FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW

„METODY ZARZĄDZANIA I ZARZĄDZANIE FINANSAMI – WYJAŚNIENIE POJĘĆ”

 

Ostatnie dziesięciolecie, a zwłaszcza ostatnie 
lata XX wieku, w światowej nauce i praktyce 
zarządzania 

przynoszą 

wiele 

nowych 

koncepcji i metod zarządzania organizacjami, 
w  tym  koncepcji  i  metod  zarządzania 
zmianami. 

Przedmiot  zarządzany  (np.  przedsiębiorstwo) 
jest  jeden  i  proces  zarządzania  –  choćby 
najbardziej  złożony  –  również  jeden,  a 
koncepcji  i  metod  zarządzania  wiele  i  to 
różnorodnych. Teraz postaramy się określić i 
przeanalizować  kilka  wspólnych  płaszczyzn 
między różnymi koncepcjami i metodami.

DOWSIZING

Reorganizacja  wymuszona  została  na  wielu 
przedsiębiorstwach  w  ostatnich  latach  przez 
zmieniające  się  warunki  gospodarcze.  Przed  laty 
firmy produkowały tyle, by maksymalizować zysk, 
niezależnie  od  wytworzonych  dóbr.  Obecnie  to 
popyt, a nie podaż dyktuje warunki gry rynkowej. 
W  tym  miejscu  pojawia  się  downsizing,  dzięki 
któremu 

przedsiębiorstwa 

mogą 

pozostać 

konkurencyjne  na  coraz  trudniejszym  rynku.

Dowsizing jest to zespół działań podejmowanych  
przez kierownictwo (kadrę zarządzającą) 
organizacji w celu poprawienia jej efektywności i 
konkurencyjności na rynku.
Downsizing, który najczęściej bywa kojarzony z 
redukcją personelu, polega na obniżce kosztów 
przedsiębiorstwa, 
a także skali jego działania.

DOWSIZING

Termin downsizing tłumaczone z języka angielskiego oznacza zmniejszanie.

Najczęściej w literaturze bywa zatem tłumaczone jako redukcja zatrudnienia. 

W praktyce downsizing może dotyczyć następujących obszarów organizacji:



struktury organizacyjnej,



planowania,



 podejmowania decyzji,



systemu kontroli,



zatrudnienia,



ścieżek kariery pracowników,



 komunikacji,



powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem,



podejścia do wiedzy i umiejętności uczestników organizacji.

 

DOWNSIZING -POZYTYWNE  I 

NEGATYWNE SKUTKI

Do pozytywów 
procesu zaliczyć 
możemy:



 redukcja kosztów,



 wzrost 

produktywności i 
efektywności 
organizacji.

Natomiast wśród 
negatywów wymienić 
można m.in.:



 niskie morale wśród 

pracowników,



 koszty związane z 

redukcją personelu,



 spadek reputacji firmy 

(skoro musiała zwolnić 
pracowników, to 
znaczy, że nie jest w 
najlepszej dyspozycji),



 niepewność 

wymienionych,



 wyżej korzyści w 

długim okresie. 

REENGNIEERING

Reengineering

 

to fundamentalne 

przemyślenie od nowa i radykalne 

przeprojektowanie procesów 

w firmie, prowadzące do 

drastycznej (przełomowej) 

poprawy osiąganych wyników 

(np. koszty obsługi, obsługa 

klientów, szybkość).

Według prof. Zbigniewa 

Martyniaka, celem tej metody jest 

również aktualizacja potrzeb 

klientów.

REENGNIEERING

Zasady reengineeringu definiowane są jako:



Zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie, 
przez zespoły odpowiedzialne za konkretny proces 
biznesowy



Zastępowanie prostych zadań, przez pracę 
wielowymiarową



Zmianę roli pracowników z wykonawców, w 
kreatorów rozwiązań (np. współuczestniczą w 
procesie tworzenia produktu)



Ograniczanie kontroli i zwiększanie autonomii 
stanowisk w firmie



Wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za 
samą aktywność



Zmianę roli przełożonych (z funkcji kontrolnej na 
koordynującą 
i inspirującą)



Zmianę struktur hierarchicznych (demokratyzacja 
procesów zarządzania)



Gromadzenie informacji w jednym, 
ogólnodostępnym banku danych

REENGNIEERING

WYBUR PROCESÓW 

DO REKONSTRUKCJI

WYBUR PROCESÓW 

DO REKONSTRUKCJI

UTWORZENIE 

ZESPOŁU 

ODPOWIEDZIALNEGO 

ZA 

PRZEPROWADZENIE 

ZMIAN

UTWORZENIE 

ZESPOŁU 

ODPOWIEDZIALNEGO 

ZA 

PRZEPROWADZENIE 

ZMIAN

ZROZUMIENIE 

PROCESU 

ZROZUMIENIE 

PROCESU 

REKONSTRUKCJA 

PROCESU

REKONSTRUKCJA 

PROCESU

WDROŻENIE 

DOSKONAŁEGO 

PRCESU

WDROŻENIE 

DOSKONAŁEGO 

PRCESU

REENGNIEERING

Przyjmuje się, że w zależności od rodzaju procesów, wdrażanie trwa 

około 2-3 lata.

Jako przyczyny nieudanych wdrożeń wymienia się:



Nierealistyczne oczekiwania zarządzających w związku z 
wprowadzeniem tej koncepcji



Nieodpowiednie zasoby (ludzkie i finansowe) przeznaczone 
do realizacji



Zbyt długi czas realizacji



Brak odpowiedniego wsparcia ze strony kadry 
menedżerskiej



Niewłaściwie określony zespół projektowy



Nadmierna koncentracja na zmianach technologicznych



Błędne przekonanie o wymaganiach koncepcji



Brak stosowania odpowiedniej metodyki zmiany procesów

RIGHTSIZING



Rightsizing to restrukturyzacja lub 

racjonalizacja. Pojęcie to znajduje zastosowanie 

w procesie zmniejszenia kosztów oraz poprawy 

efektywności i skuteczności. 



Rightsizing jest często używany jako eufemizm 

redukcji lub hamowania, z sugestią, że to nie 

jest tak daleko.



Rightsizing może być również używany do 

opisania zwiększenie wielkości organizacji, być 

może jako próbę skorygowania wcześniejszych 

redukcji lub hamowania, ćwiczenia.

RESTRUCTURING

RESTRUKTURYZACJA-  oznacza  świadomie  wprowadzane  zmiany  do  jakiś 

systemów.  Może  być  zastępowana  słowem  reorganizacja,  reforma, 
ulepszenie, udoskonalenie, reformacja, transformacja itp. 

RESTRUKTURYZACJA    PRZEDSIĘBIORSTWA,  jest  reakcją  na  zmiany 

zachodzące  w  jego  otoczeniu  i  może  przykładowo  dotyczyć  struktury 
majątkowej 

(własności), 

organizacyjnej, 

zatrudnienia, 

produkcyjno-

asortymentowej, 

techniczno-technologicznej, 

rynków 

zaopatrzenia 

i zbytu itd.

Zgodnie z art. 1 ust. 2 ustawy restrukturyzacją są objęci przedsiębiorcy, 

o 

których 

mowa 

w

przepisach  o  warunkach  dopuszczalności  i  nadzorowaniu  pomocy  publicznej 
dla 

przedsiębiorców, 

w szczególności którzy tracą zdolność do konkurowania na rynku, wyrażającą 
się 

zwłaszcza 

w  znacznym  stopniu:  zmniejszeniem  obrotów,  nadmierną  zdolnością 
produkcyjną,  wzrostem  zapasów,  spadkiem  zyskowności  lub  ponoszeniem 
strat, 

jak 

również 

wzrostem 

zadłużenia 

i  brakiem  możliwości  uzyskania  bankowych  kredytów,  poręczeń  lub 
gwarancji.

RODZAJE 

RESTRUKTURYZACJI

 

TRZY PODSTAWOWE OBSZARY ZMIAN W PRZEDSIĘBIORSTWACH:

1. 

RESTRUKTURYZACJA OPERACYJNA - działalność



restrukturyzacja marketingowa (oferta, sprzedaż)



restrukturyzacja zasobów przedsiębiorstwa (ludzie, majątek)



restrukturyzacja organizacyjna i zmiany systemu zarządzania

2. RESTRUKTURYZACJA FINANSOWA - pieniądz



zmiany w strukturze kapitałowej przedsiębiorstwa



zmiany w strukturze  jego aktywów



zmiany wielkości i struktury kosztów

3. RESTRUKTURYZACJA WŁASNOŚCIOWA - władza



prywatyzacja przedsiębiorstw



dalsze zmiany w strukturze własności firmy

W WIĘKOSZOŚCI KRAJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTW

NIEZBĘDNA BYŁA RESTRUKTURYZACJA

 W KAŻDYM Z WYMIENIONYCH PRZEKROJÓW

RESTRUCTURING

 Rozwój firmy poprzez restrukturyzację odnosi się do rozwiązań 

istniejących i może występować w dwóch odmianach: 



 jako restrukturyzacja naprawcza, 



 jako restrukturyzacja rozwojowa. 

Restrukturyzacja  naprawcza  stanowi  zbiór  działań  bieżących, 

przeprowadzanych  z  reguły  w  przedsiębiorstwach  mających  złe 
wyniki  ekonomiczne,  zagrożonych  utratą  płynności,  a  nawet 
bankructwem.  Podstawowym  celem  działań  jest  utrzymanie 
przynajmniej  minimalnego  poziomu  płynności  finansowej 
przedsiębiorstwa, umożliwiającego jego przetrwanie.

Działania  restrukturyzacji  naprawczej  skierowane  są  przede 

wszystkim  na  zatrzymanie  negatywnych  zjawisk  i  tendencji  oraz 
utrzymanie dotychczasowej produkcji, poprzez wytwarzanie tego 
samego  asortymentu  wyrobów.  Najczęściej  obejmuje  wybrane 
obszary  działalności  przedsiębiorstwa,  w  których  istnieje 
konieczność  wprowadzenia  niezwłocznie  zmian,  pozwalających 
na ustabilizowanie pogarszającej się sytuacji. 

Restrukturyzacja rozwojowa

Restrukturyzacja rozwojowa jest oparta na decyzjach strategicznych 

przedsiębiorstwa. Za swoje najważniejsze celu przyjmuje: 



wzrost udziału przedsiębiorstwa w rynku, 



rozwój eksportu, 



udoskonalenie lub zmiana konstrukcji wyrobów, 



ulepszenie technologii wytwarzania wyrobów, 



lepsze dostosowanie do potrzeb klientów, 



ochronę środowiska. 

O realizacji, a wcześniej zdefiniowaniu celu restrukturyzacji rozwojowej decydują takie 

warunki, jak: 



wykorzystanie wszystkich pojawiających się szans przedsiębiorstwa, 



podejmowanie prób wyjścia poza dotychczasowy zakres działania, 



przewidywanie i projektowanie zmian w otoczeniu, 



dążenie do zdynamizowania rozwoju przedsiębiorstwa, 



wykorzystanie innowacji produktowej, technologicznej, technicznej i 
marketingowej, 



skłonność do podejmowania ryzyka gospodarczego, 



przygotowanie się do rozwiązań możliwych do przewidzenia problemów w 
zakresie organizacji, spraw kadrowych i rynkowych 

RESTRUKTURYZACJA FINANSOWA 

ORAZ 

 RESTRUKTURYZACJA OPERACYJNA.

Z punktu widzenia rodzaju zmian i przekształceń można wyszczególnić :



restrukturyzację finansową



 restrukturyzację operacyjną.

Głównym 

celem 

restrukturyzacji 

finansowej 

jest 

uzyskanie 

płynności 

finansowej 

przedsiębiorstwa.  Osiągnąć  ją  można  dzięki,  z  jednej  strony,  ograniczeniu  wydatków,  ale  też  z 

drugiej strony, szukaniu nowych źródeł finansowania. Ograniczenia wydatków można szukać w 

zmniejszeniu  zatrudnienia,  zamrożeniu  płac,  ograniczeniu  wydatków  na  różne  cele:  środki 

trwałe,  inwestycje,  materiały,  usługi  obce,  stosowanie  tańszych  substytutów.  Nowa  źródła 

pochodzenia  i  środki  pieniężne mogą  natomiast  pochodzić  ze  sprzedaży  majątku  lub czerpania 

pożytków z jego wynajęcia. 

