Wybrane metody 

etatyzacji w 

systemie

lean 

administration

Janusz Czekaj
Uniwersytet 
Ekonomiczny
w Krakowie

Szczawnica, 9-11 wrzesień 2010

2

Istota lean 
administration

Koncepcja doskonalenia podsystemu 

zarządzania, obejmująca zbiór zasad i 

metod szczegółowych, których 

zastosowanie ma na celu eliminację 

marnotrawstwa zasobów 

ekonomicznych i racjonalizację 

procesów informacyjno – 

komunikacyjnych z perspektywy 

strumienia wartości.

3

Zasady lean 
administration

•

decentralizacja zarządzania,

•

delegowanie uprawnień, 

•

spłaszczanie struktur, 

•

racja klienta (wewnętrznego i zewnętrznego), 

•

kształtowanie strumienia wartości w procesach 

informacyjnych,

•

odpowiedzialność osobista (za informację jako 

produkt i proces) 

•

standaryzacja nośników informacyjnych i 

procedur, 

•

niezakłócony przepływ wartości w procesach 

informacyjnych, 

•

eliminacja marnotrawstwa zasobów 

ekonomicznych systemu zarządzania, 

•

wewnętrzna konkurencja pracowników.

4

Drzewo funkcji systemu
lean administration

Funkcja główna

Wzrost efektywności organizacyjnej

i ekonomicznej podsystemu zarządzania

Funkcje cząstkowe 

Racjonalizacja struktury systemu 

zarządzania 

Optymalizacja poziomu i struktury 

zatrudnienia

w sferze administracyjnej 

Racjonalizacja struktury zasobów 

informacyjnych 

Racjonalizacja przebiegów organizacyjnych

 w systemie zarządzania 

Optymalizacja infrastruktury informatycznej 

5

Płaszczyzny działań 
„odchudzających” 
w lean administration

Aspek
t

S

ta

ty

c

zn

y

 

(s

tr

u

k

tu

ra

ln

y

)

D

y

n

a

m

ic

zn

y

 

(p

ro

c

e

s

o

w

y

)

Przedmiot badań

Specyfikacja zakresu badań 

Struktura 
organizacyjna
(struktura systemu 
zarządzania)

Przebiegi organizacyjne
(procesy informacyjno-
komunikacyjne)

1. funkcje komórek i 

stanowisk  organizacyjnych

2. zależności funkcjonalne i 

hierarchiczne

3. uprawnienia decyzyjne
4. zakres odpowiedzialności

5. etatyzacja

 

6. rozbudowa systemu 

zarządzania

1. procesy informacyjno-

komunikacyjne 

2. potrzeby i zasoby 

informacyjne

3. strumienie wartości w 

procesach 

4. infrastruktura i technologie 

IK

5. cykle i koszty  procesów

6

Podstawy metodyki lean 
administration 

1.

Podejście diagnostyczno –
wzorcujące

2.

Strukturalne i procesowe 
ujęcie  podsystemu 
zarządzania przedsiębiorstwa

3.

Elementy metodyki lean 
administration B. Wieganda,
Ph. Francka i K. Nutza.

7

Ramowy tok 
postępowania w systemie 
lean administration

Faza

Funkcja

Badania 

orientacyjne

Wstępne rozpoznanie systemu 

zarządzania organizacją

Diagnoza 

szczegółowa

Analiza i krytyczna ocena rozwiązań 

organizacyjnych w systemie 

zarządzania 

Projektowanie

Projektowanie wzorców 

organizacyjnych w systemie 

zarządzania

Wdrożenie

Przygotowanie i implementacja 

projektów zmian

8

Faza 1. Badania 
orientacyjne

Etap

Metody

Identyfikacja celów 

organizacji

Analiza i studiowanie dokumentacji, technika 
drzewa celów, macierz działalności 
przedsiębiorstwa,

Analiza funkcji 

systemu zarządzania

Analiza i studiowanie dokumentacji, wywiady, 
listy kontrolne, analiza wartości organizacji, 
analiza wskaźnikowa, wykresy Hjimansa, 
technika SPIN

Analiza zatrudnienia w 

sferze zarządzania

Metoda wskaźnikowa, uproszczona metoda 
analityczna, benchmarking wewnętrzny i 
zewnętrzny, technika analizy i profilowania 
kompetencji pracowniczych

Identyfikacja i 

klasyfikacja zbioru 

decyzji

Analiza i studiowanie dokumentacji, wywiady, 
metoda delficka, technika analizy par, 
techniki rangowania, dendrogramy

Klasyfikacja procesów 

informacyjno-

decyzyjnych

Analiza i studiowanie dokumentacji, wywiady, 
metoda ABC, dendrogramy, macierze funkcji-
decyzji

9

Faza 2. Diagnoza 
szczegółowa

Etap

Metody

Analiza potrzeb i 

nośników 

informacyjnych

Analiza i studiowanie dokumentacji, wywiady, 
metoda delficka, badanie przez produkt, BIAT, 
technika punktu zerowego,  metoda 
obiektywizacji potrzeb informacyjnych, model 
zbioru informacji kierowniczych, metoda 
paraalgorytmizacji zbiorów informacji,

