Slajd 1

Struktury organizacyjne

przedsiębiorstwa

Działalność przedsiębiorstwa opiera się

na pracy zespołowej. Konsekwencją

takiego sposobu funkcjonowania jest

konieczność podziału ról i zadań

między poszczególnych pracowników

oraz ich zespoły współdziałające, aby

osiągnąć cele przedsiębiorstwa.

W praktyce i teorii zarządzania są

stosowane dwa rodzaje podziału

zadań:

zadań: pionowy i poziomy

pionowy i poziomy

Pionowy podział zadań

•

to taki, który prowadzi do określenia

nadrzędności i podrzędności zadań.

Następuje oddzielenie czynności

kierowniczych od czynności

wykonawczych, kierowania od

wykonawstwa.

Zadania kierownicze są nadrzędne w

stosunku do zadań wykonawczych, w

związku z czym również pozycja

kierownika jest nadrzędna w stosunku do

pozycji wykonawców.

Poziomy podział zadań

•

to podział między równorzędnych członków

zespołu wykonawczego podległych jednemu

kierownikowi.

Poziomy podział zadań może być dokonywany

według trzech podstawowych zasad:

•

rodzajowej (funkcjonalnej), polega na podziale

zadań według podobieństwa wykonywanych

czynności składających się na działanie,

•

Przedmiotowej – polega na podziale zadań

według przedmiotu działania

•

Terytorialnej – polega na podziale zadań

według obszaru, na którym realizowane jest

działanie.

Podziały pionowy i poziomy występują zawsze

razem.

Struktura organizacyjna

przedsiębiorstwa

powstaje w wyniku trzech działań:

•

analizy,

•

przydziału,

•

syntezy zadań.

Analiza zadań

jest to podział zadań przedsiębiorstwa na

zadania cząstkowe możliwe do oddzielnego wykonania.

Przydział zadań

polega na utworzeniu zestawów

(kompleksów) zadań i przypisaniu ich do specjalnie

utworzonych stanowisk.

Synteza zadań

polega na łączeniu stanowisk

realizujących zadania w struktury umożliwiające ich

scalanie i koordynację.

Struktura organizacyjna

przedsiębiorstwa oparta na

podziale pionowym i poziomym zadań określana jest

jako struktura liniowa, a jej elementy (jednostki

organizacyjne) — jako komórki liniowe.

W zależności od sposobu tworzenia

(wyodrębniania) komórek struktury liniowej

może ona występować w trzech wariantach:

•

jako struktura liniowa o komórkach

wyodrębnionych funkcjonalnie (rodzajowo),

•

jako struktura liniowa o komórkach

wyodrębnionych przedmiotowo,

•

jako struktura liniowa o komórkach

wyodrębnionych terytorialnie.

Określenie „struktura liniowa" pochodzi od

pojęcia „linia", czyli kanału informacyjnego

łączącego przełożonego z podwładnymi według

przyjętego podporządkowania (podziału

zadań). Kanałem tym przekazywane są

wszystkie informacje.

Usprawnienia czynności kierowniczych można

dokonać przez

kierowanie kolegialne

, które

polega na tworzeniu kolegialnych instancji

kierowniczych w celu wykonywania określonych

zadań kierowniczych. Kolegialne instancje

kierownicze występują pod różnymi określeniami:

komisji, kolegiów, rad itp.

Charakteryzują je następujące cechy:

•

tworzone są z kilku lub kilkunastu osób zajmujących

różne stanowiska w strukturze organizacyjnej

przedsiębiorstwa lub poza nią,

•

członkowie takich instancji spotykają się tylko w

określonym czasie, aby wykonać zadania

kierownicze, w pozostałym czasie wykonują zadania

związane z ich stałym stanowiskiem pracy,

•

zadania te mogą być nieograniczone lub

ograniczone (specjalne) czasowo.