Restrukturyzacja  finansowa  swoim  działaniem  ma  doprowadzić  przedsiębiorstwo  do  stanu 

wypłacalności,  a  w  konsekwencji  do  samofinansowania,  stanowiącego  podstawowy  warunek 

rozwoju. Działania restrukturyzacyjne polegają przede wszystkim na wprowadzeniu zmian w: 



strukturze i wartości pasywów firmy (zmiana wierzytelności na akcje lub udziały, zmiana 

wierzytelności krótkoterminowych na długoterminowe), 



poziomie i strukturze przychodów i kosztów (przebudowa struktury asortymentowej 

produktów, zmiana w zakresie polityki cen, zmiany w zakresie wynagrodzeń i struktury 

zatrudnienia pracowników), 



przepływach pieniężnych (usprawnieniu procesu zarządzania zapasami, należnościami i 

zobowiązaniami, racjonalizacja w zakresie polityki inwestycyjnej przedsiębiorstwa). 

Z kolei zaś restrukturyzacja operacyjna obejmuje zmiany w: 



zakresie i sposobie działania, 



zasobach rzeczowych i ludzkich przedsiębiorstwa, 



organizacji i systemie zarządzania nimi. 

RESTRUKTURYZACJA

Celem  restrukturyzacji  zarówno  naprawczej,  jak  i  rozwojowej  jest  podniesienie 

efektywności,  a  przez  to  i  zyskowności  przedsiębiorstwa.  Może  temu  służyć 
realizacja  poszczególnych  składowych  celów  restrukturyzacji,  takich  jak 
zmiana  zakresu  przedsiębiorstwa,  zwiększenie  konkurencyjności  wyrobów, 
udoskonalanie  zarządzania,  podnoszenie  kultury  organizacyjnej.  Zaś  bardziej 
szczegółowo  można  wyszczególnić  redukcję  poziomu  zatrudnienia,  pozbycie 
się  zbędnego  majątku,  inwestycje,  wzrost  elastyczności  procesu  produkcji, 
dywersyfikacja  lub  specjalizacja  produktowa,  decentralizacji  zarządzania, 
udoskonalenie  struktury  organizacyjnej,  szkolenia  pracowników  i  wiele 
innych. 

Restrukturyzacja  naprawcza  jest  takim  rodzajem  restrukturyzacji  w 

przypadku,  którego  podjęcie  decyzji  o  jej  przeprowadzeniu  wydaje  się  być 
koniecznością  i  jedynym  rozwiązaniem  dla  przedsiębiorstwa.  W  przypadku 
restrukturyzacji rozwojowej istnieje natomiast pewne pole swobody decyzyjnej 
zarówno w kwestii zakresu, jak i czasu jej przeprowadzenia. Restrukturyzacja 
naprawcza  jest  niejako  warunkiem  dalszego  istnienia  przedsiębiorstwa. 
Ponadto  należy  stwierdzić,  iż  restrukturyzacja  naprawcza  może  stanowić 
narzędzie dla przygotowania przedsiębiorstwa do restrukturyzacji rozwojowej, 
która  ma  zbudować  jego  nową  korzystną  pozycję  rynkową.  Tak  jak 
restrukturyzacja 

naprawcza 

jest 

przygotowaniem 

warunków 

przed 

restrukturyzację  rozwojową,  tak  restrukturyzacja  rozwojowa  jest  najczęściej 
naturalnym  następstwem  restrukturyzacji  naprawczej.  Kierownictwo  kończąc 
restrukturyzacje naprawczą przechodzi do podejmowania decyzji, które są już 
raczej rozwojowe, a więc do restrukturyzacji rozwojowej. 

PODSTAWOWE CELE 

RESTRUKTURYZACJI 

PRZEDSIĘBIORSTWA

    -Stabilizacja kryzysu                                       -Zarządzanie 

kontaktami

    -Przywództwo                                                       z grupami interesów

  - 

Restrukturyzacja finansowa                     - Kwestie strategiczne         

     

                                               - Zmiany organizacyjne  

            -Ulepszenie procesów 

        

      krytycznych dla działania                                                                
                                                                           

OPANOWANIE

I LIKWIDACJABE ZPOŚREDNICH

OBJAWÓW KRYZYSU

ODBUDOWA WSPARCIA

GRUP INTERESÓW

ZAPEWNIENIE PRZYSZŁYCH

ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

NAPRAWA (UZDROWIENIE)

PRZEDSIĘBIORSTWA

PODSTAWOWE ELEMENTY PROGRAMU 

RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA (I)

1. 

GŁÓWNE WYZNACZNIKI STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA



Misja, wizja, cele strategiczne

2. NAJWAŻNIEJSZE CELE I CHARAKTER RESTRUKTURYZACJI



Restrukturyzacja naprawcza a restrukturyzacja rozwojowa



Priorytety – obszary koncentracji środków i działań

3. ZALECENIA I REKOMENDACJE RESTRUKTURYZACYJNE



Działalność operacyjna



System organizacji i zarządzania



Zasoby przedsiębiorstwa



Finanse



Struktura własnościowa

PODSTAWOWE ELEMENTY PROGRAMU 

RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA 

(II)

4. SPODZIEWANE EFEKTY I 

KOSZTYRESTRUKTURYZACJI



Projekcja wyników

5. MOŻLIWOŚCI I OGRANICZENIA 

RESTRUKTURYZACJI



Ryzyko operacyjne (rynkowe)



Ryzyko finansowe

KONIECZNYM DOPEŁNIENIEM

PROGRAMU RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA

JEST PLAN I HARMONOGRAM DZIAŁAŃ RESTRUKTURYZACYJNYCH

R E V I TA L I Z I N G  

Rewitalizacja

To kompleksowy program remontów, 

modernizacji zabudowy i 
przestrzeni publicznych, 
rewaloryzacji zabytków na 
wybranym obszarze, najczęściej 
dawnej dzielnicy miasta, w 
powiązaniu z rozwojem 
gospodarczym i społecznym. 

Rewitalizacja to połączenie działań technicznych – jak 
np. remonty       z programami ożywienia gospodarczego 
i działaniem na rzecz rozwiązania problemów 
społecznych, występujących na tych obszarach: 
bezrobocie, przestępczość, brak równowagi 
demograficznej

.

REVITALIZING 

Celami  rewitalizacji  są  na  ogół:  przezwyciężenie  kryzysu  społeczno-

gospodarczego na danym obszarze i zmiana „złego wizerunku”, a co za tym idzie — 
uruchomienie  na  tym  obszarze  procesów  trwałego,  zrównoważonego  rozwoju 
społeczno-gospodarczego. Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego 
tak określa cel rewitalizacji:



Celem rewitalizacji zdegradowanych obszarów miejskich, dzielnic miast, jest 
stymulo wanie ich życia społeczno-gospodarczego, w tym wzrost potencjału 
turystycznego 

Natomiast w Uzupełnieniu ZPORR czytamy dodatkowo:



Celem działania  jest zachęcanie do rozwijania nowych form aktywności 
gospodarczej generujących miejsca pracy poprzez oferowanie infrastruktury 
do prowadzenia działalności dostosowanej do potrzeb nowych 
przedsiębiorstw, przy równoczesnej trosce o ochronę stanu środowiska 
naturalnego warunkującego zrównoważony rozwój gospodarczo-społeczny.



 Zasadniczym celem działania jest ożywienie gospodarcze i społeczne, a także 
zwiększenie potencjału turystycznego i kulturalnego, w tym nadanie obiektom 
i terenom zdegradowanym nowych funkcji społeczno-gospodarczych

Takie  ujęcie  celów  rewitalizacji  w  ZPORR  i  Uzupełnieniu  utwierdzają  nas  w 

przekonaniu, że użyliśmy trafnej definicji rewitalizacji: cele wskazane w ZPORR mają 
charakter  społeczny  i gospodarczy,  a  działania  budowlane  są  wymienione  jako 
narzędzia a nie cele.

REVITALIZING 

Wreszcie – ponieważ w określeniu  celów  rewitalizacji przewija 

się  pojęcie  rozwoju  lokalnego  –  przytoczymy  tu  definicję  tego 
pojęcia autorstwa W. Kłosowskiego i J. Wardy: 



Przez rozwój lokalny rozumiemy taki (względnie trwały i 
systematyczny) proces zmian w układzie lokalnym, w 
wyniku którego zwiększa się suma szans indywidualnego 
rozwoju poszczególnych mieszkańców

Cele  rewitalizacji  doskonale  wpisują  się  w  taką  definicję: 

rewitalizacja  ma  stworzyć  nowe  szanse  zarówno  gospodarcze, 
społeczne,  jak  i  o  charakterze  ogólno-rozwojowym  dla 
mieszkańców rewitalizowanego obszaru. 

Wreszcie:  jakościowa  zmiana  warunków  miejscowych  i 

radykalna  poprawa  wizerunku  obszaru  stwarza  szansę  na 
indywidualny  rozwój  poszczególnych  mieszkańców  o  takim 
charakterze, 

że 

przerywa 

się 

bezlitosny 

mechanizm 

międzypokoleniowego  dziedziczenia  problemów  społecznych. 
Obszar  „trwale  problemowy”  ma  szansę  stać  się  obszarem 
rozwojowym  i  samowystarczalnym  w  zakresie  przezwyciężania 
własnych problemów.

REFRAMING

Przeramowanie to zmiana ramy 

odniesienia tak aby zmianie uległo 
znaczenie danego wydarzenia. Rozróżnia 
się 2 rodzaje przeramowania:



zmiana znaczenia 



zmiana kontekstu. 

Zmiana znaczenia zakłada, że istnieje 

pozytywne znaczenie danego zachowania, 
inne od użytego.

Zmiana kontekstu zakłada, że istnieje 

inny kontekst, w którym użyte 
zachowanie ma pozytywne znaczenie.

 

REFRAMING

Zmiana 

znaczenia 

polega 

to 

na 

znalezieniu  innego  znaczenia  dla  danego 
zachowania.

Patrząc  na  jakieś  zachowanie,  które  Ci  się 

nie  podoba,  któremu  nadajesz  określoną 
interpretację,  zastanów  się  przez  chwilę 
a może to jednak znaczy coś innego?

Zmiana  kontekstu  dokładnie  to  samo 

zachowanie  i sposób  działania  może  nie 
sprawdzać  się  w danej  sytuacji,  jednak 
w jakimś  innym  kontekście  może  okazać 
się całkiem przydatne i użyteczne.

RENEWING

Renewing (odnawianie). Znane też jako zaproszenie

konsultantów do przyjścia do firmy i przejęcia w niej 

rządów. 
Zapasami w rozumieniu działalności gospodarczej 

można nazwać wszelkie aktywa przeznaczone do 

późniejszego wykorzystania.
Trzeba przyjąć założenie, że większość podmiotów 

prowadzących działalność gospodarczą zmuszona 

jest gromadzić większe lub mniejsze zapasy 

materialne.
W warunkach gospodarki rynkowej niewłaściwe 

sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie może stać 

się źródłem wielu trudności, a nawet bankructwa, 

dlatego też zapasy są jedną z głównych trosk 

współczesnych menedżerów.

 

RENEWING

Można wymienić co najmniej cztery 

przyczyny, dla których utrzymywanie 
zapasów jest korzystne:



Utrzymanie płynności procesu 
produkcyjnego



Utrzymanie stałego poziomu produkcji 

„ wygładzenie produkcji”



Korzyści skali



Redukcja ryzyka rynkowego oraz 
poprawa poziomu obsługi klienta

RENEWING

Gromadzenie i utrzymanie zapasów wiąże się oczywiście z kosztami
Najistotniejsze z nich to:



Koszt magazynowania, na który składają się cztery zasadnicze pozycje:



koszt kapitału zamrożonego w zapasach



podatki i ubezpieczenia



koszty związane z utratą wartości zapasów ze względu na starzenie się 

fizyczne 

i moralne, niszczenie, kradzieże i ubytki naturalne



koszty fizyczne obsługi magazynowanych dóbr



Koszty odnowienia, z których podstawowe to:



koszty obsługi zamówienia ( negocjacje, rozmowy telefoniczne, stała część 

kosztów transportu, obsługa dostawy),



koszty uruchomienia produkcji ( rozruch linii technologicznych, przesunięcie 

siły roboczej itp.)



Koszty zakupu bądź produkcji  partii zamówienia ujmowanie bezpośrednio w 

niektórych modyfikacjach modeli zapasów



Niewymierne koszty związane z postrzeganiem nagromadzonych zapasów 

przez otoczenie rynkowe



Biorąc pod uwagę powyższe zestawienie kosztów i korzyści z utrzymywania 

zapasów trzeba stwierdzić, iż polityka zapasów  polega nie na eliminacji 

zapasów w ogóle lecz na eliminacji zapasów zbędnych oraz poprawie logistyki 

zakupów i utrzymania.

