Zarządzanie zasobami ludzkimi w różnych krajach

Rozwiązania organizacyjne w sferze
funkcji personalnej

Etap rozwoju funkcji

personalnej

Typowe rozwiązania

organizacyjne

Etap 1: płynne określanie zadań

personalnych

Etap 2: instytucjonalizacja

funkcji personalnej

Etap 3: restrukturyzacja funkcji

personalnej

• brak komórki personalnej

• model tradycyjny (stanowisko

ds. personalnych)

• struktura liniowa (liniowo-

sztabowa)

• struktura dywizjonalna

• struktura macierzowa

• organizacja projektowa

• struktura sieciowa

• struktura wirtualna

• outsourcing

24.12.2021

Monika Maksim

Koszty i wartość dodana w różnych
obszarach funkcji personalnej

Strategiczne ZZL

Operacyjne ZZL

Obsługa administracyjna

24.12.2021

Monika Maksim

Koszty

Wartość dodana

10%

60%

30%

60%

10%

Przesłanki outsourcingu w obszarze
funkcji personalnej



Zmniejszenie kosztów funkcji personalnej



Ograniczenie ryzyka personalnego



Dostęp do specjalistycznej wiedzy



Koncentracja na kluczowych procesach
personalnych, tworzących wartość dodaną



Braki kompetencyjne własnych służb



Wprowadzenie nowych technologii



Wysokie koszty nabycia nowoczesnych systemów
informatycznych

24.12.2021

Monika Maksim

24.12.2021

Monika Maksim

Co to jest strategia?

Strategia  oznacza  tworzenie  i  utrzymywanie  wartości  dla
odbiorcy,  w  ujęciu  praktycznym  odzwierciedla  cele  i  sposoby
ich  osiągania  ukierunkowane  na  osiąganie  przewagi
konkurencyjnej (Obłój, 2002).

Strategia firmy to sposób, w jaki firma realizuje swoją misję
(Lipka, 2000).

Strategia jest procesem identyfikowania zmieniających się
czynników konkurencyjności firmy w dłuższym okresie oraz
tworzenie odpowiednich planów działań (Hendry, 1995).

24.12.2021

Monika Maksim

Co to jest strategia? C.d.



Jest planem i wzorcem działania



Działanie to jest sekwencyjne i obejmuje z góry
zaplanowane przedsięwzięcia i te które wyłaniają się w
trakcie tych z góry zaplanowanych



Strategia dotyczy koordynacji zasobów firmy w unikatowy
sposób pozwalający wykorzystywać atuty i ograniczać
słabe strony



Strategia dotyczy przyszłych działań opierających się na
analizie otoczenia organizacji



Strategia wiąże się ze zmianą, przez szukanie nowych
sposobów uzyskiwania sukcesu organizacji

24.12.2021

Monika Maksim

Podejścia do budowy strategii firmy



Ujęcie klasyczne

(strategia jako świadomy proces

oparty na analizie i założeniu, że jest możliwe poznanie

otoczenia)



Ujęcie ewolucyjne

(strategia polega na ciągłym

dostosowywaniu się do środowiska działania firmy,

ukierunkowanym na maksymalizację zysku)



Ujęcie systemowe

(strategia ukierunkowana jest na

wiele celów przy uwzględnieniu społecznego systemu

przedsiębiorstwa)



Ujęcie procesowe

(nieprzewidywalne otoczenie i

wielość celów strategicznych, strategii nie można

zaplanować, należy ją pojmować jako efekt wyłaniania się i

dochodzenie do określonych rozwiązań metodą małych

kroczków

24.12.2021

Monika Maksim

Strategia biznesowa a strategia ZZL



Podejście reaktywne

(strategię ZZL traktuje się jako

podrzędną, wtórną w stosunku do strategii ogólnej, co
oznacza dostosowywanie kapitału ludzkiego do
zaplanowanej strategii firmy)



Podejście aktywne

(kapitał ludzki może wyznaczać

kierunki rozstrzygnięć w kwestii ogólnych celów
strategicznych)



Podejście interaktywne

(wzajemne przenikanie się

kwestii biznesowych i personalnych, integracja strategii
ogólnej ze strategią biznesową)

24.12.2021

Monika Maksim

Proces integracji strategii ZZL ze
strategią firmy

Strategia firmy

Strategia ZZL

Jaką prowadzimy
działalność?
Dokąd zmierzamy i w jaki
sposób chcemy dojść do
celu?
Jakie są nasze mocne i słabe
strony?
Jakie są nasze szanse i
zagrożenia?
Jakie są główne problemy
strategiczne?
Jakie są kluczowe czynniki
sukcesu, determinujące
sposób realizacji misji?

Jakich pracowników potrzebujemy?

Jaki rodzaj struktury organizacyjnej jest nam potrzebny?