Typ

struktury

Charakte-

rystyka

„Czysta"

struktura

liniowa

Struktura

liniowo-

sztabowa

Struktura

liniowo-

sztabowa z

centralnymi
komórkami

funkcjonalnymi

Struktura

macierzowa

Podstawo

zasady

Podział pionowy

zadań;

Podział poziomy

według zasady

rodzajowej

(funkcjonalnej),

przedmiotowej i

terytorialnej;

Jedność

podporządkowa

nia i

rozkazodawstwa

;

Trzon struktury

liniowy;

Dodatkowo

wyodrębnione

komórki

sztabowe

realizujące

pomocnicze

czynności

kierownicze

bez

kompetencji

rozkazodawczy

ch wobec

komórek

liniowych;

Jedność

podporządkowa

nia i

rozkazodawstw

Trzon struktury

liniowy lub

liniowosztabowy;

Dodatkowo

wyodrębnione

komórki

funkcjonalne

wyspecjalizowane

w określonych

dziedzinach

zarządzania,

mające

ograniczone

kompetencje

rozkazodawcze

wobec komórek

liniowych;

Ograniczona

jedność

podporządkowani

a i

rozkazodawstwa;

Specjalizacja

zarządzania;

Dwuwymiarow

a koordynacja;

Specjalizacja

zarządzania w

ramach

poszczególnych

wymiarów

koordynacji;

W zasadzie

równouprawnie

nie

wymiarów

koordynacji;

Brak jedności

podporządkowa

nia

rozkazodawstw

Charakterystyka podstawowych typów

struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Charakterystyka podstawowych typów

struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

c.d.

Typ

struktury

Charakte-

ystyka

„Czysta"

struktura

liniowa

Struktura

liniowo-

sztabowa

Struktura

liniowo-

sztabowa z

centralnymi

komórkami

funkcjonalnymi

Struktura

macierzowa

Elementy

struktury

Komórki

liniowe;

Komórki

liniowe;

Komórki

sztabowe;

Komórki liniowe;

Komórki

funkcjonalne;

Ewentualnie

komórki

sztabowe;

Komórki liniowe

dwupoziomowej

koordynacji;

Centralne

komórki

funkcjonalne;

Ewentualnie

komórki

sztabowe;

Więzi

organizacyj

Więzi

służbowe;

Więzi

służbowe;

Więzi

funkcjonalne;

Więzi służbowe;

Więzi

funkcjonalne;

Więzi służbowe;

Więzi

funkcjonalne;

Typ

struktury

Charakte-

rystyka

„Czysta"

struktura

liniowa

Struktura

liniowo-

sztabowa

Struktura

liniowo-

sztabowa z

centralnymi

komórkami

funkcjonalnym

Struktura

macierzowa

Cechy

charakter

y-styczne

Układ

hierarchiczny;

Brak

specjalizacji w

zakresie

czynności

kierowniczych;

Droga służbowa

przekazywania

zadań i

informacji;

Układ

hierarchiczny;

Brak

specjalizacji w

zakresie

czynności

kierowniczych;

Droga

służbowa

przekazywania

zadań i

informacji;

Oddzielenie

kompetencji

decyzyjnych od

fachowych;

Układ

hierarchiczny;

Brak

specjalizacji w

zakresie

czynności

kierowniczych;

Droga

służbowa

przekazywania

zadań i

informacji;

Specjalizacja

kadr

kierowniczych;

Zgodność

kompetencji

fachowych i

decyzyjnych;

Brak

zróżnicowania

hierarchiczneg

o wymiarów

koordynacji;

Specjalizacja

kadr

kierowniczych;

Zespołowa

praca

kierowników;

Charakterystyka podstawowych typów struktury

organizacyjnej

przedsiębiorstwa c.d.

Typ

struktury

Charakte-

rystyka

„Czysta"

struktura

liniowa

Struktura

liniowo-

sztabowa

Struktura

liniowo-

sztabowa z
centralnymi

komórkami

funkcjonalny

Struktura

macierzowa

Tendencje

praktyczn

Tendencje do

tworzenia tzw.

kładek, czyli

nieformalnych

powiązań

komórek

liniowych;

Przeciążenie

kierownictwa;

Tendencje do

tworzenia

komórek

sztabowych;

Tendencja do

tworzenia

zespołowych

instancji

kierowniczych;

Tendencja do

tworzenia

hierarchii

komórek

sztabowych;