Rejestracji przebiegu 

procesów informacyjno 

– decyzyjnych

Wykresy Clarka, wykresy Bernatene – Grüna, 
flowcharting, analiza wartości procesów 
informacyjnych, metody: analizy strukturalnej 
(np. SADT, KSA, KSS), HIPO, analizy dróg 
przepływu informacji, analizy czasu przebiegu 
procesów informacyjnych (DZA), zadaniowo - 
informacyjna

Analiza strumienia 

wartości w procesach 

informacyjno –

decyzyjnych

Metoda diagnozy procesów informacyjnych, 
analiza dyrektywna, analizy strumieni 
informacyjnych, system S. Shingo, technika 
mapowania strumienia wartości,

Analiza wykorzystania 

czasu pracy stanowisk 

podsystemu 

zarządzania

Metoda analizy pracochłonności funkcji, 
uproszczona metoda analityczna, metoda 
średnich rozkładów kompetencyjnych, 
fotografia dnia pracy, obserwacje migawkowe

Określenie 

niesprawności i 

kosztów traconych

Analiza ilościowa i jakościowa, rachunek 
kosztów, klasyfikacja

10

Faza 3. Projektowanie

Etap

Metody

Opracowanie ramowej 

struktury systemu 

zarządzania

Modelowanie, technika SPIN, organigramy, 
klasyfikacja

Projektowanie 

struktury zasobów 

informacyjnych

Metoda obiektywizacji potrzeb 
informacyjnych, model zbioru informacji 
kierowniczych, metoda paraalgorytmizacji 
zbiorów informacji kierowniczych, model sieci 
sterowania informacją, metoda QFD, technika 
projektowania formularzy dokumentów

Projektowanie 

przebiegu procesów 

informacyjno-

decyzyjnych

Technika mapowania strumienia wartości, 
analiza wartości procesów informacyjnych, 
analiza dyrektywna, metoda zadaniowo – 
informacyjna, KIWA, SADT, HIPO, techniki 
twórczego myślenia flowcharting, wykresy 
Clarka, wykresy Bernatene – Grüna

Opracowanie 

szczegółowej  struktury 

systemu zarządzania

Klasyfikacja, modelowanie, technika SPIN, 
organigramy,

Ustalenie obsad 

osobowych w 

komórkach 

organizacyjnych 

systemu zarządzania

Benchmarking etatyzacyjny, metoda analizy 
pracochłonności funkcji, uproszczona metoda 
analityczna, metoda średnich rozkładów 
kompetencyjnych, technika analizy i 
profilowania kompetencji pracowniczych

11

Faza 4. Wdrożenie

Etap

Metody

Przygotowanie planu 

wdrożenia zmian w 

systemie

Harmonogramy, wykresy Gantta, metody 
sieciowe, LOB

Opracowanie systemu 

monitorowania zmian

Metody analizy ilościowej i jakościowej

Wdrażanie projektów 

rozwiązań

Harmonogramy, wykresy Gantta, metody 
sieciowe, LOB

Kontrola efektów 

wdrażania usprawnień

Metoda wskaźnikowa,

12

Ogólna klasyfikacja metod 
ustalania
obsad osobowych w sferze 
administracji

Sumaryczne

doświadczenie i 

szacunki

Analityczne

oparte na zależnościach 

pomiędzy normatywem 

obsady, a zbiorem 

czynników 

determinujących procesy 

pracy administracyjno-

biurowej

13

Klasyfikacja metod ustalania obsad 
osobowych w sferze administracji wg 
H. Wittlage

A. Metody statystyczne (np. inter– i 

ekstrapolacji, korelacji i regresji, metoda 
symulacji, metoda wielkich liczb).

B. Metody kompleksowe (np. metoda 

skończonych analogii, metoda agregacji, 

metoda analizy wartości kosztów łącznych, 
metoda planowania następstw).

C. Metody wykorzystujące relacje pomiędzy 

liczbą zadań, a zapotrzebowaniem 
czasowym:

•

 metody kilkufrakcyjne: metoda 

Rosenkranza, metoda Duscheka, metoda 

Heinischa-Sammana,

•

 metody wielofrakcyjne: metoda Mullera-

Pleussa, metoda MTM BS, obserwacje 

migawkowe, metoda usystematyzowanej  

fotografii, metoda analitycznego określania 

czasu, metoda REFA-Burchardta, metoda 

Gscheidla-Jordta.

14

Metoda 
benchmarkingowej analizy 
etatyzacyjnej

Cel:

 ustalenie optymalnej – ze względu na przyjęty zbiór czynników 

– wielkości i struktury zatrudnienia w poszczególnych jednostkach 

organizacyjnych.

Założenie:

 występowanie korelacji pomiędzy techniczno-

organizacyjnym poziomem komórek organizacyjnych, a 

pracochłonnością realizowanych funkcji. 