RENEWING

Podział modeli ze względu na ilość informacji o popycie na

magazynowany surowiec ( zużycie surowca) w horyzoncie 

decyzyjnym:



popyt znany- modele deterministyczne



popyt zadany zmienną losową- modele stochastyczne

Oraz metodą odnawiania zapasu:



modele z kontrolą ciągłą ( zamówienie następuje w chwili, 

kiedy zapas spada poniżej określonego poziomu 

bezpieczeństwa czy odnowienia)



modele z kontrolą okresową ( kontrola stanu zapasów 

następuje periodycznie np. raz w tygodniu i decyzja o 

odnowieniu może nastąpić tylko w chwili kontroli, mimo tego 

że w ciągu okresu poziom zapasów  mógł spaść poniżej 

poziomu odnowienia)

LEAN CONSUMPTION

Zastosowanie zasad szczupłej 
konsumpcji umożliwi dostawcom dóbr i 
usług w pełni zaspokajać potrzeby 
klientów bez zbędnych nakładów czasu i 
wysiłku, gwarantując przy tym wzrost 
rentowności i konkurencyjności. Licznie 
przywołane przez autorów przykłady, 
Fujitsu czy Tesco, stanowią 
potwierdzenie skuteczności idei.

LEAN CONSUMPTION

Jesienią 2005 r., James P. Womack i Daniel T. 

Jones

 

opublikował artykuł w Harvard Business 

opisujący nową teorię zwaną szczupłymi 
rozwiązaniami. 

Lean Consumption opiera się na Lean 

Manufacturing, znany również jako Lean 
Production. 

Mając na uwadze, Lean Manufacturing 

określonych sposobów doskonalenia procesów 
produkcyjnych, Lean Conusmption minimalizuje 
czas klientów i wysiłku, dostarczając dokładnie 
takie, co chcą, kiedy i gdzie chcą go . Procesy są 
skoncentrowane na usuwaniu odpadów, przy 
jednoczesnym zwiększeniu wydajności, interakcji 
z klientem, szybkości działania i poprawy 
bezpieczeństwa.

LEAN CONSUMPTION

Zasady Lean Consumption:



rozwiązać problemy klienta (ubezpieczenie wszystkich 
towarów i usług, pracy i współpracy)



nie marnować czasu klienta



wskazać oczekiwania klienta



znajdowanie rozwiązań  w celu zmniejszenia czasu i 
wysiłku klienta

Firmy, które używają Lean Consumption:



Toyota



Microsoft



IBM



Motorola

LEAN MANAGEMENT 

Lean  Managment,  interpretowane  jako  zarządzanie 

odchudzone 

(wyszczuplone), 

polega 

na 

tym, 

że 

przedsiębiorstwo  wprowadza  istotne  zmiany  zakresów 
działania, struktury majątku, sposobów zarządzania, wielkości 
zatrudnienia 

itp. 

Zmianie 

ulegają 

też 

zachowania 

pracowników  i  kultura  organizacji.  Lean  management  jest 
japońską  techniką  zarządzania,  stojącą  niejako  w  opozycji  do 
tradycyjnych modeli.

Cele, jakie ma osiągnąć przedsiębiorstwo, dzięki 

zastosowaniu lean management to:



efektywność, 



jakość, 



elastyczność

LEAN MANAGEMENT 

Struktura systemu Lean opiera się na 

trzech podstawowych filarach:



planowanie strategiczne;



struktura organizacyjna;



zdolność zasobów ludzkich.

Zrozumienie zależności pomiędzy tymi 

kluczowymi czynnikami umożliwia 
maksymalne wykorzystanie zasobów 
firmy. 

LEAN MANAGEMENT 



Planowanie  strategiczne  jest  sformalizowanym  procesem 
długofalowego planowania stosowanego do określania i realizacji 
celów  organizacji.  Na  nim  oparte  będą  długoterminowe  zadania 
dla kadry menedżerskiej.



Struktura  organizacyjna  to  pewien  wzór  relacji  między 
pozycjami  i  człowiekiem  w  danej  organizacji.  Musi  być 
podporządkowana  strategii  poprzez  dostosowanie  rozwoju 
produktu,  produkcji  i  dystrybucji  oraz  systemu  informacyjnego 
czyli Lean Production.



Ostatnim  składnikiem  kluczowym  jest  zdolność  zasobów 
ludzkich  .  Obejmuje  on  tworzenie  nowej  kultury  organizacji 
polegającej  na  ciągłym  doskonaleniu,  usprawnieniu  produkcji, 
kształceniu kadry kierowniczej i sprawny przepływ informacji ze 
sprzężeniem zwrotnym włącznie.

LEAN MANAGEME

NT 

Istotą metody jest uzyskanie:



minimalnych zapasów i kosztów produkcji;



wysokiej produktywności produkcji i pracy;



sprawnej organizacji i zarządzania;



wysokiej jakości produkcji i usług bez 

konieczności posiadania dużej liczby 

pracowników w sferze kontroli;



krótkich cykli realizacji produkcji;



nowych klientów;



zadowalających wyników ekonomicznych

LEAN MANAGEMENT 

Elementami, które składają się na 

koncepcję Lean Management są:



praca zespołowa;



totalny „Quality Control”, czyli usuwanie 

błędów już w trakcie produkcji;



rynkowy charakter produkcji, czyli 

delegowanie pracowników do punktów 

sprzedaży;



bezpośredni kontakt z dostawcami;



symultaniczny engineering, czyli 

równoległe przeprojektowywanie;



zarządzanie zasobami ludzkimi.

LEAN MANAGEMENT 

Zalety Lean 
Management:



 Zwiększenie zdolności 
konkurencyjnej – dzięki 
redukcji kosztów, zmniejszenie 
rozrzutności i wyższa jakość



 Zwiększenie wydajności pracy, 
spłaszczenie hierarchii, 
skrócenie czasu podejmowania 
decyzji



 Zwrócenie większej uwagi na 
potrzeby i życzenia klientów



 Zwiększenie zadowolenia 
pracowników dzięki lepszej 
komunikacji miedzy 
kierownikami a podwładnymi



  Silniejszą motywację 
pracowników i ich 
utożsamianie się z sukcesami 
firmy

Wady Lean 
Management:



Przekształcenie się koncepcji 
w prostą racjonalizację, z 
groźbą obniżenia płynności, 
spadkiem jakości i 
zaniedbywaniem usług



Stres pracowników i spadek 
motywacji



Powierzchowną redukcję 
pracowników



Wzrost zapotrzebowania na 
siły fachowe, przy 
równoczesnym 
zaniedbywaniu problemów 
pracowników o niższych 
kwalifikacjach

LEAN MANAGEMENT

Zasady Lean Managment



silna integracja procesu produkcyjnego, wspierana przez projektowo 
zorientowane rozwiązania strukturalne



wykorzystanie sprzężenia zwrotnego pomiędzy kierownictwem a 
pracownikami - każdy pracownik pełni rolę „wewnętrznego klienta” 



priorytetowe znaczenie nadaje się interesom klientów przedsiębiorstwa, 
czyli ich potrzebom i preferencjom



związki z dostawcami oparte na długoterminowej współpracy 



wykorzystanie metody just-in-time (JIT) w bieżącej kooperacji 



poszerzona współpraca z ograniczoną liczbą dostawców dotycząca zarówno 
przygotowania produkcji, procesu produkcji oraz przedsięwzięć 
innowacyjnych



zespołowość i rotacja pracy - zespoły samodzielnie ustalają wewnętrzny 
podział pracy, organizację czasu pracy, podział zarobków, koordynację 
działań



stawianie pracownikom wymogu permanentnego szkolenia i dokształcania się, 
gdyż powinni oni posiadać wiedzę nie tylko w określonej dziedzinie, ale w zakresie 
innych funkcji - powinni oni być zdolni do podjęcia pracy na innych stanowiskach



uproszczenie i standaryzacja pracy

O U T S O U R C I N G

Wywodzi się od dwóch słów angielskich:  outside -zewnętrzny i recourse –zasoby, zapasy, 

środki. Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję 
zaopatrzenia, a także na działalność usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie.

Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada przede wszystkim na:



Koncentracji na obszarach kluczowych (Rezygnacja z produkcji szerokiej gamy części na 
rzecz tych najważniejszych. Pozostałe części i komponenty zostają dostarczone przez 
partnerów. Integracja firmy z dostawcą)



Zakupy kompleksowe



Zakup know-how od dostawców



Całościowe traktowanie kosztów



Długotrwałe partnerstwo



 Wybrani dostawcy



We. i zew. integracja przedsiębiorstwa



 Strategiczne alianse (sojusze)

O U T S O U R C I N G

Podstawową sprawa w outsourcingu jest wybór 

przedsiębiorstwa kooperującego. 

Zaleca się:



Zawierać umowy na zasadach równości i obopólnych 
korzyści



Rozszerzać usługi świadczone przez kooperantów na 
logistykę i magazynowanie



Zwiększać odpowiedzialność dostawców za 
zapewnienie odpowiedniej jakości



Wykorzystywać innowacyjne możliwości systemów 
informacyjnych
Rozwijać partnerską współpracę na szczeblu 
operacyjnym
Popierać pracę mające na celu poprawę stanu 
środowiska

O U T S O U R C I N G

Koncepcja  outsourcingu  zakłada  również  tworzenie 

nowego modelu w zakresie usług. Otóż uważa się, że można 
zrezygnować z usług, które nie maja istotnego znaczenia dla 
firmy  i  mogą  być  świadczone  przez  specjalistyczne 
przedsiębiorstwa,  np.  przetwarzanie  informacji,  ochrona 
firmy, 

zbiorowe 

żywienie, 

utrzymywanie 

czystości, 

księgowanie. Podsumowując można stwierdzić, że te usługi, 
które  są  proste  i  mało  zintegrowane  z  podstawową 
działalnością firmy, najbardziej nadają się do przekazania na 
zewnątrz.  W  koncepcji  outsourcingu  centralną  rolę 
odgrywają koszty, a mianowicie ich oszczędność.

IN SOURCING

Metoda zarządzania, wprowadzana w 

przedsiębiorstwach dysponujących nadmiarem mocy 
produkcyjnych, które mogą wykorzystać je do 
produkcji dotychczas kupowanych produktów     
( insourcing operacyjny) lub w przedsiębiorstwach , 
które ze względu na konieczność utrzymania 
przewagi konkurencyjnej nie mogą zlecać 
wykonywania poszczególnych funkcji na zewnątrz 
(insourcing strategiczny).

Insourcing jest strategiczną metodą restrukturyzacji 

struktur działalności gospodarczej przedsiębiorstwa: 
polega ona na włączeniu w jego strukturę 
organizacyjną funkcji działalności gospodarczej 
wykonywanych przez podmioty powiązane z 
przedsiębiorstwem więziami kapitałowymi lub 
kontraktowymi.

 

CROWDSOURCING

    Crowdsourcing – Wywodzi się z języka angielskiego i jest 

zbitką dwóch słów: crowd – tłum oraz sourcing. Wymyślił 
ją w 2006 roku Jeff Howe, dziennikarz magazynu Wired. 
Zjawisko związane z kulturą sieciową.  Jest specyficzną 
odmianą modelu współpracy wypracowanego w 
środowiskach “open source”. Określa zlecanie zadań 
tradycyjnie wykonywanych przez pracowników lub 
kontrahentów, grupom lub społecznościom w formie 
otwartego zaproszenia. Jest to forma outsourcingu, w 
której dostawca zamieniony jest na niezorganizowaną 
grupę ludzi. Ludzie mogą współtworzyć produkty firmy, 
uczestniczyć w kampaniach promocyjnych czy pomagać w 
rozwiązywaniu wszelkich problemów, z jakimi boryka się 
dane przedsiębiorstwo, a także jak w przypadku attention 
marketplace współtworzyć serwisy internetowe.

TQM



TQM   -  Total  Quality  Management,  czyli   „kompleksowe   zarządzanie   przez 

  jakość”   jest   złożonym i długofalowym   etapem  opartym na   tzw.   "filozofii   

zarządzania”,      czyli     sposobie    myślenia    i   zarządzania,  skoncentrowanym 

na jakości  uzyskiwanej  w procesach,  których  systematyczna  poprawa  może  w 

konsekwencji  prowadzić  do  stopniowej  redukcji  kosztów.  Koncepcja  ta  opiera  się 

głównie  na   przywódczej  roli  kierownictwa  w firmie,  polegającej  na  zachęceniu  do 

współpracy  wszystkich  pracowników  w  tworzeniu  tego  procesu  celem  spełniania   

lub  przekraczania oczekiwań klienta.  Przy czym  takie  działanie  jest  skierowane 

na osiągnięcie długotrwałego   sukcesu,  niosącego  korzyści  dla  wszystkich jego  

uczestników.      Jednakże      podstawowym  założeniem  "zarządzania  przez  jakość" 

jest  stworzenie  organizacji,  która  doskonaląc  własnych  pracowników,  doskonali 

również własne produkty i usługi. 