Tendencja do

przekształcania

komórek

sztabowych w

funkcjonalne;

Tendencja do

tworzenia

zespołowych

instancji

kierowniczych;

Tendencja do

rozbudowy

komórek

funkcjonalnych

również na

niższych

poziomach

zarządzania;

Tendencja do

zwiększania

uprawnień

komórek

funkcjonalnych;

Poszukiwanie

rozwiązań

upraszczających

struktury;

Tendencja do

wyróżniania

jednego wymiaru

koordynacji;

Tendencja do

podporządkowan

ia struktury

macierzowej

strukturze

liniowej;

Charakterystyka podstawowych typów struktury

organizacyjnej przedsiębiorstwa c.d.

Dylemat organizacyjny realizacji

projektów

Projekty są działalnościami ograniczonymi czasowo.

Z tego powodu wprowadzają one element

niestabilności do systemu organizacyjnego

tworzonego dla realizacji powtarzalnych działań.

W przypadku projektowania organizacyjnego

powstaje w związku z tym problem, czy istniejąca

organizacja ma być w

całości nakierowana na

wymagania projektu

ze wszystkimi tego

konsekwencjami, czy też

organizacja realizacji

projektów

ma być

włączona do istniejącej

organizacji

Drugie z przedstawionych rozwiązań może wprawdzie

zapewnić stabilność istniejącego systemu, jednak

obniży efektywność realizacji projektu.

Dylemat organizacyjny realizacji

projektów

•

Czy istniejąca organizacja ma być w

całości

nakierowana na wymagania projektu

ze wszystkimi

tego konsekwencjami?

•

Czy też

organizacja realizacji projektów

ma być

włączona do istniejącej organizacji?

Trudność ta określa dylemat projektowania

organizacji na potrzeby realizacji projektów.

Rozwiązanie tego dylematu utrudnia fakt, że

realizacja projektów wymaga z reguły

współdziałania różnych dziedzin przedsiębiorstwa.

Oddziaływania pochodzące od niestabilnego

elementu, jakim jest

zarządzanie projektami

, nie

dają się odizolować, oddziałują one na większą

część, o ile nie na całe przedsiębiorstwo.

Próby przezwyciężenia powyższego dylematu

były podejmowane w praktyce od dawna i

doprowadziły do opracowania różnorodnych

rozwiązań instytucjonalnych realizacji

projektów.

Można je uporządkować według dwóch kryteriów:

•

pozycji oraz

•

autonomiczności jednostki projektowej w

strukturze przedsiębiorstwa.

Pozycja jednostki projektowej w strukturze

organizacyjnej przedsiębiorstwa zależy przede

wszystkim od znaczenia i specjalizacji projektu,

natomiast autonomiczność jednostki

projektowej — od złożoności i stopnia nowości

(innowacyjności) projektu.

Organizacja liniowa realizacji

projektów

Organizacja liniowa realizacji projektów polega

na umieszczeniu komórek organizacyjnych

zajmujących się realizacją projektów w

istniejącej strukturze liniowej

przedsiębiorstwa.

Komórki projektowe ulokowane są na niższych

szczeblach zarządzania w ramach pionów

struktury liniowej. Są one podporządkowane

kierownictwu tych pionów.

Zakres kompetencji komórek projektowych w tej

formie organizacyjnej zależy od rodzaju

struktury liniowej — funkcjonalnej,

przedmiotowej lub terytorialnej — w której

komórki te są zlokalizowane.

W strukturze liniowej wyodrębnionej

terytorialnie

zakres kompetencji

komórek projektowych ograniczony

jest do projektów związanych z

poszczególnymi obszarami

terytorialnymi działalności

przedsiębiorstwa.

W układzie terytorialnym projekty

dotyczą działalności przedsiębiorstwa

w określonych obszarach

terytorialnych: projekt A w obszarze A

i projekt D w obszarze D.

Organizacja liniowo-sztabowa realizacji

projektów

Gdy zakres projektu wykracza poza ramy jednego

pionu

(np. w strukturze liniowej wyodrębnionej

funkcjonalnie),

realizacja projektów w tej formie

organizacyjnej napotyka istotne problemy

koordynacyjne.

