Społeczne aspekty zarządzania

SAZ I

Jednostka jako podmiot podsystemu

społecznego organizacji

Zarządzanie społecznym podsystemem

organizacji

Etyczne aspekty zarządzania społecznym

podsystemem organizacji

Dr Katarzyna Januszkiewicz
koordynator

Dr Joanna Cewińska

Dr Janusz Reichel

Zaliczenie

•

Ocena przedmiotu: 100% wynik z zaliczenia

22.05.2014r.

•

Skala ocen: 5 (od 92 do 100 pkt.); 4,5 (od 91 do 86 pkt.); 4
(od 76 do 85 pkt.); 3,5 (od 71 do 75 pkt.); 3 (od 60 do 70 pkt.);
2 (do 59 pkt.)

•

Zaliczenie: w formie testu składającego się z 60 pytań z
zakresu

wykładu

(włączając

zagadnienia

samodzielnego opracowanie przez studenta - 60% treści z
wykładu, 40% treści z materiału opracowanego samodzielnie).

•

Case study dla chętnych

SAZ I

Regulamin studiów UŁ

Egzaminy  i  zaliczenia  kończące  przedmiot  odbywają  się  w  okresie  sesji
egzaminacyjnej, a przed sesją egzaminacyjną wyłącznie za zgodą prowadzącego
zajęcia.  Zajęcia  składowe,  będące  częścią  przedmiotu,  jeżeli  plan  studiów  lub
program  kształcenia  przewiduje  odrębne  ich  zaliczenie,  zalicza  się  przed
rozpoczęciem sesji egzaminacyjnej; w uzasadnionych przypadkach Dziekan może
na wniosek studenta wyrazić zgodę na przeprowadzenie takich zaliczeń w okresie
sesji  egzaminacyjnej.  Rada  Wydziału  może  określić  inne  zasady  uzyskiwania
zaliczeń i składania egzaminów.

POSTANOWIENIA RADY WYDZIAŁU ZARZĄDZANIA UŁ

•

W uzasadnionych przypadkach Dziekana na prawo wyznaczyć dodatkowy
termin zaliczenia przedmiotu niekończącego się egzaminem.

Literatura

•

Wojciszke B., Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii
społecznej, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa
2008.

•

Chmiel N., Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie
Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2002.

•

Sztompka P., Boguni-Borowska M. (red.), Socjologia
codzienności, Wydawnictwo ZNAK, Kraków 2008.

•

Janowska Z., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE,
Warszawa 2010 (rozdziały: 2,3,4,5,7)

•

Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, Wyd. C.H. BECK,
Warszawa 2006 ( 1,4,5,7,8,10,11)

•

G.D.Chryssides i in. - Wprowadzenie do etyki biznesu.
PWN Warszawa 1999.

SAZ I

Jednostka w organizacji

•

Rewolucja przemysłowa przyniosła dwojakiego
rodzaju skutki:

- Społeczne i ekonomiczne przemiany społeczeństwa
- Udoskonalenia techniczne, polegające na

wprowadzeniu nowych źródeł energii i większym
wykorzystaniu maszyn

•

Ilość i jakość siły roboczej

SAZ I

Ewolucja podejścia do pracownika

Naukowa organizacja pracy F.W. Taylor

•

Najlepszą wydajność pracy można osiągnąć dzięki
podzieleniu pracy na elementy składowe (operacje,
czynności, ruchy robocze) i szkoleniu pracowników
w

osiąganiu

wysokiej

wydajności

pracy

(+standaryzacja urządzeń i instruktaż kierowniczy)

•

Należy:

- Wybrać odpowiedniego dla danej pracy człowieka
- Poinformować go dokładnie i szczegółowo, jak ma pracować
- zachęcać go do wysiłku przez bodźce materialne
- Poprzez kontrolę kierowniczą stale sprawdzać, aby pracownicy

pracowali jak najlepiej i jak najtaniej

SAZ I

Ch. Babbage

„dzieląc pracę na różne czynności, których każda wymaga

odmiennego  stopnia  umiejętności  i  siły,  przedsiębiorca
może zaangażować dokładnie taką ilość umiejętności i siły,
jaka  jest  potrzebna  do  spełnienia  każdej  czynność;  gdyby
natomiast  cała  praca  była  wykonywana  przez  jednego
robotnika, to robotnik ten musiałby posiadać umiejętności
wystarczające  na  wykonanie  najtrudniejszych  czynności
oraz  siłę  wystarczającą  na  wykonanie  najcięższych
operacji  spośród  tych,  które  wchodzą  w  grę  w  przypadku
danego rzemiosła”

[Babbage za: Kurnal 1972, s.28].

