macierzy ADL jest oparta na założeniu, że
zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej
strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, z drugiej zaś ze stopnia
dojrzałości sektora.
M
acierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych :
•
stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej
przedsiębiorstwa określonego w sposób syntetyczny (tak jak w
przypadku macierzy McKinseya),
•
stopnia dojrzałości przemysłu (rynku, dziedziny) zgodnie z cyklem
życia produktu określanego poprzez tempo wzrostu popytu, cechy
konkurencji, stabilność udziałów w rynku, liczbę odmian w danej linii
produktu, stabilność/lojalność nabywców, bariery wejścia, stopień
dojrzałości technologii.
Z
ałożenia modelu ADL :
•
większość rynków branżowych ewoluuje zgodnie z koncepcją cyklu
życia, przy czym długość całego cyklu i poszczególnych faz rożni się w
zależności od branży,
•
w trakcie rozwoju i dojrzewania rynku branżowego zmieniają się
uwarunkowania działania firmy, a także strategie działania w
odniesieniu do produktów i wyniki finansowe danej jednostki
strategicznej.
Macierz ADL
struktura macierzy
Rys. 2. Macierz ADL
Macierz ADL składa się z dwudziestu, a w niektórych wersjach
nawet trzydziestu pól. W polach tych w postaci kół umieszczone
są produkty pochodzące z tego samego sektora lub jednorodne
grupy asortymentowe. Znajomość faz w jakich znajdują się
produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie oraz ich pozycji
konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów
i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Umożliwia
to takie kształtowanie portfela produkcji aby zawsze można
było mieć produkty przyszłościowe, dojrzałe,
o ustabilizowanej pozycji na rynku zdolne do sfinansowania
innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania
na rynek.
Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza...,op.cit., s.190.
Dojrzałość sektora
Pozycja
konkuren
cyjna
w sektorze
Macierz ADL
Zalecenia strategiczne
Rys. 3. Zalecenia
Strategiczne ADL
R
ozwój naturalny polegający na angażowaniu wszystkich zasobów w te
dziedziny, w których przedsiębiorstwo ma dobrą pozycję konkurencyjną,
oraz w segmenty przyszłościowe, tzn. będące w fazie rozruchu.
R
ozwój selektywny polegający na wybiorczym zasilaniu segmentów
miernych lub nawet słabych, aby je uczynić bardziej rentownymi i umożliwić
poprawienie ich pozycji konkurencyjnej.
P
orzucenie tych dziedzin działalności, których rentowność jest niska lub na
obszarze których pozycja przedsiębiorstwa jest słaba.
Źródło: K. Bolesta-Kukułka, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 130.
Stopień dojrzałości dziedziny
Rozruch Wzrost
Dojrzałość Schyłek
Pozycja
konkure
ncyjna
Dominując
a
Silna
Korzystna
Słaba
Margineso
wa
Rozwój
naturaln
y
Selekcja
Porzuce
nie
Macierz ADL
Rys. 4. Cechy charakterystyczne stadiów rozwoju sektora
w macierzy ADL
Dojrzałość dziedziny
Po
zy
cj
a
k
o
n
ku
re
n
cy
jn
a
Zapotrzebowanie finansowe
Ryzyko sektorowe
+
+
-
-
R
e
n
to
w
n
o
ść
R
y
zy
ko
k
o
n
ku
re
n
cj
i
+
-
-
+
Źródło: A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa – Kraków 2000, s.187
Z
alety zastosowania modelu ADL :
•
uwzględnienie w ocenie pozycji konkurencyjnej jednostek
strategicznych fazy rozwoju rynku (produktu), w której dane
przedsiębiorstwo się znajduje,
•
model ADL może być wykorzystywany do analizy różnych
branż, jest szczególnie przydatny w analizie branż, które
cechuje szybkie tempo postępu technicznego (krótki okres
życia produktów),
•
analiza umożliwia ocenę perspektyw rozwoju rynku, co ułatwia
projekcje przyszłych wyników finansowych ( a to jest
niezbędne do podjęcia decyzji inwestycyjnych).
W
ady zastosowań modelu ADL :
•
słabość koncepcji cyklu życia produktu (rynku) i trudności jej
praktycznej aplikacji,
•
subiektywny charakter ocen zmiennych opisujących oraz
niewłaściwy ich dobór w analizie danej jednostki strategicznej.
Macierz ADL
Zalety i wady
Macierz Hofera -
Schendela
C
h. W. Hofer prowadząc badania w wielkich amerykańskich korporacjach w
połowie lat 70. XX w., niezadowolony z ograniczonej (jego zdaniem) przydatności
macierzy ADL i McKinseya, opracował własny model macierzy, będący
rozwinięciem znanych już macierzy amerykańskich.
S
ekwencja tworzenia macierzy Hofera jest następująca:
•
wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych
(grup produktów) oraz określenie pozycji strategicznej każdej z tych
jednostek,
•
ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu.
P
owstaje w ten sposób piętnastopolowa macierz, w której w postaci kół
umieszczone są poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne.
Wielkość
kół
przedstawiających
poszczególne
jednostki
jest
proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa, a
zaciemnione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku
danej grupy produktów.
Macierz Hofera
Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa , PWE, Warszawa
2009, s. 182.
Macierz Hofera
R
ys. 5. Macierz cyklu życia
przemysłu Ch. W. Hofera
embrion
alna
wchodze
nia na
rynek
wzrostu
i
wstrząsó
w
dojrzałoś
ci
spadku
mocna przeciętna
słaba
Pozycja konkurencyjna
Fa
zy
r
o
zw
o
ju
p
rz
e
m
y
sł
u
Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska,
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa ,
PWE, Warszawa 2009, s. 183
M
acierz cyklu życia przemysłu Ch. W. Hofera
daje obraz portfela wyrobów w różnych fazach
cyklu życia produktu. Na jej podstawie można
prognozować przyszłość poszczególnych sektorów
i podejmować działania w celu zbilansowania
portfela produkcji. Zaletą dodatkową tej metody
jest skupienie uwagi na potencjalnych strategiach
dotyczących produktów i rynku w poszczególnych
sektorach.
Macierz Hofera
Zalety i wady
Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa , PWE, Warszawa
2009, s. 184.
R
ys. 6. Tabela porównawcza czterech modeli instrumentalnych
Podsumowanie
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: K. Bolesta-Kukułka, Zarządzanie firmą. Strategie,
struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 142.
Dziękuję ;-)