TQM  został  opracowany  w Japonii,  uważa  się  go  za główną  koncepcję  zgodną 

z dalekowschodnią  filozofią  ciągłego  doskonalenia,  która  doprowadziła  japoński 

przemysł do światowych sukcesów, a markę "made in Japan" do uznania za synonim 

najwyższej jakości.

TQM C.D. 

Filozofia TQM opiera się na 8 zasadach zarządzania jakością , 

do których zaliczamy:



     

Przywództwo kierownictwa,



     Zaangażowanie pracowników ,



     Orientację na klienta,



     Podejście procesowe,



     Ciągłe doskonalenie,



     Koncentrację na faktach,



     Podjęcie decyzji w oparciu o fakty,



     Obustronne  korzystne relacje z dostawcami.

TQM C.D.

Do celów TQM należy:



  stopniowa,  trwała  poprawa  jakości  procesów 

i produktów,



 wzrost wiarygodności i wartości marki firmy (poprzez 

zwiększenie  lojalności klientów, 



realizowane marże i sprzedaż), 



wzrost zaufania pracowników do systemu zarządzania, 



drobne 

inwestycje 

w poprawę 

cykli 

kosztów 

i parametrów 



procesów,



poprawa produktywności.

ELEM ENTY  W DRAŻANIA TQM

„Zarządzanie przez jakość” często jest wprowadzane po otrzymaniu certyfikatu ISO 9001 będąc 

kolejnym  stopniem  w  drabinie  rozwoju  firmy  w  kierunku  doskonalenia  produkcji.  Jest  to 

bardziej rodzaj kultury przedsiębiorstwa, który bazuje na umiejętności pracy zespołowej, a nie 

technika, którą można wprowadzić w drodze rozporządzenia.  

Certyfikat  zgodności  systemu  zarządzania  jakością  z ISO  9001:2000  jest  rozpoznawany 

na całym  świecie.    Może  on  być  cennym  narzędziem  promocji,  który  dzięki  zaufaniu  klientów 

zwiększy sprzedaż i otworzy nowe rynki. Sam system, oparty na udokumentowanych procesach 

i nowych  rolach  organizacyjnych,  pozwala  lepiej  zorganizować  działalność,  przez co  firma 

osiąga  powtarzalną  i stabilną  jakość  produktów  i usług.  Uporządkowany  obieg  dokumentacji 

poprawia  komunikację  i zarządzanie  zasobami,  przez co  ograniczane  zostają  koszty 

i marnotrawstwo.  Spełnione  muszą  być  zapisane  w normach  badanie  i uwzględnianie  potrzeb 

klientów.

Jeśli jednak wiele firm na danym rynku posiada certyfikat jakości, przestaje on stanowić ważną 

przewagę  konkurencyjną.  Zauważany  jest,  nie  sam  certyfikat,  ale jego  brak  –  tak  jest  obecnie 

np. w branży motoryzacyjnej. 

System 

zgodny 

z ISO 

też nie 

rozwiązuje 

wszystkich 

problemów 

przedsiębiorstwa. 

Pomimo działającego systemu możliwe jest powstawanie i utrzymywanie się różnych patologii. 

Przykładowo:      dublowanie    się    funkcji    i   zadań    w   firmie      a     przez     to      narastająca     

konkurencja   i   konflikty między  pracownikami,  brak  wiedzy na temat jakości  i  zarządzania 

 u   pełnomocnika,  niedostosowanie  systemu  do zmian    w   firmie,    pojawiające  się  z czasem 

nieracjonalne  procesy,  nadmierna  dokumentacja  i nierównomierne  obciążenie  zasobów.



  

Polecanym  i często  stosowanym  kierunkiem  zmian  dla firm,  które  wdrożyły  już  system  ISO 

jest stopniowe, rozłożone na lata, wprowadzenie programu TQM. 

Firma  nie  stara  się  przy tym  o określony  certyfikat,  natomiast  pomóc  może  udział 

w konkursie  o nagrodę  jakości.  TQM  nie  służy  spełnieniu  wymagań  normy  lecz ciągłemu 

doskonaleniu, podnoszeniu własnej poprzeczki. 

Klient  jest  w centrum  zainteresowania,  a system  zarządzania  poprzez szkolenia,  pracę 

zespołową zapewnia ciągłe i drobne optymalizacje od samych pracowników, co długofalowo 

lecz konsekwentnie  prowadzi  do sukcesu  rynkowego.  Zaangażowanie  kierownictwa  nie 

polega  już  na jednorazowym  podpisaniu  polityki  jakości  i zatwierdzaniu  procedur, 

ale wprowadzeniu filozofii zarządzania zakładającej:



konieczność stałego doskonalenia wszystkiego i przez wszystkich,



jeden  współpracujący  zespół,  otwarty  wobec  siebie  i firmy  oraz unikający 

współzawodnictwa,



myślenie  systemowe  –  budowanie  i rygorystyczne  stosowanie  własnych,  spójnych 

reguł pracy i podejmowania decyzji.

ELEMENTY WDRAŻANIA TQM C.D .

RÓŻNICE MIĘDZY ISO 

9001:2000

 A PROGRAMEM TQM

Zaangażowanie 
wszystkich pracowników 
i przywództwo 
kierownictwa

Osoby odpowiedzialne 
za system

Filozofia zarządzania

Polityka jakości

System działań stale 
optymalizowanych

Udokumentowany 
system działań

Pełna koncentracja na 
wymagania klienta

Badanie i uwzględnienie 
wymagań klienta

Ciągłe doskonalenie

Spełnienie wymagań 
firmy

Nagrody jakości, brak 
szczególnych 
certyfikatów

Okresowy certyfikat 
zgodności z normą

TQM

ISO 9001:2000

BENCHMARKING

Benchmarking jest metodą zarządzania 
przedsiębiorstwem, która głosi ideę wdrażania cudzych 
pomysłów. Metoda ta polega na ciągłym porównywaniu 
przedmiotów oceny z konkurencją lub liderami na rynku. 
Przedmiotem porównania mogą być produkty, usługi, 
strategie, procesy i operacje.
     
Celem benchmarkingu jest optymalizacja procesu, 
strategii firmy, jakości produktu lub usługi poprzez ich 
porównywanie do podejść stosowanych przez 
konkurencje lub liderów rynku, a także identyfikacja 
aspektów, które w ten sposób można lepiej rozwijać. 
Wtedy należy sprawdzić, czy możliwe jest zaadoptowanie 
podejść przyjętych przez konkurencje. Tak więc, 
benchmarking umożliwia organizacjom porównanie się 
do innych podmiotów i dokonanie zmian na lepsze. 

TYPY BENCHMARKINGU

Product benchmarking 

Benchmarking produktu

Process benchmarking 

Benchmarking procesu

Strategic benchmarking 

Benchmarking strategiczny

Organizational benchmarking 

Benchmarking organizacyjny

Types of benchmarking 

Rodzaje benchmarkingu

Internal benchmarking 

Benchmarking wewnętrzny

External benchmarking 

Benchmarking zewnętrzny

Enterprise benchmarking 

Benchmarking przedsiębiorstw

Corporate benchmarking 

Benchmarking korporacyjny

Competition benchmarking 

Benchmarking konkurencji

Branch benchmarking 

Benchmarking działów

Branch-independent 

benchmarking 

Benchmarking niezależny od 

działów

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

BENCHMARKING C.D. 

Proces benchmarkingu można stosować na trzech poziomach:



Poziom  funkcjonalny  –  na  tym  poziomie  dokonywana  jest  analiza 
aspektów  istotnych  dla  całego  przedsiębiorstwa.  Tego  typu  benchmarking 
jest stosowany, gdy organizacja porównuje

sie  z  partnerami  z  różnych  branż  lub  sektorów,  w  celu  opracowania  sposobów 
optymalizacji
podobnych  funkcji  u  siebie.  Dobra  ilustracja  benchmarkingu  funkcjonalnego  jest 
przykład firm
L.L. Bean i Xerox. Xerox dokonał analizy działalności L.L. Bean i na tej podstawie 
zmodyfikował    swoja  działalność,  chociaż  obie  firmy  specjalizują  się  w  innej 
działalności – jedna z nich  produkuje odzież, a druga sprzęt biurowy.



Poziom  operacyjny  –  na  tym  poziomie  dokonywana  jest  analiza 
poszczególnych jednostek

organizacyjnych.  Dobrym  przykładem  benchmarkingu  tego  typu  jest  firma  Shell, 
która co roku
dokonuje benchmarkingu, porównując swoje rafinerie i zakłady produkcji benzyny. 
Proces ten
obejmuje różne aspekty, np. BHP, ochrona środowiska, personel, itp.



Poziom strategiczny – na tym poziomie dokonywana jest analiza aspektów 
związanych ze

strategia  firmy.  Analizowane  są  strategie  długoterminowe  i  ogólne  podejścia 
skutecznie wdrożone w innych firmach. Tego typu benchmarking może obejmować 
badanie kompetencji,
zmiany w ofercie produktów lub usług, dodawanie nowych usług do oferty, itp. W 
tego typu
benchmarkingu, czas wdrażania wyników jest dosyć długi.

Etapy procesu benchmarkingu

Określenie przedmiotu 

benchmarkingu

Określenie przedmiotu 

benchmarkingu

Określenie obszarów, w 

których

maja dobre wyniki

Określenie obszarów, w 

których

maja dobre wyniki

Określenie potencjalnych 

partnerów

Plan projektu

Wyznaczenie

osób

odpowiedzialn

ych

Wyznaczenie

osób

odpowiedzialn

ych

Przygotowanie umowy

Przygotowanie umowy

Zbieranie danych

Zbieranie danych

Przetwarzanie i analiza danych

Przetwarzanie i analiza danych

Sporządzenie listy działań

Sporządzenie listy działań

Realizacja działań

Realizacja działań

Ocena wyników

Ocena wyników

Określenie

celów

Określenie

celów

K A I Z E N

Kaizen    jest  wywodzącą  się  z  Japonii  filozofią  zarządzania.   Pojęcie  to  jest  ściśle 

związane  z  kulturą  japońską,  dlatego  ciężko  jest  określić  początki  jego 

funkcjonowania.    Słowo  „Kaizen”  oznacza  nieustanne  poprawianie,  ulepszanie, 

doskonalenie.  Kaizen  ma  na  celu  ciągłe  ulepszanie  miejsca  pracy,  procesu  pracy  i 

życia codziennego. 

W  odniesieniu  do  przedsiębiorstwa  koncepcja  ta  zakłada  ciągłą  poprawę  jakości 

i wydajności  pracy  przy udziale  wszystkich  pracowników.  To  systematyczne, 

wykonywane  zespołowo  działania  na rzecz  poprawy  jakości  i redukcji  kosztów. 

Pozwalają  one  osiągnąć  poprawę  produktywności  bez konieczności  dokonywania 

znacznych  inwestycji.  Pracownicy  powinni  każdego  dnia  poszukiwać  nowych 

rozwiązań,  ulepszeń,  dbać  o porządek  w swoim  miejscu  pracy  i unikać 

marnotrawstwa, 

czyli 

nadprodukcji, 

nadmierne 

go 

transportowania, 

nieprodukowania  na  czas,  długotrwałego  poszukiwania  narzędzi  i  materiałów, 

nadzorowania maszyny pracującej w trybie automatycznym,  jak również powielania 

informacji.    Z  uwagi  na  to,  iż  wszystkie  te  czynności  nie  przyczyniają  się  do 

powstawania zysku. 

Etapy wdrażania to:



 określenie obszaru usprawnień,



 analiza i wybór kluczowych problemów,



 identyfikacja powodów usprawnień,



 zaplanowanie środków doradczych,



 implementacja, 



 porównanie rezultatów,



 standaryzacja.

KAIZEN C.D. 

10 zasad Kaizen

:

o

Porzucenie starych zasad.

o

Myślenie o sposobach, by pierwsze stało się możliwe.

o

Nie robienie wyjątków.

o

Poszukanie najprostszego rozwiązania, a  więc nie koniecznie najlepszego.

o

Naprawianie błędów od ręki.

o

Używanie rozumu, a nie portfela.

o

Uznanie problemów za możliwości.

o

Powtarzanie 5 razy „dlaczego?”

o

 Szukanie pomysłów poprzez angażowanie innych.

o

 Ciągłe doskonalenie, które nie ma końca. 

KAIZEN C.D. 