SAZ I

F. Taylor

„

Robotnicy poddawanie są badaniu, Może się to wydać

niedorzecznością, ale są oni  badani zupełnie tak samo jak
maszyny,  które  badano  już  dawniej  i  jeszcze  dokładniej
bada się obecnie. W przeszłości przedmiotem bardzo wielu
badań  były  maszyny,  a  bardzo  niewielu  –  robotnicy,
natomiast  w  warunkach  naukowego  zarządzania
robotnik staje się przedmiotem o wiele staranniejszych
i  dokładniejszych  badań  niż  maszyny.  Po  zbadaniu
robotnika  i  poznaniu  jego  możliwości,  postępujemy,  jak
przyjaciel wobec przyjaciela, starając się wydobyć na jaw  i
rozwijać jego zdolności” .

[Taylor, za: Kurnal 1972, s. 65].

SAZ I

Ewolucja podejścia do pracownika

Kierunek administracyjny H. Fayol

•

W centrum zainteresowań znalazła się funkcja
zarządcza, a jednym z głównych zadań
kierownika było tworzenie warunków wydajnej
pracy pracownika.

•

Należy:

- Poddawać pracowników ścisłej kontroli
- Motywacja oparta wyłącznie na bodźcach finansowych
- Budować hierarchiczne struktury i na nich oprzeć funkcję

zarządczą

SAZ I

Ewolucja podejścia do pracownika

Szkoła behawioralna E. Mayo, H. Mintzberg

•

Szkoła klasyczna nie przynosiła odpowiedzi na
wszystkie pytania

•

Organizacja to ludzie

•

Wpływ społeczny (informacyjny, normatywny)

•

Wydajność pracy można podnieść poprzez

(Mintzberg):

- Wyszukanie najodpowiedniejszej osoby
- Stworzenie idealnych warunków pracy
- Odpowiednią motywację pracowników

SAZ I

Badania Eltona Mayo

Western Electric Company „Hawthorne Works” (1932)

•

Nie

tylko

bodźce

ekonomiczne

wpływają

pracowników.  Obok  nich  wydajność  pracowników  w
znacznym  stopniu  zależy  od  stosunków  współdziałania
między  pracownikami  w  zespole,  pracownikami  a
kierownikami,  a  stosunki  te  mają  wpływ  również  na
morale pracowników.

•

Robotnik nie reaguje na bodźce jako jednostka
izolowana (teoria porównać społecznych)

•

W organizacji obok grup formalnych istnieją grupy
nieformalne

•

Istnieje granica specjalizacji, przekroczenie której
powoduje znużenie, zniechęcenie, brak motywacji.

SAZ I

Ewolucja podejścia do pracownika

Współczesne koncepcje zarządzania

•

Rozproszenie jedności pracy w czasie i
przestrzeni

•

Wzrastająca złożoność pracy

•

Zmiana koncepcji pracy i kariery

•

Częstsze wykorzystanie zespołów

•

Ograniczenie nadzoru

•

Zwiększenie różnorodności

•

Wydajność pracy można podnieść poprzez

- Dywersyfikację metod i technik zarządzania

SAZ I

Obszar
polityki
personalnej

Działania charakterystyczne dla modelu

Podmiot działań

i

rola

pracownika

Zasoby ludzkie mają znaczenie strategiczne / eksternalizacja
zatrudnienia;
Podmiotem działań jest organizacja i jej cele, współpraca z
pracownikami nawiązywana jest adekwatnie do nich;

Polityka
zatrudnienia

Planowanie zatrudnienia w perspektywie krótkookresowej (z
wyjątkiem wybranych, kluczowych obszarów);
Rekrutacja i selekcja w oparciu o ściśle określone kompetencje;
Wysoka fluktuacja;

Szkolenie

rozwój

Inwestowanie w rozwój „kompetencji kluczowych”, w przypadku
pozostałych

pracowników

organizacja

poszukuje

osób

„kompletnych”;
Kierunek i tempo rozwoju zależne od pracownika;

Motywacja

ocena

Podejście zgodne z Teorią Z: ludzie chcą pracować i nie chcą
pracować dlatego też należy zatrudniać tych pierwszych;
Wykorzystywanie finansowych i pozafinansowych instrumentów
motywacji;
Ocena wyników pracy;

Organizacje współczesne

Januszkiewicz K. i zespół, Zmiany zachowań organizacyjnych. Uwarunkowania i kierunki ewolucji.

