Komunikacja jako narzędzie 

kształtowania zachowań

Ćwiczenia 2014

Komunikacja w organizacji

Temat: Komunikacja w organizacji. Plan:

1.

Znaczenie komunikacji w pracy menedżerów 

2.

Podstawowe formy komunikacji w organizacji: interpersonalna /pisemna, 

ustna/; organizacyjna; pionowa, pozioma; elektroniczna

3.

Bariery w komunikacji i sposoby ich pokonywania 

LITERATURA
Red R. Rutka, P. Wróbel, Organizacja zachowań zespołów, PWE, 

Warszawa,2012, rozd 5

Griffin R.W. , Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, W-a 2005, rozd. 18;,
Sikorski Cz. , Zachowania ludzi w organizacji, PWN, W-a, 1999, rozd 6
Kożusznik B, Zachowania człowieka w organizacji, PWE, W-a, 2007, r.8

Komunikacja w 

organizacji /wewnętrzna/

Ważne obszary podlegające 
komunikowaniu w organizacji

 

Komunikowanie dotyczące zarządzania relacjami z pracownikami i klientami

 

Komunikowanie dotyczące zarządzania wiedzą

 

Komunikowanie dotyczące zarządzania projektami

 

Informacje o charakterze nieformalnym

Przepływ informacji

 

Do jakiej ilości informacji pracownicy mają swobodny dostęp?

 

Jakie modele rozpowszechniania informacji funkcjonują w organizacji?

 

Jakie środki są wykorzystywane do przekazywania informacji?

Co trzeba znać przygotowując plan komunikacji

 

Stan komunikacji

 

Potrzeby odbiorców

 

Najskuteczniejszego nadawcę

 

Najskuteczniejsze kanały komunikacji

 

Efektywność ich oddziaływania

Schemat przepływu informacji

 

Komunikacja

Komunikacja 

zewnętrzna

Komunikacja 

wewnętrzna

Komunikacja liniowa

Komunikacja 

korporacyjna

Cele:

dzielenie się wiedzą, 
doświadczeniem i 
sukcesami, ...

wspomaganie relacji w 
biznesie,  umożliwienie 
szeroko rozumianej 
współpracy 

Narzędzia:

Źródła 
informacji
:

Intranet, wydawnictwa 
wewnętrzne, tablice 
informacyjne, radio, 
szkolenia, imprezy 
okolicznościowe, ...

Zarząd, liderzy, kontakty 
osobiste, ... 

regularne spotkania, 
szkolenia z zakresu 
komunikowania się 

Zarząd, Komitet 
Sterujący, inne działy i 
jednostki organizacyjne, 
liderzy, ... 

 

Jednym z podstawowych obowiązków menedżera 
jest, 
a w zasadzie powinno być przekazywanie informacji.

 

Tablice ogłoszeń, radiowęzły, listy, ”mema”, prasa 
oraz intranet mogą jedynie stanowić wsparcie 
procesu komunikacji!

Komunikowanie – podstawowe zadanie 
menedżera 

Kluczowe są rozmowy…

 

Słuchanie

 

Informacja zwrotna

JAK UDZIELAĆ INFORMACJI ZWROTNEJ

Stosując informację zwrotną  opisujesz:
1. emocje 

 

np. Jestem zły

 

Nie podoba mi się to

 

     Cieszę się 

2. konkretną sytuację lub zachowanie

 

np. ponieważ nie zrobiłeś tego o co Cię prosiłem

 

      gdy spóźniasz się na spotkanie

 

      ponieważ nie spełnia Pan warunków umowy

Informacja zwrotna nie jest oceną ! 

CHWALENIE

CHWALENIE jest podstawowym składnikiem każdej 

współpracy

 wyrażenie uznania dla pozytywnego zachowania
 utrzymania właściwego zachowania
 pomaganiu ludziom odczuwać zadowolenie z 

wykonywanej pracy

 wpływaniu na ludzi aby kontynuowali dobrze 

wykonywaną pracę

TECHNIKA F-U-O

W sytuacji, gdy chcesz przekazać drugiej osobie informację, którą może być dla niej trudna 

przyjęcia (krytyka, zwrócenie uwagi itp.), stosuj prostą i skuteczną metodę składająca się 
z trzech kroków

FAKT 

USTOSUNKOWANIE 

OCZEKIWANIE

Twój kolega z pracy nie wykonał zadania na czas. Zamiast krzyczeć na niego (co spowoduje, że będzie 

się bronił za wszelką cenę), mówisz do niego: „Spóźniłeś się z tym o trzy godziny (FAKT), strasznie 
mnie to dezorganizuje (USTOSUNKOWANIE), mam nadzieję, że w przyszłości oszczędzisz mi stresu 
(OCZEKIWANIE)”.