Istotną rolę w  tej filozofii zarządzania odgrywa zaangażowanie pracowników.  Zatem  liczbę osób 

zaangażowanych w Kaizen oraz liczbę wdrożonych pomysłów pracowników  można potraktować 

jako  miernik.  Zwiększająca  się  liczba  pracowników  zaangażowanych  we  wprowadzenie  zmian 

oraz  wzrost  liczby  przedsięwzięć  realizowanych  przez  pracowników  produkcyjnych,  z  pomocą 

przełożonych  lub  bez  niej,  jest  oznaką  dobrego  zrozumienia  Lean  Manufacturing  i  stymuluje 

dalsze usprawnienia. Ocena powstaje  po sprawdzeniu, ilu pracowników jest zaangażowanych w 

Kaizen, ile projektów realizują samodzielnie pracownicy produkcyjni oraz ile projektów powstaje 

przy udziale pozostałych pracowników. 

Zgodnie  z  metodą  Kaizen  najskuteczniejszym  sposobem  dochodzenia  do  celu  jest  wykonywanie 

powoli drobnych kroków przez wszystkich pracowników firmy. Aby efekt został osiągnięty, zmiana 

musi zajść w sposobie myślenia.  Jednakże jego osiągniecie nie  zapewni narzucenie podwładnym 

kolejnego  modelu  reorganizacji.    Głównym  zadaniem  kierownictwa  w  metodzie  Kaizen  będzie 

więc  jedynie  wyznaczenie  pracownikom  ścieżki,  tak  aby  dalej  sami  mogli  zgłaszać  i  wdrażać 

własne  pomysły.   To  oni  będą  źródłem  innowacji,  dzięki  którym  zostanie  zmniejszony  nakład 

pracy,  czas  przejścia  wyrobu  przez  proces,   niezbędną  powierzchnię  oraz  -  co  bardzo  ważne  – 

koszty.

W  firmach  takich  jak  „Toyota”,  „Honda”,  „Sony”  stosowanie  filozofii  Kaizen  jest  długoletnią 

praktyką.    Za  mistrza  i  guru  Kaizen  uznawany  jest  Japończyk  Masaaki  Ima,  który  w  1986  roku 

wydał książkę pt. „Kaizen”.

CIĄGŁE DOSKONALENIE 

PROCESÓW – CYKL PDCA

W związku z tym, iż ciągłe poprawianie i doskonalenie jest niezwykle ważne  w japońskim rozumieniu 

jakości,  należy  mieć  również  na  uwadze,  że  pojęcie  Kaizen  wiąże  się  nierozerwalnie  z  cyklem 

PDCA,  nazywanym  też  cyklem  Deminga.    Cykl  PDCA    jest  podstawą  współczesnego  zarządzania 

jakością.  Oznacza  on  sekwencję  działań,  które  powinny  być  stosowane  w powtarzalnych  pracach 

(procesach),  aby zarządzać  jakością  procesu.      Twórcą  tego  cyklu  był  amerykański  profesor  W.E. 

Deming, który rozpropagował go w Japonii po II wojnie światowej. 

 Zasady, którymi należy się kierować przy zarządzaniu jakością w odniesieniu do  cyklu PDCA:



Zaplanuj, co chcesz zrobić,



Wykonaj to, co zaplanowałeś,



Monitoruj czy to, co zrobiłeś, odpowiada temu, co zaplanowałeś,



Udokumentuj i wyciągnij wnioski na przyszłość, które pozwolą Ci wykonać proces lepiej 

następnym razem.



Praca wykonywana w procesie i jej stopniowe, ciągłe doskonalenie jest kolejną fundamentalną 

zasadą zarządzania jakością.

KOŁO DEMINGA JAKO 

POWTARZAJĄCY SIĘ CYKL 

Planowanie

(P)

Planowanie

(P)

Wykonanie

(D)

Wykonanie

(D)

Sprawdzen

ie

(C)

Sprawdzen

ie

(C)

Reagowani

e

(A)

Reagowani

e

(A)

JUST IN TIME (JIT) - DOSTAWA NA CZAS

Jedna  z  technik  stosowana  w  zarządzaniu  przez 

jakość  dotycząca  produkcji.  Obejmuje  całkowite 

wyeliminowanie 

marnotrawstwa, 

poprzez 

dostarczanie  każdemu  procesowi  produkcyjnemu 

wszystkich potrzebnych elementów w wymaganym 

momencie  i  wymaganej  ilości.  Główną  korzyścią 

związaną  z  JIT  jest  zredukowanie  czasu  realizacji 

do  minimum,  co  przynosi  istotne  oszczędności 

związane z redukcją zapasów. 

Skuteczność  wdrażania  metody  JIT  zależy  od 

znalezienia  równowagi  pomiędzy  elastycznością 

dostawców  a  stałością  użytkowników,  przy 

właściwym 

zaangażowaniu 

kierownictwa, 

pracowników  oraz  wykorzystaniu  zalet  pracy 

zespołowej. 

D Z I A Ł A N I A

Dla zapewnienia płynności przepływu materiałów stosowane są 

podstawowe działania:



organizacja przestrzeni produkcyjnej w taki sposób, aby skrócić 
do minimum odległości pomiędzy ogniwami procesu, 



realizacja wyrobu z wykorzystaniem najbardziej efektywnych 
narzędzi, niezależnie od ich poziomu zaawansowania 
technologicznego, 



tworzenie małych gniazd produkcyjnych, 



minimalizacja czasu przezbrajania maszyn, 



daleko posunięta standaryzacja wyrobów i procesów, 



stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników, 



eliminacja pół odkładczych, 



lokalizacja dostawców w pobliżu zakładu, 



usprawnienie przepływu informacji. 

ZASADY REALIZACJI KONCEPCJI JUST IN TIME

Wyróżnić można następujące zasady funkcjonowania JIT w 

organizacji: 



Każdy proces jest dostawcą innego procesu; każdy proces jest 
klientem innego procesu; 



Kierownictwo nie powinno wywierać nacisku na produkcję; 
prowadzone działania powinny być nastawione na wspieranie rozwoju 
oraz stymulowanie procesu wytwórczego; 



Indywidualne potrzeby klientów powinny być zaspokajane w drodze 
produkcji masowej; 



Proces produkcji musi być wolny od defektów: 



Wymiana produktów, usług i informacji wewnątrz przedsiębiorstwa 
oraz z kooperantami zewnętrznymi powinna być realizowana w 
możliwie najkrótszym czasie; 



Informacje dotyczące decyzji kierownictwa, rozmiarów i wyników 
produkcji, stanu magazynowego itd. powinny być wyraźnie i jasno 
przedstawiane; 



Do przedsiębiorstwa należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne, 
wtedy, kiedy jest potrzebne i dokładnie tam gdzie jest potrzebne; 

ZASADY REALIZACJI KONCEPCJI JUST IN TIME



Transport powinien być przystosowany do dostaw i rozładunku bezpośrednio 
na linię produkcyjną; 



Dla zapewnienia uniwersalności działań komórek roboczych tworzący je 
pracownicy powinni być przeszkoleni w wielu dziedzinach; 



Przedsiębiorstwo powinno dążyć do ciągłej redukcji kosztów produkcji; 



Dostawcy muszą być włączeni do projektowania produktu i procesu; 



Wskazane jest podejmowanie długoterminowych wspólnych inwestycji z 
dostawcami; 



Zalecane jest ciągłe przenoszenie nowych technologii do dostawców; 



Ekspedycja zamawianych przez odbiorców towarów powinna dokonywać się z 
ominięciem wcześniejszego magazynowania; 



Każdy robotnik może zatrzymać linię produkcyjną powodując, że powstały 
problem zostanie usunięty niezwłocznie i na miejscu; 



Przeprowadzane przez kierownictwo inspekcje nowych stanowisk pracy 
powinny być wykonywanie ze szczególną dokładnością; kontrole powinny mieć 
na celu wspieranie działań ulepszających miejsce i zakres wykonywanych 
prac; 



Działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemęczenie oraz 
stres powinny być podejmowane w sposób kreatywny; 



Zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość, nie cenę, ograniczać liczbę 
dostawców do minimum, zawierać z dostawcami długoterminowe kontrakty. 

ZASADY REALIZACJI KONCEPCJI JUST IN 

TIME

Przedstawione powyżej zasady JIT uznawane 

są 

za 

warunki 

precyzyjnego 

i 

natychmiastowego 

realizowania 

potrzeb 

klienta przy minimalnej ilości strat. 

Wprowadzenie 

programu 

JIT 

wymaga 

budowania 

długoterminowych 

związków 

producent-dostawca 

zmierzających 

do 

ograniczenia 

liczby 

tych 

ostatnich. 

Korzystanie z jednego pełnego źródła dostaw 

określonego 

komponentu 

gwarantuje 

możliwość  realizacji  małych  zamówień  w 

krótkich odstępach czasu. 

NETWORK ECONOMY

Zjawiska  określane  jako  Nowa  Gospodarka  kształtują 

dynamicznie  rozwijana  i  upowszechniania  w  działalności 
gospodarczej 

nowoczesna 

technologia 

IT 

służąca 

przetwarzaniu  informacji  w  postaci  elektronicznej  wraz  z 
procesami umiędzynarodowienia, globalizacji działalności i 
liberalizacji,  deregulacji.  Udostępnienie  Internetu  dla 
działalności  komercyjnej  w  1990  roku  i  popularyzacja 
przeglądarki  graficznej  stworzonej  w  1993  roku 
spowodowały  niewątpliwie  zmiany  w  prowadzeniu 
działalności  biznesowej,  funkcjonowaniu  rynku  na  skalę 
globalną  (chociaż  nie  co  do  zasad  jego  funkcjonowania)  i 
intensywniejsze  włączenie  ich  w  nurt  Nowej  Gospodarki, 
zwanej  też  nową  ekonomią,  gospodarką  wirtualną,  New 
Economy,  Information  Economy,  Network  Economy, 
Networked 

Economy, 

Digital 

Economy, 

Electronic 

Economy,  E-Economy), virtual economy.

NETWORK ECONOMY

Wśród ekonomistów przeważała raczej opinia, że Nowa 

Gospodarka  to  "stara  gospodarka  z  dostępem  do  nowej 
technologii"    -  zmieniły  się  narzędzia,  reguły  działania 
pozostały  te  same.  Rynek  nie  pozwolił  podważyć  praw 
tradycyjnej ekonomii i wykreować Nowej Ekonomii. Nowa 
Gospodarka  nie  doprowadziła  i  zgodnie  z  kanonicznymi 
zasadami  makroekonomii  nie  mogła  doprowadzić  do 
gwałtownego lub ciągłego wzrostu produktywności i PKB, 
przy  jednoczesnym  utrzymaniu  dopuszczalnego  poziomu 
inflacji i otwarciu gospodarek na konkurencję wewnątrz i z 
innych  krajów  z  rozwiniętą  infrastrukturą  technologiczną. 
Internet  nie  doprowadził,  przynajmniej  na  razie,  do 
powstania  globalnego,  kosmopolitycznego  rynku,  w 
międzynarodowej  elektronicznej  wymianie  handlowej 
nadal  zaznaczają  się  granice  państw  i  ich  systemów 
prawnych.  Z  dłuższej  perspektywy  czasowej  będzie  być 
może widoczny progowy wzrost produktywności w wyniku 
postępu technicznego napędzanego przez Internet.

NETWORK ECONOMY

Istotną  rolą  Internetu  dla  gospodarki  jest  zwiększenie 

efektywności 

i 

skuteczności 

działania 

dzięki 

dostarczaniu 

odpowiednich  informacji  w  odpowiednim  czasie,  miejscu  i 
najbardziej czytelnej formie.

Nowa  technologia  i  Internet  sprawiają,  że  informacja  i  wiedza 

stają  się  kluczowymi  zasobami  wytwórczymi  decydującymi  o 
dobrobycie  społecznym  (czego  nie  uwzględnia  klasyczna  teoria 
ekonomii,  w  której  dobra  cechują  się  właściwościami  fizycznymi)  i 
długookresowym  wzroście  gospodarczym.  Idee  i  koncepcje 
biznesowe  szybko  cyrkulując  i  dając  się  skopiować  decydują  o 
przewadze  konkurencyjnej,  niematerialne  aktywa  "odrywają  się"  od 
swoich dotychczasowych materialnych nośników, informacje stają się 
przedmiotem  handlu  podobnie  jak  towary  czy  produkty.  Internet 
ułatwia  wymianę  instrumentów  finansowych  i  towarów,  tworzenie  i 
rozszerzanie  się  rynków,  wielostronną  komunikację  uczestników 
rynków  w  czasie  rzeczywistym,  obniża  technologiczne  bariery 
wejścia,  zwiększa  przejrzystość  cenową  i  kosztową,  a  zarazem 
konkurencyjność.  Dzięki  Internetowi  pewne  procesy  mogą  być 
wykonywane  szybciej  -  np.  dystrybucji,  powstają  nowe,  specyficzne 
dla  Internetu  produkty  i  usługi.  Nową  Gospodarkę  przenikają 
zjawiska  biznesu  elektronicznego  (e-business,  electronic  business), 
czyli  działalności  gospodarczej  związanej  z  Internetem,  handlu 
elektronicznego, rynku internetowego.

