Leadership competencies for
implementing planned
organizational change
Kompetencje przywódcze w zakresie realizacji
planowanych zmian organizacyjnych
Opracowanie:
GR
RW
Leadership competencies for
implementing planned
organizational change
Kompetencje przywódcze w zakresie realizacji
planowanych zmian organizacyjnych
Opracowanie:
GR
RW
Artykuł ten łączy przywództwo i
zmiany organizacyjne poprzez
badanie związku między
kompetencjami przywódczymi
menedżerów i
prawdopodobieństwem, że będą one
podkreślać różne działania związane z
wdrożeniem zmian organizacyjnych.
Wstęp
Artykuł bada tę relację za pomocą
danych o 89 klinicznych menadżerach
zarządzający w brytyjskim National
Health Service , którzy realizowali
projekty zmian w latach 2003 i 2004 .
Kogo dotyczyły badania?
Model behawioralny zachowany na zadanie/osobę jest szczególnie
istotny i odpowiedni do tego badania , z trzech głównych powodów:
model szczególnie nadaje się do badania przywództwa w
kontekście zmian organizacyjnych . Zachowania zorientowane na
zadania i osoby są kluczem do wspierania zmian organizacyjnych;
zachowania przywódcze zorientowane na zadania i osoby okazały
się pokryć większość codziennych zadań przywódczych, w których
liderzy angażują się na poziomie nadzoru.
ostatnie badania empiryczne wskazują, że zachowania
zorientowane na zadanie/osobę pozostaje wydajnym modelem do
analizy skuteczności lidera.
Skuteczne przywództwo i uchwalenie
planowanych zmian organizacyjnych
W pracy przyjęli model, który kładzie nacisk
na trzy główne działania zaangażowane w
realizację planowanych zmian
organizacyjnych:
w komunikacji
mobilizowaniu
oceny
Niechęć do inicjatyw zmian wynika po części
z reakcji emocjonalnych członków organizacji,
wynikające na przykład:
z zagrożeń dla samooceny,
dezorientacji i niepokoju,
stresu związanego z niepewnością.
Komunikowanie potrzebę zmian
organizacyjnych
Przywódcy , którzy są bardziej skuteczni w
działaniach zorientowanych na osoby są
bardziej wiarygodni niż liderzy
skoncentrowani na działaniach związanych z
komunikacją potrzeby zmian .
Hipoteza 1a
Przywódcy , którzy są bardziej skuteczni w
działaniach zorientowanych na zadaniach są
mniej wiarygodni niż liderzy skoncentrowani
na działaniach związana z komunikacją
potrzeby zmian.
Hipoteza 1b
Celem mobilizacji jest rozwijanie zdolności
członków organizacji do zaangażowania się i
współpracy w zaplanowanych działaniach. Aby to
zrobić, przywódcy muszą stworzyć koalicję do
poparcia projektu zmiany. Stworzenie takiej koalicji
jest procesem politycznym, który pociąga za sobą
zarówno atrakcyjną dla członków organizacji
współpracę oraz inicjowanie procesów
organizacyjnych i systemów, które umożliwiają tę
współpracę. Mobilizując w ten sposób wymaga się
zarówno umiejętności zorientowanych na zadanie i
osobę.
Mobilizowanie innych do
akceptacji zmian
Przywódcy , którzy są bardziej skuteczni w
zachowaniach zorientowanych na osoby są
bardziej prawdopodobni niż inni przywódcy
skoncentrowani na działaniach związanych z
mobilizowaniem członków organizacji.
Hipoteza 2a
Przywódcy , którzy są bardziej skuteczni w
zachowaniach zorientowanych na zadaniach
są bardziej prawdopodobni niż inni przywódcy
skoncentrowani na działaniach związanych z
mobilizowaniem członków organizacji.
Hipoteza 2b
Przywódcy mają rolę w ocenie treści inicjatyw
zmian i zapewnienie, że działania członków
organizacji są zgodne z nowymi procedurami
pracy. Zanim zmiana staje się
zinstytucjonalizowana , liderzy zmian często
cofają się do sprawdzenia zarówno nowych
procesów i procedur , które mają zostać
wdrożone , jaki ich wpływu na wydajność
organizacji.