NEGATYWNA INFORMACJA ZWROTNA

 

Powiedz pracownikowi co się stało źle, bądź dokładny

 

Powiedz co myślisz na temat tego zachowania

 

Zatrzymaj się na chwilę, by informacja dotarła do 

pracownika

 

Postaraj się żeby pracownik nie był bierny 

 

Wyjaśnij swoje oczekiwania dotyczące przyszłego 

zachowania

 

Zdobądź poparcie i zaangażowanie w stosunku do 

przyszłych działań i oczekiwań

 

Wzmocnij pozytywnie pracownika

3 WAŻNE PYTANIA

 

Co spowodowało zaistniałą sytuację?

 

Co możesz zrobić, żeby naprawić zaistniałą sytuację i 
uchronić nas przed podobną w przyszłości?

 

Jak ja mogę Ci w tym pomóc?

Porównaj przykłady ocen i informacji zwrotnych. Czy 
widzisz różnicę ?

Ocena

Informacja zwrotna

Jesteś niezdyscyplinowany .

Denerwuje mnie, że nie zrobiłeś 

tego co Ci przekazałam. 

Jesteś mało obowiązkowy . 

Jestem niezadowolony, 

ponieważ to już czwarty raz w 

tym tygodniu spóźniłeś się do 

pracy. 

Jesteś niemożliwy. 

Jestem zmęczony, kiedy 

przychodzisz i mówisz wiele 

razy to samo

Podstawowe zasady komunikacji

A. Prawdomówność

B. Bezpośredniość

C. Wiarygodność

D. Udokumentowanie

E. Profesjonalizm

F. Gorąca linia

G. Powtarzanie

H. Szacunek/Wspólnota

Warunki powodzenia komunikacji

•

Zarząd wspiera komunikację

•

Kadra kierownicza stosuje komunikację liniową 

•

Wszyscy postępują zgodnie z tym, co jest 
komunikowane

•

Monitorowana jest efektywność przepływu 
informacji

•

…

STYLE 

KIEROWANIA

.

 Style kierowania

Plan:

 

Rodzaje stylów kierowania

 

Czynniki kształtujące style kierowania

 

Obszary przydatności poszczególnych stylów kierowania 

 

Diagnozowanie stylów kierowania

LITERATURA

Red. R. Rutka. P. Wróbel, Organizacja zachowań zespołowych, PWE 2012, r 2

Sikorski Cz. Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa, 1999, r.3, p.3.1

Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R.; Zarządzanie organizacjami, Toruń 2001, rozd2, pkt 2.7 i 2.8

Griffin R.W. , Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, W-a 2005, rozd. 15;

Kożusznik B, Zachow

ania człowieka w organizacji, PWE, W-a, 2007, r.6

Artykuły:

Ewolucja przywództwa, od lidera do zespołu zadaniowego, HBR Polska, nr 7/8 2008

Prawdziwe lekcje przywództwa S Jobsa, HBR, Maj 2012

Autokratyczny

- TELL

EWOLUCJA STYLU KIEROWANIA

EWOLUCJA STYLU KIEROWANIA

Demokratyczny

- ASK

Od czego zależy rzeczywisty styl kierowania

 

Podwładni

 

Przełożony –kierownik

 

Organizacja

 

Zadanie

Od czego zależy rzeczywisty styl kierowania

 

Kierownik

◦

poziom kwalifikacji

◦

zdolność do zmiany stylu kierowania

◦

wcześniejsze doświadczenia

◦

cechy intelektu i osobowości

Menedżer a przywódca

MENEDŻER

LIDER /PRZYWÓDCA

administruje

inspiruje

koncentruje się na systemach

koncentruje się na ludziach

podtrzymuje

rozwija

myśli krótkookresowo

myśli długookresowo

naśladuje

kreuje

opiera się na kontroli

opiera się na zaufaniu

KOMPETENCJE LIDERA

1.

nastawienie na osiągnięcie celu

2.

empatia

3.

umiejętność podejmowania decyzji

4.

Siła przekonywania i umiejetność komunikacji

5.