NETWORK ECONOMY

Rosnące  znaczenie  obrotu  informacjami  (np.  oprogramowaniem)  jako 
specyficzną  formą  dóbr  implikuje  swoistą  anomalię  od  ugruntowanych  praw 
mikroekonomicznych:  bliskie  zerowym  koszty  krańcowe  przy  wzroście 
produkcji. Przy tym znikome koszty zmienne w proporcji do wysokich kosztów 
stałych  powodują  coraz  większą  opłacalność  produkcji  w  razie  jej  wzrostu, 
przy pozostałych warunkach nie zmienionych. Korzyści sieci sprawiają, że im 
więcej  użytkowników  danego  rozwiązania  (standardu)  tym  większa  dla  nich 
osobista  korzyść.  Korzyści  sieci  działają  jako  decydujący  i  krytyczny  czynnik 
przewagi  konkurencyjnej  -  najbardziej  rozpowszechniony  standard  prowadzi 
do poważnego ograniczenia lub wyeliminowania pozostałych i zbliża strukturę 
rynku  do  monopolu.  Zjawiska  te  obrazuje  powodzenie  produktów  firmy 
Microsoft: system operacyjny Windows stał się globalnym standardem, szansę 
na  konkurowanie  z  nim  mają  obecnie  praktycznie  tylko  niekomercyjne 
rozwiązania  typu  open  source  (jak  Linux),  aby  ograniczyć  dominującą  rolę 
jednej  firmy  Komisja  Europejska  nakazała  udostępnienie  kodu  źródłowego 
Windows  innym  producentom  oprogramowania  w  UE  -  potencjalnym 
konkurentom.  Wcześniej  Microsoft  ponosząc  wysokie  koszty  udostępnił 
użytkownikom  darmową  przeglądarkę  internetową  -  Internet  Explorer,  by 
odebrać udział w rynku konkurentowi - firmie Netscape.

NETWORK ECONOMY

Zmieniają się rola i wymagania co do kwalifikacji, zdolności pracowników. Personel 

organizacji  zorientowanych  na  klienta  działających  w  szybko  zmieniającym  się, 
konkurencyjnym  otoczeniu  gospodarki  elektronicznej  musi  wykazać  się  adekwatną, 
aktualną  wiedzą  i  umiejętnością  zastosowania  jej  z  inwencją.  Organizacje  w  takim 
otoczeniu  uelastyczniają  struktury,  luzują  wewnętrzny  hierarchiczny  porządek,  znoszą 
sztywne procedury, zwiększają zakres autonomii pracowników, ułatwiają samokształcenie 
i  motywują  ich  aby  mogli  oni  wykazać  się  swoją  wiedzą  z  konieczną  inwencją  w  celu 
usatysfakcjonowania  klientów.  Efektywniejsze  wykorzystanie  czasu  pracy,  zarówno  dla 
organizacji  jak  i  pracownika,  ma  zapewnić  praca  wykonywana  w  domu  w  łączności  ze 
zlecającym ją przedsiębiorstwem poprzez sieć teleinformatyczną (telepraca).

Nowe  rozwiązania  technologii  informatycznej  upowszechniające  się  w  krajach 

rozwiniętych  w  ostatnich  dekadach  prowadzą  do  przekształcenia  gospodarek  tych 
państw w gospodarki elektroniczne, oparte na wymianie informacji i wiedzy, do innowacji 
takich  można  zaliczyć:  sygnał  w  postaci  cyfrowej,  mikroprocesory,  sieci  o  architekturze 
klient-serwer, szerokopasmową transmisję danych, interaktywność, multimedia, systemy 
otwarte,  hipertekst,  obiektowe  przetwarzanie  danych.  Wszystkie  one  znajdują 
zastosowanie w bankowości internetowej, której technologie po raz pierwszy umożliwiły 
osiągnięcie tak dużych efektów skali i skuteczności, każda technologia ma jednak granice 
po  osiągnięciu  których  dalsze  w  nią  inwestycje  nie  przynoszą  lepszych  rezultatów  w 
wymiarze  finansowym.  Dynamiczny  rozwój  technologii  bankowych  niesie  ryzyko 
poniesienia strat na inwestycjach gdy otoczenie domaga się kolejnych innowacji szybciej 
niż amortyzują się wdrażane technologie i nim osiągnięty zostanie próg rentowności dla 
inwestycji.

D E L A Y E R I N G

Delayering jest proces upraszczania struktury 

administracyjnej dużych organizacji w celu uczynienia go 
bardziej skutecznym, odnosi się do planowanego 
zmniejszenia liczby warstw hierarchii zarządzania – proces 
usuwania poziomu hierarchii.



termin używany w zarządzaniu przedsiębiorstwem 



to jest plan, na wielu poziomach w hierarchii 
zarządzania obniżonej 



tworzy płaską strukturę zarządzania 



oszczędność pieniędzy, ponieważ redukuje koszty 



zachęca do pracy zespołowej i poprawia komunikację  

Celem jest stworzenie w organizacji płaskiej struktury, a tym 

samym przeniesienie procesów decyzyjnych na niższe 
poziomy zarządzania. Zakłada się, szybsze podejmowanie 
decyzji przez menedżerów, którzy są bliżej swoich klientów 
i mają większy kontakt z otoczeniem konkurencyjnym. 

D E L A Y E R I N G

Delayering jest zazwyczaj związane z innymi inicjatywami zarządzania :



TQM, 



 re-engineering procesów biznesowych 



ulepszeń (kaizen)

Główne czynniki wpływające na wybór sposobu realizacji płaskiej struktury 

następujące: 



tempo w którym delayering ma zostać osiągnięty 



w jakim stopniu zmiany w strukturze zarządzania  nałożone są  w całej 
organizacji lub jest     ukierunkowane na określone funkcje lub jednostki



stopień zaangażowania pracowników 



organizacyjne projektowania i analizy

Rola HR w przejście na bardziej płaskie struktury. Główne obszary, w których 

funkcja HR stara się rozwijać swój udział to między innymi: 



obronę kultury i zmianę zachowań poprzez inwestycje w rozwój i zarządzanie 



poprawy systemów wynagradzania, zarządzania karierą i pozyskiwania 
środków 



zapewnienie skuteczności poprzez położenie większego nacisku na postawy 
pracowników jako miara wpływu zmian. 

I N T R A P R E N E U R S H I P  

Intrapreneurship jest obecnie znany jako praktyki korporacyjne, 

styl zarządzania, który integruje się z podejmowaniem ryzyka i 
rozwiązań innowacyjnych, a także nagrody i techniki motywacyjne.



odnosi się do inicjatywy pracownika w organizacji, 



do przejęcia czegoś nowego,



 to przykład motywacji poprzez projektowanie nowych miejsc 
pracy.

 

Intrapreneur 



koncentruje się na innowacji i kreatywności oraz który 
przekształca sen czy pomysł w dochodowe przedsięwzięcia, 
przez działania w ramach środowiska organizacyjnego, 



to pracownicy, którzy pracują w ramach działalności 
gospodarczej w zakresie przedsiębiorczości to zdolność 
tworzenia nowych, innowacyjnych produktów i procesów w 
organizacji.

I N T R A P R E N E U R S H I P  

Intrapreneurship jest ważne dla gospodarczego rozwoju 

organizacji, ponieważ:



Zwiększa wydajność pracowników i motywację. 



Zwiększa szybkość i efektywność kosztów operacji i usług 

biznesowych. 



Sprzyja skutecznej pracy zespołowej.

Stwierdzono w Journal of Business Strategy, że firmy, które tworzą 

kulturę innowacji poprzez: 



tworzenie intrapreneurial zespołów i grup roboczych,



 nabór nowych pracowników z nowymi pomysłami, 



 stosowanie planów strategicznych, które skupiają się na 

osiągnięciu innowacji,



ustanowienia wewnętrznych badań i programów rozwoju 



mogą zobaczyć konkretne wyniki. 

 

C O N C U R R E N T   E N G I N E E R I N G

Concurrent Engineering - inżynieria współbieżna



to  strategia  biznesowa,  która  zastępuje  tradycyjny 
proces  rozwoju  produktu,  w  którym  zadania  są 
wykonywane  równolegle  i  nie  zwraca  się  uwagi  na 
każdy aspekt rozwoju produktu,



to  systematyczne  podejście    do  zintegrowanego 
rozwoju  produktu  i  związanych  z  nimi  procesów   
zmierzające 

do 

zaangażowania 

zewnętrznych 

dostawców  w  analizę  wszystkich  elementów  cyklu 
życia  produktu  począwszy  od  koncepcji,  włączając 
kontrolę  jakości,  kosztów  i  wymagań  klienta  a 
skończywszy na utylizacji,. 

Podstawowym zadaniem CE jest przyspieszenie, 

zwiększenie efektywności i jakości rozwoju produktu.

CONCURRENT ENGINEERING

Korzyści z zastosowania CE:



- 30% - 70% zmniejszenie czasu rozwoju produktu



- 65% mniej zmian w projekcie produktu



- 20% - 90% skrócenie czasu wdrożenia produktu



- 200% - 600% zwiększenie poziomu jakości



- 20% - 110% zwiększenie produktywności pracowników biurowych

Procesami wpływającymi na projekt produktu są zazwyczaj :



analizy rynku, 



zaopatrzenie, 



kalkulacja kosztów produkcji,



 wytwarzanie, 



montaż, 



kontrola,



projekt powinien uwzględniać także dalsze fazy cyklu życia produktu 
takie jak serwis, konserwacja i utylizacja.

CONCURRENT ENGINEERING

CE kładzie nacisk na zaprojektowanie produktu uwzględniające wszystkie 

etapy jego powstawania i funkcjonowania. Zapewnienie wymagań CE 
spełniają dwa współ funkcjonujące elementy:



 Zespoły projektowe



System komputerowy

ZESPOŁY PROJEKTOWE - Dla każdego produktu buduje się zespół 

projektowy złożony z projektantów i przedstawicieli obszarów 
funkcjonalnych cyklu życia produktu

Zespół projektowy :



musi wziąć pod uwagę wszystkie implikacje cyklu życia produktu,



przy złożonych wyrobach proponuje się metodologię polegającą na 
łączeniu zadań projektowych w grupy dla których można stworzyć 
efektywną organizację zasobów niezbędnych do realizacji procesu 
projektowego. 

Efektywne uczestnictwo w procesie projektowania wyrobu wymaga 

przeszkolenia wszystkich członków zespołu w zakresie filozofii CE.

CONCURRENT ENGINEERING

SYSTEM KOMPUTEROWY
Duży  wpływ  na  projektowanie  wyrobu  ma  właściwy  system 

komputerowy  umożliwiający  dostęp  do  usystematyzowanych 
danych,  ich  integrację,  a  także  koordynację  przebiegu  działań 
projektowych.  Dodatkową  zaletą  systemu  komputerowego  jest 
niezależny wgląd poszczególnych uczestników w projekt wyrobu i 
procesów, a tym samym możliwość wpływu na rozwój projektu.

Narzędziem  sterowania  projektowaniem  jest  CAPP  (Komputerowo 

Wspomagany Proces Planowania) obejmujący takie narzędzia jak 
CAD,  CAM,  proces  selekcji  czy  systemy  eksperckie  służące 
wstępnemu  projektowaniu  produktu  i  procesów.  Wszystkie  te 
elementy  wspomagać  będą  optymalizację  procesów  decyzyjnych 
wszystkich 

członków 

zespołów 

w 

celu 

zbudowania 

kompromisowego  rozwiązania  projektowego.  Ma  to  szczególne 
znaczenie 

ze 

względu 

na 

konieczność 

równoczesnego 

projektowania  produktu  i  towarzyszących  mu  projektów 
wymaganą przez CE w celu obniżenia kosztów

OUTPLACEMENT

Outplacement  to  system  łagodnych  zwolnień, 

powiązanych z programem wsparcia dla pracowników 
poprzez  poradnictwo  zawodowe  i  psychologiczne, 
szkolenia, a także pomoc w znalezieniu nowej pracy. W 
praktyce  oznacza  to,  że  pracodawca  proponuje 
zwalnianemu  pracownikowi  kompleksową  ofertę 
pomocy w znalezieniu nowego zatrudnienia.

Metodologia ta powinna charakteryzować się 

dwiema cechami:



powinna 

być 

kompleksowa 

(obejmować 

wszystkie  usługi  rynku  pracy:  wsparcie, 
doradztwo  zawodowe,  pośrednictwo  pracy, 
szkolenia) 



 zindywidualizowana (dopasowana do potrzeb 
każdej z osób, które uczestniczą w projekcie 
outplacementowym).