Oceny realizacji projektu
zmiany
Przywódcy , którzy są bardziej skuteczni w
zachowaniach zorientowanych na osoby są
mniej prawdopodobni niż inni przywódcy
skoncentrowani na działalność związaną z
oceną wdrażania projektów zmian .
Hipoteza 3a
Przywódcy , którzy są bardziej skuteczni w
zachowaniach zadaniowych są bardziej
prawdopodobni niż inni przywódcy
skoncentrowani na działalność związaną z
oceną wdrażania projektów zmian.
Hipoteza 3b
NHS jest publicznym finansowanym przez
państwo system opieki zdrowotnej z jednym
milionem pracowników budżetem ponad 60
mld funtów , które oferuje szeroki zakres
usług i profilaktycznej , podstawowej opieki
zdrowotnej. Rząd jest odpowiedzialny za
finansowanie i zagwarantowanie powszechnej
opieki zdrowotnej.
Służbie Zdrowia w Wielkiej
Brytanii
Zarządzający NHS odgrywają kluczową rolę w realizacji zmian ,
ponieważ polityka NHS zapewnia szeroki zakres który mieści
lokalne innowacje.
Tak więc , mimo że rząd nakazuje inicjatywę zmian, kierownicy
na poziomach regionalnych i organizacyjnych są
odpowiedzialni za wprowadzanie ich, odpowiednio do
lokalnych potrzeb i warunków . W tego rodzaju ustawieniu,
strategie liderów lokalnych dla zarządzania procesem zmiany
są mniej prawdopodobne, aby były ograniczone przez
podmioty spoza lokalnego kontekstu . Warunki te pozwalają na
analizę wpływu kompetencji przywódczych w sposobie w jaki
menadżerowie prowadzą projekty zmian organizacyjnych .
Dlaczego NHS
Hipotezy były testowane na podstawie danych z
projektów zmian przeprowadzonych przez najlepszych
menedżerów średniego lub najwyższego szczebla z NHS
w okresie od stycznia 2003 do grudnia 2004 roku. Dane
zostały zebrane od 95 menedżerów pracujących w 81
różnych organizacji , które w ramach NHS brały udział w
dwutygodniowym programie szkoleniowym z
strategicznego przywództwa w 2003 roku. Każdy
uczestnik programu był zobowiązany do
zaprojektowania i realizacji projektu zmian w jego
organizacji .
Zbieranie danych i próbek
Do zbierania informacji o tym, jak menedżerowie
wdrożyli projekty zmian, została opracowana
telefoniczna ankieta. Badanie to miało na celu
zebranie danych na temat trzech zestawów
działań zaangażowanych we wdrażanie zmian.
Badanie przekazano menadżerom po dwunastu
miesiącach od realizacji projektu. Elementy
badania zostały jednolicie zorganizowany na 5-
punktowej skali Likerta (od (1) nie zgadzam się do
(5) zdecydowanie się zgadzam).
Zmienne zależne: nacisk na
działania związane z realizacją
zmian
Do pomiaru stopnia nacisku liderów na działaniach
komunikacyjne wykorzystana została skala zawierająca cztery
elementy:
( 1 ) przekazywanie wizji zmian było kluczowym aspektem
procesu zmian ;
( 2 ) w stosunku do innych aspektów procesu zmian,
kierownik poświęcił wiele czasu , aby komunikować potrzebę
zmian wśród innych członków organizacji ;
( 3 ) skutecznie komunikowanie idei zmian było o wiele
ważniejsze niż inne aspekty procesu zmian ;
( 4 )j kierownicy poświęcił znaczną ilość czasu i energii na
rozwijanie wizji wyniku tej zmiany organizacyjnej .