Siła przebicia i umiejętność radzenie sobie

z konfliktami

„Prawdziwe lekcje 

przywództwa”

 wg Steve Jobs

- na podstawie 

artykułu Isaacsona 

Waltera

*reguła mająca charakter nakazu, któremu trzeba się podporządkować , także: wyższa 
konieczność– Gazeta.pl Słowniki

1. Bądź skoncentrowany,
2. Upraszczaj,
3. Bierz pełną odpowiedzialność,
4. Gdy zostajesz w tyle- „przeskakuj” rywali,
5. Przedkładaj produkty nad zyski,
6. Nie bądź niewolnikiem grup fokusowych,
7. Naginaj rzeczywistość,
8. Sugeruj,
9. Dąż do doskonałości,
10.Toleruj tylko wybitne talenty,
11.Rozmawiaj z ludźmi twarzą w twarz,
12.Przyjmuj szeroką perspektywę i zwracaj 

uwagę na szczegóły,

13.Łącz nauki humanistyczne z naukami 

ścisłymi,

14.„Bądź zawsze głodny, bądź zawsze głupi”.

Prawdziwe nauki biznesu 

– 14 imperatywów 

*

 

wysoka

Style  kierowania wg Hersey’a i 

Blancharda

Zachowanie 
dyrektywne

Wysokie

Niskie

Wysok
ie

Nie chce/Potrafi 

Styl 
PARTYCYPACYJNY

Chce/Potrafi 

Styl DELEGUJĄCY

Chce/Nie potrafi 

Styl DYREKTYWNY

 chce/Nie potrafi

Styl 
KONSULTACYJNY

Zachowanie
wspierające

Dojrzałość 
pracowników

niska

Jak wybrać odpowiedni styl

Jak wybrać odpowiedni styl

To zależy od stopnia 
rozwoju pracownika

Kompetencje

wiedza

umiejętności

nastawieni
e

zaangażowa
nie

Motywacj
a

Działania kierownika
przyczyną demotywacji 

 

Brak lub złe realizowanie funkcji kierowniczych

 

Nieprawidłowa komunikacja

 

Brak lub nieprawidłowa informacja zwrotna

 

Brak budowania pozytywnego stosunku do zmian 

 

Niejasno sformułowane cele i zadania lub ich brak

 

Chaotyczne przydzielanie zadań

 

Słaba organizacja pracy… 

BUDOWA I KIEROWANIE 

ZESPOŁEM

BUDOWA I KIEROWANIE 

ZESPOŁEM

Plan

1.

Grupy a zespoły, 

2.

Warunki skutecznej pracy zespołu

3.

Rodzaje zespołów 

4.

Etapy rozwoju zespołu

5.

Role w zespole

Literatura:

Red. R.Rutka, P. Wróbel, Organizacja zachowań zespołowych, PWE, Warszawa 2012, rozd 
3, 

dodatkowa

 

Kożusznik B, Zachowania człowieka w organizacjach, PWE, Warszawa 2011,

 

Sikorski Cz. , Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 1999

Co to jest grupa?

To każda liczba osób, które

 

 są związane wzajemnymi interakcjami, 

 

są psychologiczne wzajemnie siebie świadome

 

Postrzegają siebie jako grupę

 

Mają wspólny cel

(B.Kożusznik, 2007, s.75)

Co to jest zespół?

Zespół pracowniczy jest specyficzną grupą społeczną wykonującą określone 

zadania, powiązaną formalnymi i nieformalnymi więziami Charakteryzują go też:

 

 Wspólne cele

 

Normy grupowe

 

Spójność

 

Role grupowe

1.

WSPÓLNY SENS ISTNIENIA I WSPÓLNE CELE 

2.

ZAINTERESOWANIE PROCESAMI I NORMAMI

3.

WYKORZYSTANIE WŁASNYCH ZASOBÓW

4.

UWAŻNE SŁUCHANIE I OTWARTOŚĆ NA ODMIENNE POGLĄDY

5.

OTWARTE TRAKTOWANIE KONFLIKTÓW 

6.

KONCENTRACJA NA ROZWIĄZYWANIU PROBLEMÓW

7.

WŁAŚCIWA PROPORCJA RÓL

8.

UCZENIE SIĘ NA BŁĘDACH

9.

OKRESOWA OCENA POSTĘPÓW

10.