Kierownictwo pionów, któremu podlegają komórki

zaangażowane w realizację projektu, nie ma

uprawnień do koordynacji ich współdziałania.

Uprawnienia takie ma naczelne kierownictwo,

któremu podlegają piony, zatem to ono

przejmuje obowiązki koordynacyjne związane z

realizacją projektów, poprzez

komórki

sztabowe.

Organizacja macierzowa realizacji

projektów

Zarządzanie projektami wprowadza do struktury

przedsiębiorstwa dodatkowy — projektowy —
wymiar koordynacji.

Stanowi to

argument za zastosowaniem

organizacji macierzowej do realizacji projektów

Struktura macierzowa realizacji projektów polega

na połączeniu na poziomie naczelnego
kierownictwa przedsiębiorstwa dwóch wymiarów
koordynacji:

projektowego

i, w zależności od

specyfiki działalności przedsiębiorstwa,

jednego

spośród tradycyjnych wymiarów koordynacji

funkcjonalnego, przedmiotowego lub
terytorialnego.

Organizacja macierzowa realizacji
projektów

Zaleta:

ograniczenie szczebli

zarządzania

przedsiębiorstwem

Wada:

konieczność uzgadniania

decyzji między

kierownikami

jednostek różnych

wymiarów koordynacji.

W przypadku struktury macierzowej oznacza to, że

kierownicy projektów muszą uzgadniać swoje decyzje
z kierownikami pionów funkcjonalnych — tzn.
odpowiedzialnymi za badania i rozwój, zaopatrzenie,
produkcję i zbyt — w zakresie ich kompetencji.

„Czysta" organizacja projektowa jest stosowana,

jeśli przedsiębiorstwo realizuje:

•

projekty duże,

•

długotrwałe (dwa lata lub dłużej) i

•

bardzo zróżnicowane lub na tyle różne, że jej

podstawowe zasoby ludzkie oraz materiałowe

muszą spełniać warunek mobilności w czasie i

przestrzeni.

Strukturę taką mają często przedsiębiorstwa

robót publicznych, realizujące wielkie

przedsięwzięcia zagraniczne (budowa zapór,

platformy morskie), oraz niektóre firmy

doradcze i budowlane.

Każdy projekt jest wyposażony we własną kadrę

i środki materialne oraz kierowany jest przez

szefa mającego szerokie uprawnienia w

zakresie podejmowania decyzji operacyjnych.

Skrajną formą „czystej" organizacji projektowej jest

utworzenie przez przedsiębiorstwo macierzyste specjalnej

spółki-córk

i do realizacji projektu. Przedsiębiorstwo

macierzyste pełni wobec niej rolę spółki dominującej,

czyli spółki-matki.

Spółka-córka projektowa powoływana jest do realizacji

określonego projektu, a po jego zakończeniu jest

zazwyczaj rozwiązywana. Ponosi ona pełną

odpowiedzialność (również finansową) za realizację

projektu.

Przedsiębiorstwo macierzyste kontroluje realizację projektu

za pomocą instrumentów nadzoru właścicielskiego.

Rozwiązanie takie stosowane jest w przypadku dużych,

skomplikowanych i kosztownych projektów,

realizowanych w długim okresie, związanych z dużym

ryzykiem finansowym, finansowanych przez wielu

inwestorów. Stanowi ono podstawę tzw. project finance.

Projekty, których realizacja w strukturze

organizacyjnej przedsiębiorstwa nie jest możliwa z
różnych względów, np. z powodu braku
kompetencji fachowych, mogą być wykonywane
na rzecz przedsiębiorstwa przez

instytucje

zewnętrzne

Rozdział organizacyjny

przedsiębiorstwa zlecającego

projekt

instytucji zewnętrznej realizującej projekt

nie oznacza jednak rozdziału merytorycznego.

Sprawna realizacja projektu wymaga współdziałania

kierownictwa i pracowników przedsiębiorstwa z
kierownictwem i pracownikami instytucji
realizującej projekt. Wiążą się z tym liczne
problemy organizacyjne.

Document Outline