Wykład 8

Wykład 8

Formułowanie strategii

Formułowanie strategii

 

 

Dotychczasowy rozwój organizacji

(kultura i doświadczenia)

Wartości 

i aspiracje

załogi i 

kierownictwa

Kryteria sukcesu i porażki 

Cele rozwoju i zmian

Analiza organizacji

(zasoby,kompetencje

 i procesy)

Analiza otoczenia

(środowisko, branża, 

grupa strategiczna)

Analiza sił i słabości, szans i zagrożeń (SWOT)

Badanie efektów synergicznych

Strategie normatywne (czyste)

             Wybory strategiczne w zakresie:

•  wizji i misji strategicznej (kim być i dokąd zmierzać?)

•  kierunku i tempa rozwoju (strategia ogólna, polityka)

•  struktury biznesu (strategie konkurencji)

•  architektury organizacji (model organizacji zasobów)

Realizacja strategii

          

Strategie funkcjonalne

marketing, zasoby ludzkie,
produkcja i technologia, finanse

        Controlling 
       strategiczny

  

monitoring warunków 

   i efektów realizacji

 korekta programów

 redefiniowanie strategii

Definiowanie wyborów wg 

typów strategii bazowych

Potencjał 

możliwości 

zmian 

organizacji

Prognozy

 stanów 

i procesów 

otoczenia

Pozycja strategiczna

gdzie jesteśmy?

Wyzwania strategiczne

dokąd możemy iść?

 

 

Określanie luki 

Określanie luki 

strategicznej

strategicznej

Istotą formułowania strategii jest 
określenie 

luki strategicznej

 (dystansu) 

pomiędzy stanem rzeczy-wistym 
przedsiębiorstwa i stanem pożądanym 
(docelowym) oraz sposobów 
wypełniania tej luki (tzn. rozwiązywania 
problemu strategicznego).

Rodzaje luki  strategicznej:



  

statyczna



  dynamiczna



  wirtualna

 

 

Statyczna luka 

Statyczna luka 

strategiczn

strategiczn

a

a

prognoza 
rozpoznawcza

 

powstaje jako 
kontynuacja 
dotychczasowego 
trendu rozwojowego 
przedsiębiorstwa, 
bez jego ingerencji

prognoza normatywna

 

uwzględnia 

zamierzenia rozwojowe 

przedsiębiorstwa i jest 

wyznaczona jako 

ścieżka dochodzenia do 

znanego pożądanego 

stanu (celu) w 

przyjętym horyzoncie 

czasowym (t

0 

 - t

1

).

Statyczna luka strategiczna

 określa 

różnicę pomiędzy prognozą 

rozpoznawczą

 i 

normatywną

 i wyznacza 

obszar przyszłych działań strategicznych.

 

 

Statyczna luka 

Statyczna luka 

strategiczn

strategiczn

a

a

Założenia modelu:



otoczenie i relacje z 

nim przedsiębiorstwa 

są stabilne



przy zmianach 

otoczenia 

przedsiębiorstwo 

wykazuje zdolności 

adaptacyjne



stawiane cele są 

realne i potrafią 

stymulować działania i 

struktury służące ich 
osiąganiu

 

cza
s

dotychczasow
y
trend rozwoju

stan 
pożądany 
(cel)

stan 
przewidywany

t

1

t

0

S(t
)

Luka strategiczna

Prognoza  

normatywna

Prognoza  
rozpoznawcza

 

 

Statyczna luka 

Statyczna luka 

strategiczn

strategiczn

a

a

diagnoza

Prognoza  

rozpoznawcza

Prognoza  

normatywna

programy

operacyjne

strategia

kontrola

realizacja

 

 

Dynami

Dynami

czna luka 

czna luka 

strategiczn

strategiczn

a

a

Dynamiczna  luka strategiczna

 określa 

zmienną w czasie różnicę pomiędzy 

zmiennym stanem otoczenia (które zmierza 

do celu, tj. stanu pożądanego) i zmiennym 

stanem przedsiębiorstwa, przy czym:



  

zmiany otoczenia zachodzą wg pewnej logiki , tzn. 

są przewidywalne



  czas adaptacji przedsiębiorstwa na zaistniałą zmianę 

jest dłuższy od czasu samej zmiany



  przedsiębiorstwo jest w stanie skutecznie osiągnąć 

założony cel (pożądany stan) 

 

 

Dynami

Dynami

czna luka 

czna luka 

strategiczn

strategiczn

a

a

Proces przystosowania przedsiębiorstwa do 
otoczenia ma charakter sprzężenia nadążnego 

(feed-

forward),

 co oznacza, że  za pomocą przewidywań 

uprzedza się zmiany zachodzące w otoczeniu

cza
s

S(t
)

Najkrótsza droga 

dojścia do celu

Okrężna 

droga 

dojścia do 

celu

Trend rozwoju
Otoczenia (liderów)

cel

t

0

t

n

t

1

t

2

t

k

konkuren
ci

firm
a

 

 

Wirtual

Wirtual

na luka 

na luka 

strategiczn

strategiczn

a

a

Wirtualna  luka strategiczna

 zakłada 

zmienność 

otoczenia

, 

alternatywność ścieżek jego rozwoju

, 

generowanych przez samo otoczenie, 

przedsiębiorstwo oraz inne podmioty w tym 

otoczeniu.   

Założenia modelu:



  brak ciągłości procesów, różnorodność zachowań 



   jest wiele luk strategicznych, dostrzeganych i interpretowanych 

przez przedsiębiorstwo



   luka nie ma charakteru obiektywnego, lecz powstaje jako efekt 

porównań przedsiębiorstwa z otoczeniem



   interaktywny układ :otoczenie – przedsiębiorstwo; impuls do 

pojawienia się luki mogą generować obie strony



   należy twórczo analizować problemy przedsiębiorstwa i otoczenia, 

jako przyczynę i skutek oddziaływania ich potencjałów (taka jest 

natura szans i zagrożeń otoczenia)