Pierwsze  programy  outplacementowe  uruchomione  zostały 

po zakończeniu II Wojny Światowej w USA. Kierowane były do 
demobilizowanych  żołnierzy.  Miały  one  na  celu  pomoc 
żołnierzom w ich reintegracji społecznej i zawodowej. 

Metoda outplacementu została opracowana przez Haldane'a 

i  funkcjonowała  pod  nazwą  "System  to  Identify  Motivated 
Skills"  (System  identyfikacji  umiejętności  motywacyjnych). 
Ocena 

możliwości 

i 

predyspozycji 

zawodowych 

zdemobilizowanych  żołnierzy  pozwalała  na  umożliwienie  im 
dopasowania własnych kwalifikacji do potrzeb rynku. Poza tym 
uczono  ich  pisania  aplikacji,  sposobów  autoprezentacji  i 
kontaktu z pracodawcami. SIMS był programem finansowanym 
przez rząd amerykański, lecz jego sukces spowodował podjęcie 
takich  programów  przez  komercyjne  firmy  doradztwa 
zawodowego.

 

Komercjalizacja 

outplacementu 

miała 

źródło 

w 

zapotrzebowaniu  na  takie  programy  wśród  korporacji,  które 
widziały  w  tych  działaniach  szansę  na  uniknięcie  napięć 
społecznych związanych ze zwolnieniami pracowników.

OUTPLACEMENT

W  Polsce  metodologia  ta  pojawiła  się  wraz  pierwszymi 

międzynarodowymi  korporacjami,  które  w  swej  kulturze 
organizacyjnej 

miały 

wsparcie 

dla 

zwalnianych 

pracowników. 

Oferowały 

one 

swoim 

pracownikom 

outplacement klasyczny.

W  2000  roku  metodologią  zainteresowała  się  Polsko-

Amerykańska  Fundacja  Wolności.  Zespół  specjalistów  pod 
kierownictwem dr Michała Boniego opracował metodologię 
outplacementu 

zaadaptowanego, 

który 

adaptował 

outplacement  do  warunków  niskiego  popytu  na  pracę  w 
otoczeniu  przedsiębiorstwa  zwalniającego  pracowników 
oraz  outplacementu  środowiskowego,  adresowanego  do 
osób bezrobotnych i wchodzących na rynek pracy.

OUTPLACEMENT

W latach sześćdziesiątych duże organizacje gospodarcze 

w  trosce  o  utrzymanie  opinii  "troskliwego  pracodawcy" 
rozpoczęły wykorzystywanie tej metody przy zwolnieniach 
indywidualnych  kluczowego  personelu  oraz  zwolnieniach 
grupowych,  realizowanych  w  regionach  o  silnej  pozycji 
związków zawodowych.

 W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych utrwaliła 

się  praktyka  wykorzystywania  outplacementu  jako 
narzędzia  restrukturyzacji.  Jej  wykorzystywanie  w  Polsce 
(w zakresie outplacementu grupowego) rozpoczęło się pod 
koniec  lat  dziewięćdziesiątych  wraz  z  rozpoczęciem 
procesów 

restrukturyzacyjnych, 

w 

tym 

zwolnień 

grupowych  dokonywanych  przez  firmy  międzynarodowe 
przejmujące polskie przedsiębiorstwa.

ASPEKTY PRAWNE

W  polskim  prawodawstwie  nie  ma  uregulowań  wprost  odnoszących  się  do  outplacementu. 

Jednak  w  Ustawie  o  promocji  zatrudnienia  i  instytucjach  rynku  pracy  zdefiniowane  zostały 
zwolnienia  monitorowane,  które  zobowiązują  pracodawców  zwalniających  przynajmniej  50 
pracowników  w  ciągu  3  miesięcy  do  uzgodnienia  z  powiatowym  urzędem  pracy  właściwym  dla 
pracodawcy zakresu i formy pomocy dla zwalnianych pracowników.

Uzgodnienia te dotyczą w szczególności sposobu oferowania:



pośrednictwa pracy,



poradnictwa zawodowego,



szkoleń,



pomocy w aktywnym poszukiwaniu pracy.

Oferowana  pomoc  powinna  przyjąć  formę  programu  kierowanego  do  pracowników 

przewidzianych do zwolnienia lub będących w trakcie wypowiedzenia bądź w okresie 6 miesięcy po 
rozwiązaniu  stosunku  pracy  lub  stosunku  służbowego.  Programy  te  mogą  być  realizowane  w 
metodologii outplacementu. Finansowanie zwolnień monitorowanych

Programy zwolnień monitorowanych mogą być finansowane:



przez pracodawcę;



przez pracodawcę i odpowiednie jednostki administracji publicznej;



na podstawie porozumienia organizacji i osób prawnych z udziałem pracodawcy.

Projekty  wykorzystujące  metodologię  outplacementu    skierowane  są  zwykle  do  osób 

zwalnianych,  a  ich  celem  jest  jak  najszybsze  znalezienie  nowego  zatrudnienia  dla  tych  osób. 
Odpowiednio  zmodyfikowaną  metodologię  można  jednak  wykorzystać  również  do  pracy  z  osobami 
długotrwale bezrobotnymi oraz wchodzącymi na rynek pracy.

 

JUDO

 

STRATEGY

Strategia Judo jest to podejście do konkurencji, która w 

większym  stopniu  uzależniona  jest  od  umiejętności  niż  od 
ich  rozmiaru  lub  siły.  Myślimy  o  judo  strategii  na  trzech 
poziomach.  Po  pierwsze,  jest  to  metafora,  mentalności.  Po 
drugie,  jest  to  zestaw  trzech  zasad  ruchu,  równowagi  i 
dźwigni,  a  po  trzecie,  jest  to  zestaw  technik,  które 
menedżerowie mogą wykorzystać w celu wdrożenia zasad. 

Czy  widziałeś  kiedyś,  jak  drobnej  budowy  mistrz  judo 

rozkłada  na  łopatki  potężnego  rywala?  W  ten  sam  sposób 
firma  może  pokonywać  konkurentów  silniejszych  i 
większych  od  niej.  Bez  względu  na  to,  czy  jesteś  małym 
przedsiębiorcą  stawiającym  czoła wielkim  korporacjom  czy 
wpływowym  graczem  na  rynku  zdominowanym  przez 
dużych  i  małych  przeciwników,  dowiesz  się,  jak  odbierać 
przeciwnikom atuty i zamieniać je w ich słabości.

JUDO STRATEGY

Umiejętności:  szybkość,  sprawność  i  pomysłowość  potrzebna 

do przechytrzenia przeciwnika - są ważniejsze niż siła czy rozmiar. 
Strategia wykorzystująca te kluczowe umiejętności jest przejrzysta 
i przynosi zadziwiające efekty. Mistrzowie judo - tak na rynku, jak i 
w walce wręcz - stosują trzy podstawowe zasady: 



ruch



równowagę 



dźwignię

Każda zasada to jeden z trzech elementów strategii judo. Ruch 

pozwala  wytrącić  rywala  z  równowagi  i  zneutralizować  jego 
początkową  przewagę.  Zachowanie  równowagi  pomaga  stawić 
czoła konkurentowi i przetrwać atak. Założenie dźwigni pozbawia 
przeciwnika  dotychczasowej  pozycji.  Umiejętne  zastosowanie 
wszystkich  trzech  zasad  pomoże  Ci  pokonać  każdego  rywala, 
niezależnie od jego rozmiarów i siły.

Firmy,  które  wykorzystują  strategię  judo,  nie  muszą  stosować 

rozwiązań siłowych i potrafią unikać niszczących ataków ze strony 
konkurentów. 

JUDO STRATEGY

Strategia Przedsiębiorcze judo - Strategia ta zmierza do 

zdobycia przyczółka rynku, który nie jest broniony przez inne 
firmy lub jest broniony bez przekonania, a następnie do 
opanowania całego rynku. 
Wymaga ona pewnej innowacji, gdyż najczęściej nie wystarczy 
zaoferowanie takiego samego produktu bądź usługi po niższej 
cenie, ale trzeba wprowadzić 'coś' co je odróżni od siebie. Jest ona 
najmniej ryzykowna  i ma największe szanse powodzenia.

Strategia JUDO opiera się na 3 elementach:



o szybkich posunięciach



o elastyczności działania



o zasadzie dźwigni

Strategia ta sprawdza się w przypadku konkurencji pomiędzy 
małymi firmami a potentatami – zazwyczaj lepiej wyposażonymi, 
jak również w warunkach burzliwego otoczenia i konkurencji 
opartej na technologii

JUDO STRATEGY

Elementy strategii:



szybkie posunięcia wymagają od konkurenta szybkiego 
wejścia na nowe rynki i na niedobyte dotąd obszary, 
unikając przy tym bezpośredniej rywalizacji



elastyczność działania zmusza rywala do ustąpienia przed 
bezpośrednim atakiem



 zasada dźwigni każe konkurentowi obrócić na swoją 
korzyść mocne strony przeciwnika

Zasady:



szybkość adaptacji niewykorzystanych terenów  oraz 
strategia unikania bezpośredniego konfliktu



Elastyczność oraz  ustępliwość- bezpośrednio zaatakowany 
przez mocniejszego



wykorzystanie zasady dźwigni – siłę i wagę swego 
przeciwnika obróć przeciwko niemu

SELF MANAGEMENT 

TEAMS

W  działalności  gospodarczej,  własny  zespół  zarządzający  jest 

stałą  grupą  pracowników,  którzy  wspólnie  odpowiadają  za  całość 
procesu,  gdzie  produkty  lub  usługi  są  dostarczone  do  klientów 
wewnętrznych i zewnętrznych.

Podstawą  autonomicznego  podejścia  grupy  roboczej  do 

opracowania  pracy  jest  społeczno-technicznych  teoria  systemów, 
które  sugerują,  że  najlepsze  wyniki  osiąga  się,  jeśli  grupa  jest 
taka,  że  pracownicy  są  przede  wszystkim  związani  ze  sobą  w 
sposób wykonania zadania i współzależności zadań. Własny zespół 
zarządzający składa się z takich osób, które są motywowane przez 
siebie. Samorządne zespoły lub autonomiczne grupy robocze mają 
przypisane  zadania  i    ogólną  swobodę  nad  tym,  jak  praca  jest 
wykonywana. 

Zespoły te są tak skonstruowane, aby zarządzać i koordynować 

działaniami  oraz  aby  mogły  dokonywać  wielu  decyzji  na  bieżąco, 
które  były  tradycyjnie  dokonywane  przez  przełożonego  lub 
kierownika  Zwykle  osoby  z  takiego  zespołu  mają  pełną 
odpowiedzialność  za  dzieło  (np.  montaż  silnika)  i  pracują  bardzo 
ściśle i współzależnie.

SELF MANAGEMENT 

TEAMS

Własny zespół zarządzający jest stałą grupą pracowników, którzy wspólnie 

odpowiadają  za  całość  procesu,  gdy  produkty  lub  usługi  są  dostarczone 
do klientów wewnętrznych i zewnętrznych.

Zespół poszerza poszczególne zadania do szerszego spektrum 

umiejętności operacyjnych. np:



decyduje o metodach pracy, planowania i kontroli pracy.



 rozdziela zadania wśród swoich członków. Zespół planuje proces 
na własną rękę, radzi sobie z codziennymi problemami, nie zawsze 
po konsultacji z dyrektorem.



bierze pod uwagę czynniki społeczne, technologiczne, jak również 
indywidualnych organizatorów.



Niezależny zespół utrzymuje kontakty z innymi zespołami i 
pracownikami.



Zespół poprawia metody pracy na własną rękę, i przekazuje 
wszystkie odpowiednie informacje na podstawie, których oceniane 
są ich wyniki.

Zespoły te posiadają zarówno kwalifikacje jak również pewne cechy 

organizacyjne.

PROJECT MANAGEMENT 

INSTITUTE



PMI na Świecie

Project  Management  Institute  (PMI)  jest  od  1969  wiodącą  w 

świecie organizacją   non-profit zrzeszającą osoby profesjonalnie 
zajmujące  się  zarządzaniem  projektami.  Obecnie  stowarzyszenie 
liczy  ponad  230  000  członków  w  170  krajach.  .  Podstawowym 
celem  PMI®  jest  rozwój  zarówno  teoretyczny  jak  i  praktyczny 
dziedziny 

Zarządzania 

Projektami 

oraz 

rozwijanie 

kompleksowego 

kompendium 

wiedzy 

z 

tego 

zakresu. 