Komunikowanie
Do pomiaru stopnia nacisku liderów na działaniach mobilizujące
wykorzystana została skala zawierająca cztery elementy:
( 1 ) kierownik specjalnie szukał innych w jego / jej organizacji
w kształtowaniu wizji organizacji następującej po zmianie ;
( 2 ) menedżer pracował nad tym projektem zmian ze znaczną
pomocą innych osób w organizacji ;
( 3 ) menedżer , konsultował się z wieloma różnymi grupami
interesariuszy w organizacji co było kluczowym czynnikiem
ułatwiającym sposób wprowadzenia zmian ;
( 4 )menedżer spędzał znaczną ilość czasu na przebudowę
procesów organizacyjnych i systemów do przygotowania jego /
jej zmian organizacyjnych.
Mobilizowanie
Aby zmierzyć stopień nacisku liderów na działania
oceniające , została wykorzystana skala
obejmująca dwa elementy :
( 1 ) menedżer wykorzystywał formalny system
pomiaru do oceny wpływu zmian ;
( 2 )kierownik stosował formalny system pomiaru
do oceny potrzeby możliwych udoskonaleń w
drodze wdrażania zmiana w organizacji .
Ocena
Skala niezawodności współczynników dla
każdego wynosiła odpowiednio:
0,62 dla komunikacji ,
0,64 mobilizacji
0,86 dla oceny.
Należy zauważyć, że wszystkie trzy
współczynniki skali niezawodność były
większe niż 0,60, co jest dopuszczalną
wartością graniczą.
Do pomiaru efektywności zachowań
zorientowanych na osoby użyta została skala
GLLI. Skala ta skupia się wokół dwóch
głównych zestawów przedmiotów.
Skuteczność zachowań
zorientowanych na osoby
Pierwszy zestaw elementów ma na celu uchwycenie w jakim
stopniu kierownik angażuje się w ciągły proces autorefleksji.
Ten wymiar jest uchwycony przez siedem elementów
mierzących , w jakim stopniu menedżer:
( 1 ) rozeznaje, w jaki sposób jego uczucia wpływają na
innych ;
( 2 ) czy odczytuję uczucia innych w właściwy sposób;
( 3 ) rozumie powody, dla których czuje się w określony
sposób w danej sytuacji ;
( 4 ) analizuje swoje uczucia przed oddziaływaniem na innych
;
( 5 )upewnia się, że jego zachowanie jest odpowiednie do
sytuacji ;
( 6 ) angażuje się w ciągły proces autorefleksji ;
( 7 ) analizuje swoje błędy w celu uczenia się na nich.
Drugi zestaw elementów ma na celu uchwycić , w jakim
zakresie menedżer ufa swoim podwładnym i zapewnia godne i
wspierające środowisko. Ta konstrukcja wymiaru jest
opanowana przez 5 elementów pomiarowych , w jakim stopniu
kierownik:
( 1 ) daje innym swoją pełną uwagę podczas rozmowy z nimi ;
( 2 ) zapewnia, że ludzie czują się swobodnie w jego
towarzystwie;
( 3 ) aktywnie wykazuje szacunek i zainteresowanie dla
innych;
( 4 ) prowadzi działania w celu generowania zaufania wśród
swoich ludzi ;
( 5 ) sprawia że ludzie otwierają się przez swobodną rozmowę
o sobie.
Pierwszy zestaw elementów ma na celu uchwycenie w
jakim stopniu kierownik „Sprawia, że ludzie są
odpowiedzialni i zdolni do dotrzymania zobowiązań i
terminów ".
Wymiar ten jest wychwytywany przez trzy elementy
pomiarowe , w jakim stopniu:
( 1 ) kierownik ustala jasne normy i cele ;
( 2 ) zapewnia, że standardy działania są przestrzegane;
( 3 ) ustanawia ludzi odpowiedzialnymi za zobowiązań i
terminy .
Skuteczność zachowań
zorientowanych na zadania
Drugi zestaw elementów ma na celu uchwycić , w jakim
zakresie menedżer " buduje wzajemny sojusz wartości,
postaw , zachowań z jednej strony , a z drugiej
systemów.