WZAJEMNE ZAUFANIE

WARUNKI SKUTECZNEJ PRACY ZESPOŁU

STRUKTURA ZESPOŁU

STRUKTURA ZESPOŁU

ROLE W ZESPOLE

Role oczekiwane mają zazwyczaj dwa źródła: formalne, nieformalne,  

[L.Mullins, 2006, s.281]:

 

role formalne są formalnie przypisane i wskazują jakie osoba ma 

zadania, obowiązki odpowiedzialność oraz jakie są oczekiwane 

zachowania przy ich pełnieniu. Źródłem są: kontrakty, umowy, opisy 

pracy, standardy pracy, regulaminy, procedury. Źródlem może być też 

sama istota zadania. Do tej grupy należą role pracy i role zawodowe,

 

role nieformalne –  od członków zespołu oczekuje się wiele zachowań, 

które wprawdzie nie są formalnie zapisane, ale są wymagane przez resztę 

zespołu, np. wzajemne wsparcie, sposób komunikacji nieformalnej, 

postawy wobec szefów. To role zespołowe, których kompozycja jest 

bardzo ważna dla sukcesu i podtrzymania pracy zespołowej.

Zespół projektowy

Powołanie zespołu realizującego projekt, to :

 

Wyznaczenie kierownika zespołu

 

Dobór osób do zespołu 

 

określenie kto i za co odpowiada,

 

Określenie mierników oceny efektów pracy

 

określenie harmonogramu działania

Podział zadań musi być jednoznacznie zdefiniowany i przydzielony określonym, 

kompetentnym osobom, w taki sposób, aby nie powodować luk, czyli nie 

pozostawiać zadań, którymi nikt się nie zajmie.

Role zespołowe

 

Kierownik zespołu projektowego (lider, koordynator) –

osoba odpowiedzialna za całość zagadnień związanych z jego 

realizacją, sprawuje pieczęć i kontrolę nad sposobem w jaki 

grupa dąży do osiągnięcia celów, opracowuje proces realizacji 

projektu, w tym koordynacja prac

 

Organizator-zmienia koncepcje i plany na praktyczne 

działanie, jest odpowiedzialny za praktyczne wdrążenie 

projektów i planów rozwiązań

 

Człowiek akcji- chce szybko widzieć rezultaty, kieruje swoja 

uwagę na ustalenie celów i priorytetów

Role zesołowe

 

Poszukiwacz- szuka środków do realizacji zadań, nawiązuje 

kontakty zewnętrzne, które mogą być użyteczne dla zespołu 

 

Analityk- analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie

 

Kreator- wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym 

uwzględnieniem najistotniejszych problemów

 

Perfekcjonista –

 

dąży do osiągnięcia konkretnego efektu 

jakościowego, dba o zakończenie zadanie w określonym czasie 

i zapewnienie mu jak najwyższego standardu wykonania,

ROLE ZESPOŁOWE WG M. 

BELBLINA

ROLE W ZESPOLE

M. Belbin stwierdził, że sukces zespołu uzależniony jest od faktu czy w jego 

składzie znajdą się osoby zdolne do pełnienia określonych ról. 

Brak pewnych ról lub ich niewłaściwe proporcje mogą znacznie utrudniać 

zespołowi zarówno osiąganie postawionych celów jak i przebieg prac 
zespołowych. 