Opracowany  przez  PMI®  „Guide  to  the  Project  Management 
Body  of  Knowledge  (PMBOK®  Guide)”  uznany  został  przez 
American  National  Standard  Institute  (ANSI)  za  obowiązujący 
standard  w  dziedzinie  zarządzania  projektami.  Ponadto  PMI® 
jest  wiodącym  centrum  certyfikacyjnym  dla  osób  profesjonalnie 
kierujących  projektami.  PMI®  jest  ważnym  punktem  na  ścieżce 
kariery  każdego,  kto  chce  odnosić  sukcesy  w  dziedzinie 
Zarządzania  Projektami  i  podejmować  pełną  wyzwań  pracę. 
Certyfikat  Project  Management  Professional  (PMP®)  jest 
najbardziej  uznanym  w  świecie  programem  certyfikacyjnym  z 

dziedziny zarządzania projektami

.

PROJECT MANAGEMENT 

INSTITUTE

Wstąpienie do organizacji PMI® daje możliwość współpracy i wymiany doświadczeń 

z ponad dwustu tysiącami praktyków z dziedziny Zarządzania Projektami

Członkostwo  w  organizacji  PMI®  otwiera  całkowicie  nową  i  cenioną  domenę  w 

rozwoju  profesjonalnym  pracowników,  zawierającą  zdefiniowaną  ścieżkę  rozwoju 
zawodowego,  program  certyfikacyjny  oraz  szerokie  zasoby  treningowe  i  edukacyjne 
dostępne  za  pośrednictwem  Internetu.  Dodatkowo  członkostwo  w  PMI®  stwarza  dla 
każdego okazję do czynnego doskonalenia dziedziny Zarządzania Projektami.

PMI® swoje cele statutowe realizuje poprzez:



Opracowanie i publikację standardów z obszaru zarządzania projektami



Organizację konferencji z dziedziny zarządzania projektami



Dostarczanie  certyfikacji  kierowników  projektów  i  osób  zaangażowanych  w 
realizację projektów



Otwieranie oddziałów w krajach członków



Wydawanie  czasopism  poświęconych  zarządzaniu  projektami  i  życia 
stowarzyszenia



Certyfikowanie  firm  szkoleniowych  i  Uczelni  oferujących  program  z 
zarządzania projektami



Prowadzenie grup tematycznych (tzw. SIG - Specific Interested Group)

PMI® Poland Chapter 

(PMI Polska)

W dniu 31 października 2003 roku Project Management Institute 

(PMI®), wiodące na świecie zawodowe stowarzyszenie non-profit 
w branży zarządzania projektami, ustanowiło oddział Project 
Management Institute PMI Warsaw, Poland Chapter (Warszawa, 
Oddział Polski). Stowarzyszenie powstało w odpowiedzi na 
potrzeby polskiego rynku związane z profesjonalnym 
prowadzeniem projektów. Założycielami PMI WPC są zarówno 
partnerzy, menedżerowie, kierownicy projektów największych 
polskich oraz międzynarodowych organizacji biznesowych i 
akademickich, jak również niezależni konsultanci.

W dniu 8 maja 2007 stowarzyszenie zmieniło nazwę na PMI Poland 

Chapter (PMI Polska) i przekształciło swoją strukturę powołując 
6 oddziałów w Gdańsku, Krakowie, Poznaniu, Warszawie, 
Wrocławiu i Łodzi.

Misją PMI Poland Chapter jest promowanie profesjonalizmu w 

zarządzaniu projektami w biznesie, organizacjach i ośrodkach 
akademickich we współpracy z PMI®.

CELE PMI WPC:



Rozwój zarówno teoretyczny jak i praktyczny dziedziny 
zarządzania projektami oraz rozwijanie kompleksowego 
kompendium wiedzy z tego zakresu.



Wspieranie szkoleń i podnoszenie kwalifikacji w zakresie 
zarządzania projektami,



Wspieranie przyjmowania i rozpowszechniania najlepszych 
standardów praktyki zarządzania projektami oraz 
pobudzanie świadomości społecznej w tej dziedzinie.



Stowarzyszenie realizuje swe cele poprzez:



Utworzenie ośrodka informacji związanej z zarządzaniem 
projektami,



Prowadzenie działalności szkoleniowej i wydawniczej,



Prowadzenie programów certyfikacji w dziedzinie 
zarządzania projektami 



Organizacje konferencji, spotkań i prelekcji,



Opiniowanie projektów w obszarze zarządzania

 

NETWORK FIRM 

Skuteczna komunikacja w firmie to 

jeden z podstawowych czynników 
decydujących o jej sukcesie. 
Komunikacja to proces wzajemnego 
przekazywania i odbierania komunikatu 
pomiędzy dwiema osobami lub większą 
ich liczbą zarówno w sposób werbalny 
(za pomocą słów), jak i niewerbalny 
(mimika, gesty, ton i tempo głosu, 
postawa ciała, oddech, kontakt 
wzrokowy). 

NETWORK FIRM

Rodzaje komunikacji w firmie



pionowa - przekazywana pomiędzy pracownikami różnego szczebla, w 
większości sytuacji ma charakter formalny. Może przebiegać w dół - kiedy 
przełożony przesyła informację do podwładnego - służy ona przekazywaniu 
poleceń, informacji, wskazywaniu spraw szczególnie istotnych przy realizacji 
określonych zadań, motywowaniu, uczeniu, pouczaniu. Może też biec w górę - 
kiedy podwładny przekazuje informacje osobie stojącej wyżej w hierarchii. 
Pracownik informuje przełożonego o stopniu wykonania powierzonego 
zadania, trudnościach, jakie napotkał w pracy itp. Odpowiedzialny podwładny 
nie unika tego rodzaju komunikatów. Pomagają one bowiem rozwiązywać 
problemy zaraz po ich pojawieniu się i co za tym idzie, ułatwiają kierowanie 
zespołem i nadzór nad realizacją poszczególnych zadań; pozioma - ma 
miejsce 



pozioma - ma miejsce pomiędzy pracownikami jednego szczebla firmy - służy 
wymianie pomiędzy pracownikami jednego szczebla firmy - służy wymianie 
zdań, pomysłów podczas realizacji określonego zadania, rozwiązywaniu 
problemów. Tu zdecydowanie częściej niż w komunikacji pionowej spotykamy 
się z komunikacją nieformalną - prywatnymi rozmowami członków zespołu 
niezwiązanymi z pracą. Nieformalne rozmowy zespołu mają pozytywny wpływ 
na jego wyniki. Często rozładowują towarzyszący pracy stres, służą 
zacieśnianiu kontaktów, co z kolei prowadzi do lepszej współpracy 
zespołowej. Nie bez przyczyny co najmniej raz w roku nawet duże korporacje, 
choć nie tylko one, organizują imprezy integracyjne, które doskonale 
rozładowują napięcie i służą zacieśnianiu więzi zespołu. Pomagają one 
bowiem rozwiązywać problemy zaraz po ich pojawieniu się i co za tym idzie, 
ułatwiają kierowanie zespołem i nadzór nad realizacją poszczególnych zadań.

NETWORK FIRM

Przeszkody w skutecznej komunikacji 

Za pomocą przekazów interpersonalnych nie tylko realizuje się funkcje kierownicze, ale również 
planuje, przewodzi i kontroluje. Niestety, jest wiele czynników, które komunikację zakłócają, a co za 
tym idzie, spowalniają bądź uniemożliwiają realizację zadań. Mogą to być zewnętrzne zakłócenia, 
jakie się pojawiają podczas rozmowy (dobiegający skądś hałas, dzwoniący telefon itp.). Takie 
problemy da się jednak łatwo rozwiązać. Wystarczy powtórzyć wypowiadaną kwestię. Gorzej, gdy 
niektórzy pracownicy, niekiedy nawet o tym nie wiedząc, nieświadomie zakłócają przekaz bądź nie 
dopuszczają do siebie ważnych informacji. Często wyżsi stanowiskiem w firmie, obawiając się, że 
pomysły młodszych i bardziej aktywnych kolegów okażą się ciekawsze, są obojętni na ich 
propozycje, dobro firmy pozostawiając na boku. 

Do najczęstszych przeszkód w skutecznej komunikacji należą:



różnice w postrzeganiu - często uzależnione od wykształcenia, pochodzenia, ale 
nierzadko też od otoczenia i zajmowanej pozycji. I tak szef chwalący pracownika 
w obecności innych myśli o ich zmotywowaniu, podczas gdy zespół może to odebrać jako 
efekt „podlizywania się";



różnice językowe - żeby komunikat został dobrze zrozumiany, trzeba używać 
zrozumiałego dla obydwu stron języka. Szef zespołu musi się wystrzegać tzw. słów 
etykiet, które mogą się stać przepowiedniami. Człowiek nazywany „powolnym" może 
zacząć w to wierzyć, a to przełoży się na jego efektywność w pracy;



emocje i nieufność - w warunkach dużego stresu w firmie może dojść do całkowitego 
zniekształcenia komunikatów, dlatego niezwykle ważne jest, aby szef zadbał o atmosferę 
otwartości, racjonalności i przede wszystkim zaufania. Emocjonalne reakcje nie powinny 
mieć miejsca w firmie, w szczególności w sytuacji kiedy zespół pracuje nad ważnym 
projektem. Bo to projekt się liczy, a nie ambicje poszczególnych pracowników;



niezgodność między komunikacją werbalną i niewerbalną - w błąd może 
wprowadzić nagana dla pracownika przekazana mu z szerokim uśmiechem 
i entuzjazmem czy pochwała na forum, której towarzyszą nerwowe gesty.

NETWORK FIRM

Znaczenie sprawnej komunikacji wewnątrz firmy.

Dzięki procesowi komunikacji interpersonalnej można wpływać na 
budowanie wizerunku firmy, zachowania poszczególnych pracowników i 
całych grup, modyfikować zasady współpracy między jednostkami oraz 
wzmacniać identyfikację z firmą. Wszystkie te działania wpływają na 
zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa. Przepływ informacji musi być 
płynny, a pracownicy muszą umieć wzajemnie się porozumiewać i rozumieć 
komunikaty, które są do nich wysyłane. Dobrze przygotowany proces 
komunikacji wewnętrznej jest podstawą skutecznego działania firmy: 



zapobiega nieporozumieniom i konfliktom, 



pozwala jasno sprecyzować oczekiwania i wymagania stawiane 
poszczególnym osobom,



tworzy dobrą atmosferę między pracownikami,



oszczędza czas, 



sprawia, że współpracownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje, i 
dzięki temu pracują z większą wydajnością. 



Warto więc zadbać o prawidłową komunikacje w firmie. .

VIRTUAL CORPORATION

    Jest tymczasowo utworzona siecią 

niezależnych firm – dostawców, 
odbiorców, nawet niedawnych 
konkurentów połączoną za pomocą 
techniki informacyjnej w celu 
dzielenia się umiejętnościami i 
kosztami a także w celu 
udostępniania sobie rynków. Nie 
dysponuje centralnym biurem, ani 
schematem organizacyjnym. Nie 
występuje w niej ani hierarchia, ani 
integracja pionowa.

ZASADNICZE CECHY 

VIRTUAL CORPORATION



decentralizację  władzy  –  w  przedsiębiorstwie  wirtualnym 
centralna jednostka

zarządzająca,  której  podporządkowane  są  hierarchicznie  wszystkie 

pozostałe

podmioty  zastąpiona  jest  przez  ośrodek  kompetencji  (integrator  - 

profesjonalista),

odpowiedzialny za dobór pozostałych uczestników sieci do realizacji 

określonego

zadania,



 sieciową strukturę organizacyjną – sieci stanowią dziś 
dominującą formę

organizowania przedsiębiorstw , co jest m.in. efektem wzrostu 

znaczenia

zasobów niematerialnych (wiedzy, kapitału społecznego, 

innowacyjności), których

źródeł poszukuje się poza granicami pojedynczej, 

samowystarczalnej organizacji,

- rozproszenie geograficzne – rozwój technologii ICT usunął 

ograniczenia

wynikające z lokalizacji podmiotów

ZASADNICZE CECHY 

VIRTUAL CORPORATION



elastyczność i zdolność do rekonfiguracji – 
przedsiębiorstwo wirtualne ze względu na brak trwałej 
struktury staje przed koniecznością adaptacji wewnątrz 
swoich struktur tworzonych każdorazowo dla realizacji 
poszczególnych zadań, stąd musi posiadać zdolność 
szybkiego dostosowania swoich zasad i regulaminów w 
każdym przypadku.



tymczasowość - przedsiębiorstwo wirtualne ma na celu 
wykorzystanie nadarzającej się okazji rynkowej i jest 
podporządkowane zaspokojeniu określonej potrzeby 
klienta, w przeciwieństwie do przedsiębiorstw 
tradycyjnych, gdzie główny cel strategiczny stanowi jego 
przetrwanie , dlatego też tymczasowość jest cechą która  
w szczególności będzie odróżniać przedsiębiorstwo 
wirtualne od tradycyjnego.

DZIĘKUJEMY ZA 

UWAGĘ