Wymiar ten jest rejestrowany przez cztery elementy
pomiarowe , w jakim stopniu menedżer:
( 1 ) działa w celu opracowania systemów
organizacyjnych , które odzwierciedlają wartości
korporacyjne , postawy i zachowania ;
( 2 ) bierze aktywny udział w projektowaniu systemów
zarządzania w celu ułatwienia skutecznego
zachowania ;
( 3 ) rozwija wartości korporacyjne, które służą do
zjednoczenia ludzi w organizacji ;
( 4 ) zapewnia, że ludzie szanują podstawowe wartości
kultury korporacyjnej
Wyniki
Potwierdzenie hipotezy 1a
Odrzucenie hipotezy 1b
Widać znaczący i pozytywny związek
pomiędzy wiarygodnością menedżerów
skupiających się na działaniach związanych z
komunikacją potrzeby zmiany i wielkością
organizacji.
Komunikowanie potrzeby
planowanej zmiany organizacyjnej
Komunikowanie potrzeby
planowanej zmiany organizacyjnej
Odrzucenie hipotezy 2a
Potwierdzenie hipotezy 2b
Istnieje negatywne powiązanie między edukacją zarządczą
i prawdopodobieństwem, że menedżerowie będą
koncentrować się na działaniach związanych z mobilizacją
członków organizacji.
Widać istotny i pozytywny związek miedzy
prawdopodobieństwem, że menedżerowie będą
koncentrować się na działaniach mobilizacyjnych, a
zmienną dotyczącą krajowej lub regionalnej roli
przywódcy.
Mobilizowanie innych do realizacji
planowanej zmiany organizacyjnej
Mobilizowanie innych do realizacji
planowanej zmiany organizacyjnej
Odrzucenie hipotezy 3a
Potwierdzenie hipotezy 3b
Obserwujemy, iż menedżerowie z dłuższym stażem
są bardziej wiarygodni w kwestii oceny wdrażania
planowanych zmian organizacyjnych.
Widać znaczącą zależność pomiędzy wiarygodnością
menedżerów w ocenie realizacji planowanych zmian
organizacyjncy, a zmienną dotyczącą krajowej lub
regionalnej roli przywództwa.
Ocena realizacji planowanych
zmian organizacyjnych
Ocena realizacji planowanych
zmian organizacyjnych
Czy kompetencje przywódcze mają niezależny
wpływ na realizacje wdrażania zmian lub
działania jako uzupełnienia/substytut?
Analizy uzupełniające
Skuteczność w zachowaniach zadaniowych i
zorientowanych na osobę ma niezależny
wpływ na nacisk na działania komunikacyjne.
Interakcje są istotne zarówno na mobilizacje i
ocenę. Oznacza to, że kompetencja w jednym
wymiarze ma wpływ na to jaki sposób inny
wymiar jest związany ze stopniem nacisku na
każdy z tych dwóch zestawów działań.
Wyniki analiz
uzupełniających
Przywódcy, którzy są wysoko
wykwalifikowani zarówno w zachowaniach
zorientowanych na osoby i zadania mogą
być bardziej skuteczni.
Wspólne czynniki organizacyjne, historyczne
i dyspozycyjne mogą mieć jednocześnie
wpływ na poziom i rozwój szerokiego
zakresu kompetencji przywództwa.
Wyniki analiz
uzupełniających
Potencjalna wielo-kolinearność nie jest
poważnym problemem w badaniu
empirycznym ponieważ:
◦
Związek jest znaczny, ale nie znacząco wysoki
(ponad 0,8)
◦
Obliczony czynnik inflacyjny odchyleń (VIFs) jest
znacznie niższy niż wartość krytyczna dla
wszystkich modeli regresyjnych
◦
Hierarchicznie zagnieżdżone regresje są
odnotowane dla wszystkich zmiennych zależnych,
pozostawiając wszystkie efekty widoczne i otwarte
do interpretacji przez czytelnika.
Wnioski
Problem z naszą analizą empiryczną jest
związany z faktem, iż wykorzystujemy
deklaracje menedżerów, które są:
◦
Potencjalnie stronnicze,
◦
Tendencyjne,
◦
Składane pod presją, aby pokazać względnie
pożądane wyniki.
Wnioski
Dziękujemy za uwagę!