ROLE CZŁONKÓW ZESPOŁU

KOORDYNATOR

Zrównoważony, dominujący

ekstrawertyk, ponaglający

do działania, indywidualista,

kieruje procesem, ustala

cele i priorytety

REALIZATOR

Zrównoważony i opanowany,

preferuje stabilne sytuacje,

efektywny i systematyczny,

praktyczny organizator,

wskazuje logiczną drogę

WÓDZ

Zrównoważony ekstrawertyk,

aktywny, energiczny,

impulsywny, niecierpliwy,

logicznie i jasno myślący,

rywalizujący z innymi

INNOWATOR

Introwertyczny intelektualista,

koncentruje się na

najważniejszych kwestiach,

może wydawać się krytyczny we

wczesnej fazie rozwiązywania

problemów

POSZUKIWACZ

ŹRÓDEŁ

Zrównoważony, dominujący

ekstrawertyk, zrelaksowany,

towarzyski, pozytywny i

entuzjastyczny, akwizytor

zespołu

KRYTYK ZESPOŁU

Zrównoważony introwertyk,

poważny, wydaje się być bardzo

krytyczny, trzeźwo analizuje,

chętnie interpretuje informacje

DUSZA ZESPOŁU

Zrównoważony ekstrawertyk, nie

dąży do dominacji, wyczulony na

potrzeby innych, lojalny wobec

zespołu, podnosi morale zespołu

SKRUPULATNY

WYKONAWCA

Niespokojny introwertyk, ma

poczucie obowiązku, wprowadza

porządek, dotrzymuje terminów

KON-

CEPCJA

PLAN

DZIA-

ŁANIE

OCENA 

I WNIOSKI

INNOWATO
R

KRYTYK 

ZESPOŁU

POSZUKIWAC

Z ŹRÓDEŁ

REALIZATO
R

REALIZATO
R

SKTUPULATN

Y 

WYKONAWCA

KRYTYK 

ZESPOŁU

SKTUPULATN

Y 

WYKONAWCA

REALIZATO
R

KOORDYNATO
R

WÓDZ

DUSZA 

ZESPOŁU

STYLE PRACY W ZESPOLE W PRZEBIEGU PROJEKTU

DOCIERANIE 

 

NORMOWANIE 

FORMOWANIE 

 

WSPÓŁDZIAŁANIE

ETAPY /PROCES/ BUDOWANIA ZESPOŁU

ZESPOŁOWE

 

 

  

ZADANIOWE

INDYWIDUALNE

 

 

 

 

  

ZADANIOWE

 

INDYWIDUALNE

ZESPOŁOWE

ZESPOŁOWE

 

 

  

ZADANIOWE

 

INDYWIDUALNE

 

ZESPOŁOWE

 

 

  

ZADANIOWE

 

INDYWIDUALNE

1.

WSPÓLNY SENS ISTNIENIA I WSPÓLNE CELE 

2.

ZAINTERESOWANIE PROCESAMI I NORMAMI

3.

WYKORZYSTANIE WŁASNYCH ZASOBÓW

4.

UWAŻNE SŁUCHANIE I OTWARTOŚĆ NA ODMIENNE POGLĄDY

5.

OTWARTE TRAKTOWANIE KONFLIKTÓW 

6.

KONCENTRACJA NA ROZWIĄZYWANIU PROBLEMÓW

7.

WŁAŚCIWA PROPORCJA RÓL

8.

UCZENIE SIĘ NA BŁĘDACH

9.

OKRESOWA OCENA POSTĘPÓW

10.

WZAJEMNE ZAUFANIE

CECHY SKUTECZNEGO ZESPOŁU

CECHY SKUTECZNEGO   LIDERA 

 

umiejętność komunikowania się i 

rozumienia ludzi 

 

umiejętność budowania zespołu i pracy 

zespołowej

 

umiejętność zastosowania właściwego          

      stylu przewodzenia

 

umiejętność podejmowania rozsądnego        

            ryzyka

 

dbałość o wspólne interesy i wartości

 

cierpliwość, wytrwałość, upór w dążeniu       

          do wyznaczonych celów

 

posiadanie wizji rozwoju zespołu, działu, 

firmy

Inteligencja Emocjonalna Lidera

Inteligencja emocjonalna (EQ) -

 zdolność 

rozpoznawania uczuć własnych i uczuć innych osób, zdolność motywowania  i 
kierowania emocjami, zarówno własnymi, jak i osób znaczących.
Są to zdolności odmienne od inteligencji poznawczej czyli umiejętności czysto 
intelektualnych, ale je uzupełniające.

Pięć głównych składników inteligencji 
emocjonalnej:

 

Samoświadomość

 

Samoregulacja

 

Motywacja

 

Empatia

 

Umiejętności społeczne

Jest procesem ciągłym 
Wpływa na poziom energii, jaki wkładany jest

w wykonanie zadania i osiągnięcie celu

Umacnia pozycję lidera

Rozwija poczucie zaangażowania w zadanie 

Jest okazją do docenienia -

...motywować, to sprawiać

- aby ludziom chciało się chcieć...

MOTYWOWANIE

STAWIANIE CELÓW

STAWIANIE CELÓW

S

M

A

R

T

Mierzalny

-  

Measurable

Konkretny

-  

Specific

-  

Realistic

Realistyczny

-  

Achievable

Osiągalny

-  

Time framed

Określony w czasie

STAWIANIE CELÓW

STAWIANIE CELÓW

P

U

R

E

Pozytywnie przedstawiony

-  

Positively stated

-  

Reasonable

Sensowny

-  

Understood

Zrozumiały

-  

Enthusiastic

Z zaangażowaniem