W jakim stopniu mocne i słabe strony są związane z
zasobami ludzkimi?
Jakie to stwarza możliwości rozwoju i motywowania
pracowników? Jakie zagrożenia wynikają z deficytu
kompetencji?
W jakim stopniu są one związane z organizacją i
personelem?
W jakim stopniu sukces firmy zależy od jakości,
motywacji, zaangażowania i postaw personelu?

24.12.2021

Monika Maksim

Role wybranych podmiotów w
strategicznym ZZL

Kierownictwo

naczelne

Kierownictwo

liniowe

Komórka

personalna



wizjoner



promotor



architekt



realizator



inspirator



mentor



integrator



doradca



audytor

24.12.2021

Monika Maksim

Modele strategicznego ZZL, warianty
realizacji modelu harwardzkiego

„biurokracja”

Pracownik jako podwładny, partycypacja w życiu

organizacji wyznaczona drogą służbową,

wynagradzanie na podstawie wymogów stanowiska

pracy, wysoki stopień podziału pracy, integracja przez

hierarchię

„rynek”

Pracownik jako pracobiorca, partycypacja w życiu

organizacji wyznaczona ramami umowy o pracę,

przyjmowanie, przemieszczanie, zwalnianie

pracowników zgodnie z potrzebami organizacji,

wynagradzanie za efekty

„klan”

Pracownik jako członek organizacji, partycypacja w

życiu organizacji poprzez udział w grupach

projektowych i kołach jakości, stabilne i długotrwałe

zatrudnianie pracowników, poziome i pionowe

przemieszczenia wewnątrz organizacji, wynagradzanie

w oparciu o staż pracy i kompetencje

24.12.2021

Monika Maksim

Modele strategicznego ZZL



Model Michigan (matching model) – nadrzędną rolę w tej
koncepcji przyznano strategii przedsiębiorstwa, struktura
organizacyjna i polityka personalna wynikają ze strategii,
wyróżniono cztery funkcję ZZL: selekcję, ocenianie,
wynagradzanie, rozwój



Model harwardzki (map of the HRM territory) – wyróżniono
w nim cztery obszary ZZL:partycypację pracowniczą,
ruchliwość pracowniczą, systemy wynagradzania, systemy
pracy, które znajdują się pod wpływem działania
interesariuszy organizacji (akcjonariuszy, kadry
menedżerskiej, pracowników, związków zawodowych,
rządu) i czynników sytuacyjnych (struktury zatrudnienia,
sytuacji na rynku pracy, prawa, zmian technologicznych)

24.12.2021

Monika Maksim

Bariery wdrożenia strategicznego ZZL



Zbyt duża koncentracja na bieżących celach

firmy



Brak kompetencji strategicznego myślenia u

menedżerów personalnych



Niedocenianie zasobów ludzkich przez

kierownictwo firmy



Małe zaangażowanie kierowników liniowych w

zarządzanie ludźmi



Wysokie ryzyko inwestowania w zasoby ludzkie



Trudności z mierzeniem efektów ZZL



Opór wobec zmian

24.12.2021

Monika Maksim

Kultura organizacyjna a ZZL



Znaczenie kultury organizacyjnej w zarządzaniu zaczęto

podkreślać wraz z rozwojem kierunku stosunków

międzyludzkich



Krytyka podejścia tradycyjnego w zarządzaniu,

pomijającego sferę społeczną organizacji



Początek badań nad kulturą organizacyjną datuje się na

przełom lat 70. i 80.



Inspiracją były sukcesy firm japońskich, mające swe źródło

w kulturze japońskich korporacji, wartościach i normach

podzielanych przez pracowników



Poszukiwanie pozaekonomicznych przyczyn wpływających

na sukces bądź niepowodzenie przedsiębiorstw



Globalizacja i rozwój przedsiębiorstw międzynarodowych

24.12.2021

Monika Maksim

Co to jest kultura organizacyjna?

Kultura organizacyjna stanowi utrwalony wzorzec,
podzielanych przez członków danej organizacji założeń,
norm,

wartości

sposobów

radzenia

sobie

doświadczeniami,  które  zostały  wypracowane,  odkryte
lub  stworzone  w  toku  jej  rozwoju  i  które  manifestują  się
w  określonych  zachowaniach  jej  członków  (Pocztowski
2007).
Kulturę  określa  się  jako  zbiorowe  zaprogramowanie
umysłu,  które  odróżnia  członków  jednej  grupy  lub
kategorii ludzi od innej (Hofstede, 2000).