Wydawnictwo UŁ 2012.

SAZ I

Organizacje przyszłości

Obszar
polityki
personalnej

Działania charakterystyczne dla modelu

Podmiot działań

i

rola

pracownika

Zasoby ludzkie mają znaczenie strategiczne;
Podmiotem działań jest organizacja i jej cele, ale z
uwzględnieniem potrzeb pracownika;

Polityka
zatrudnienia

Planowanie zatrudnienia w perspektywie długookresowej;
Rekrutacja i selekcja w oparciu o kompetencje i posiadany
potencjał do rozwoju;
Tendencja do długotrwałego wiązania pracownika z organizacją;
Niska fluktuacja;

Szkolenie

rozwój

Inwestowanie w rozwój pracownika;
Tworzenie

ścieżek

kariery

możliwości

doskonalenia

zawodowego;
Możliwość awansu pionowego i poziomego;
Szkolenie zarówno w zakresie umiejętności wykonawczych jak i
społecznych;
Odpowiedzialność za tempo i kierunek rozwoju przekazana
organizacji;

Motywacja

ocena

Podejście zgodne z Teorią Y: ludzie chcą pracować
Wykorzystywanie  finansowych  i  pozafinansowych  instrumentów
motywacji;
Motywacja  przez  zaangażowanie,  partycypację  i  wzrost
odpowiedzialności;
Ocena wykorzystująca mierniki ilościowe i jakościowe;
Systematyczna  ocena  pracownika  jako  informacja  zwrotna  i
ważny element rozwoju;

Januszkiewicz K. i zespół, Zmiany zachowań organizacyjnych. Uwarunkowania i kierunki ewolucji.

Wydawnictwo UŁ 2012.

UKAZ W SPRAWIE JAKOŚCI

Właściciela  Tulskiej  Fabryki  Korniła  Biełogłazowa  bić  batem  i  zesłać  na  roboty  do
Monastyru,  ponieważ  podlec  ośmielił  się  dostarczyć  Wojsku  Ruskiemu  muszkiety  kiepskiej
jakości.  Starszego  Nadzorcę  wojskowego  Froła  Fuksa  bić  batem  i  zesłać  do  Azowa,  za
stawianie pieczęci na złą broń.
    Nakazuję Kancelarii Zbrojeniowej w Petersburgu delegować przedstawiciela do Tuły, by
dzień i noc pilnowali jakości broni. Niech Nadzorcy Wojskowi i ich pomocnicy pilnie baczą,
jak  kontrola  pieczęcie  stawia.  Jeżeli  będą  mieli  wątpliwości,  niech  sami  sprawdzają  przez
przegląd i strzelanie z dwóch muszkietów co miesiąc. Strzelać mają, dopóki się nie zepsują.
    Jeżeli pomimo tego wojsko dostanie złą broń psującą się podczas bitwy, nie oszczędzając
bić batami i karać:
- właścicielowi fabryki 25 batów i karę pieniężną po jednym czerwońcu od każdej złej
    sztuki
  - starszego kontrolera wojskowego bić do nieprzytomności
  - starszego nadzorcę przenieść do podoficerów
  - nadzorcę uczynić pisarzem, a jego pomocnika pozbawić wódki na okres jednego roku.
  - Nowemu właścicielowi Fabryki Broni Demidowowi nakazuję urządzić nadzorcom i ich
    pomocnikom pomieszczenia nie gorsze, niż jego własne. Jeżeli będą gorsze - niech
    Demidow nie obraża się - każę obciąć mu głowę.

Dan w Piotrogrodzie, 1773 r.
Piotr I, Car Wszechrusi

SAZ I

Document Outline