24.12.2021

Monika Maksim

Poziomy kultury organizacyjnej

Charakterystyka

Elementy

Przejawy

Widoczne, świadome,

ale wymagające

interpretacji

Symbole – artefakty

Symbole językowe (język, anegdoty,

hasła)

Symbole behawioralne(ceremonie,

rytuały)

Symbole materialne (ubiór,

budynki,wyposażenie, aranżacje

wnętrz, dokumenty)

Częściowo widoczne,

częściowo świadome

Wartości i normy

Maksymy,ideologie, wytyczne

zachowań, zakazy, hierarchie wartości

(rzeczywiste i deklarowane)

Niewidoczne,
nieświadome

Założenia

podstawowe

Stosunek do otoczenia, autorytety,

wizja człowieka, wizja ludzkich działań

i stosunków międzyludzkich, znaczenie

pracy w życiu społeczeństwa

24.12.2021

Monika Maksim

Typologie kultur organizacyjnych



Wg. R. Harrisona



Władzy -

(małe i średnie przedsiębiorstwa, dynamiczne

otoczenie, komunikacja wyłącznie z góry na dół, centrum jest
zawsze nieomylna) – „pająk z pajęczyną”



Roli –

(koncerny, które mają pewny rynek, podział zadań

według funkcji, instrukcje i procedury są ważniejsze niż
ludzie ze swoimi pomysłami, ludzie kreatywni nie mają tutaj
szansy) – „świątynia grecka”



Zadań –

(firmy konsultingowe i branży IT, władza

ekspertów, technokracja, szefem będzie ten, kto przekona do
swoich pomysłów i rozwiązań, misją są konkretne zadania) –
„organizacja projektowa”



Osób –

(wolne zawody, zbiór rozwiniętych osobowości) –

„winogrono”

24.12.2021

Monika Maksim

Typologie kultur organizacyjnych c.d.



Hofstede wyróżnił cztery kategorie norm i
wartości, które szczególnie silnie wpływają na
zarządzanie organizacjami:



Dystans władzy (mały –duży) –

mały dystans władzy

oznacza, że członkowie organizacji są sobie równi, stosunki
władzy są zdemokratyzowane, partnerstwo, wysoki dystans
władzy oznacza hierarchiczną nierówność, autokrację



Stopień unikania niepewności (mały – duży) –

zakres

wrażliwości pracowników na zmiany i trudne sytuacje, mały
stopień unikania niepewności oznacza większą skłonność do
podejmowania ryzyka, mniejszy opór wobec zmian, tolerancja
wobec osób zachowujących się odmiennie, duży – odwrotnie)

24.12.2021

Monika Maksim

Typologie kultur organizacyjnych c.d.



Męskość/kobiecość –

wartości męskie to: rywalizacja,

agresywność,zaspokojenie ambicji, osiąganie dóbr
materialnych, wartości kobiece to: jakość życia, współpraca,
dobra atmosfera w pracy, troska o innych, środowisko



Indywidualizm/kolektywizm –

wskazuje na stopień relacji

między interesami i działaniami jednostki i grupy,
indywidualizm oznacza, że człowiek dba o swój interes,
kariera osobista, kolektywizm oznacza przynależność do
grupy, wspólnota interesów

24.12.2021

Monika Maksim

Typologie kultur organizacyjnych c.d.

Podstawowe

orientacje

Orientacja na rywalizację

Orientacja na kooperację

Orientacja na

strukturę



Duży dystans władzy

między przełożonym a

podwładnym



Niski stopień unikania

niepewności



Męskość



Indywidualizm



Umiarkowanie duży

dystans między przełożonym

a podwładnym



Niski stopień unikania

niepewności



Kobiecość



Kolektywizm

Orientacja na

ludzi



Umiarkowanie mały

dystans między przełożonym

a podwładnym



Umiarkowany stopień

unikania niepewności



Męskość



Indywidualizm



Mały dystans między

przełożonym a podwładnym



Wysoki stopień unikania

niepewności



Kobiecość



Kolektywizm

24.12.2021

Monika Maksim

Zróżnicowanie kulturowe krajów
europejskich wg. Hofstede

Stopień natężenia cech kultury

Przykłady krajów europejskich

Dystans władzy: wysoki
Unikanie niepewności: wysoki
Indywidualizm – kolektywizm: wysoki
Męskość – kobiecość: średni

Lepiej rozwinięte kraje łacińskie:
Belgia, Francja, Hiszpania

Dystans władzy: wysoki
Unikanie niepewności: wysoki
Indywidualizm - kolektywizm: niski
Męskość – kobiecość: średni

Bliski Wschód:
Grecja, Turcja

Dystans władzy: niski
Unikanie niepewności: wysoki
Indywidualizm – kolektywizm: średni
Męskość – kobiecość: wysoki

Kraje germańskie:
Austria, Niemcy, Szwajcaria, Włochy

Dystans władzy: niski
Unikanie niepewności: niski – średni
Indywidualizm – kolektywizm: wysoki
Męskość – kobiecość: wysoki

Kraje anglosaskie:
Wielka Brytania, Irlandia

Dystans władzy: niski
Unikanie niepewności: niski – średni
Indywidualizm – kolektywizm: średni
Męskość – kobiecość: niski

Kraje nordyckie:
Dania, Finlandia, Holandia, Norwegia, Szwecja

Document Outline