Kluczowy element:

 podsystem oceny techniczno-

organizacyjnych poziomów realizacji funkcji administracyjno-

zarządczych przedsiębiorstwa o uniwersalnym charakterze.

Ocena komórek organizacyjnych:

 zgodnie z 

wystandaryzowanymi kluczami analitycznymi kryteriów 

elementarnych o jednolitej 4-stopniowej skali ocen punktowych.

Rangi kryteriów oceny:

 wyznaczone techniką szacunku 

ekspertów określają istotność oraz wpływ danego kryterium na 

złożoność i pracochłonność funkcji komórek organizacyjnych

. 

15

Miernik oceny

 

Operowanie punktowym wyznacznikiem względnej – w 

zbiorze porównywalnych jednostek – pracochłonności 

funkcji komórek organizacyjnych. Obliczenie wartości 

wyznacznika względnej pracochłonności funkcji 

komórki opiera się na następującym wzorze

)

(

1

j

i

k

n

i

i

pf

X

R

K

W











gdzie:
W

pf 

– wyznacznik względnej pracochłonności funkcji komórki,

K

i

 – kryterium oceny poziomu techniczno – organizacyjnego 

komórki,

R

ki 

– ranga kryterium z przedziału (0, 1),

X

j 

– parametr punktowej oceny poziomu techniczno – 

organizacyjnego komórki (5, 3, 1, 0).

16

Tok postępowania w 
metodzie 

Etap pierwszy - rozpoznanie struktury 

organizacyjnej przedsiębiorstwa i  ustalenie 

poziomu oraz struktury zatrudnienia w 

przekroju jednostek, komórek 

organizacyjnych i stanowisk 

organizacyjnych. 

Etap drugi  - identyfikacja funkcji głównej i 

cząstkowych komórek organizacyjnych 

danego podsystemu oraz techniczno-

organizacyjnych warunków realizowanych 

procesów. 

Etap trzeci - zespołowa weryfikacja i 

punktowa ocena zidentyfikowanych stanów 

techniczno-organizacyjnych czynników, 

kształtujących poziom realizacji funkcji 

poszczególnych jednostek (komórek) 

organizacyjnych. 

17

Tok postępowania w 
metodzie cd. 

Etap czwarty - ustalenie normatywów obsady  na stanowiskach 

w zbiorze analizowanych komórek oraz ewentualnych 

przerostów zatrudnienia. Postępowanie badawcze w tym 

etapie jest realizowane oddzielnie dla każdej z wyróżnionych 

grup jednostek organizacyjnych i przebiega według 

określonego algorytmu, w którym kluczowym elementem jest 

ustalenie tzw. systemowej benchmarki etatyzacyjnej 

(zakładowej, grupowej, komórkowej) i obejmuje następujące 

kroki: 

•

krok 1 - obliczenie wskaźników potencjału etatyzacyjnego 

komórek, jako ilorazu wyceny punktowej i liczby 

zatrudnionych pracowników,

•

krok 2 - wskazanie tzw. benchmarkingowego wskaźnika 

etatyzacyjnego, którym jest najniższy wskaźnik potencjału 

etatyzacyjnego rozpatrywanej grupy komórek 

organizacyjnych, 

•

krok 3 - obliczenie potencjału etatyzacyjnego komórek jako 

iloczynu wskaźnika potencjału etatyzacyjnego danej komórki i 

aktualnej liczby etatów,

•

krok 4 - obliczenie wyznaczników benchmarkingowych 

określających relacje pomiędzy techniczno-organizacyjnym 

poziomem realizacji funkcji komórki benchmarkingowej 

(komórka o najniższym wskaźniku potencjału 

etatyzacyjnego), a techniczno-organizacyjnymi poziomami 

realizacji funkcji poszczególnych komórek tej samej grupy,

18

Tok postępowania w 
metodzie cd. 

•

krok 5 - obliczenie normatywu zatrudnienia w 

komórce organizacyjnej według następującej formuły: 

m

i

bi

O

P

W

N

zi





gdzie:
N

zi

 – normatyw zatrudnienia w i-tej komórce danej grupy,

W

bi

 – wyznacznik benchmarkinowy i-tej komórki danej grupy,

P

i

 – potencjał etatyzacyjny i-tej komórki danej grupy,

O

m

 – maksymalna nota punktowa oceny techniczno-

organizacyjnego poziomu realizacji funkcji w danej grupie 
komórek.

19

Model podsystemu 
benchmarkingowej oceny komórek 
sfery administracyjno-zarządczej 

Kryterium 
(K

i

)

Stopnie i noty punktowe (X

j

)

X

1

 – 5 pkt.

X

2

–  3 pkt.

X

3

 –  1 pkt.

X

4

 –  0 pkt.

Typ zadań 
(K

1

)

Strategiczne 

Strategiczne i 
operatywne 

Operatywne w 
różnych 
obszarach

Operatywne w 
jednym 
obszarze  

Struktura 
zadań (K

2

)

Nieustrukturali
zowane 
pozbawione 
standardów 

Nieustrukturali
zowane, oparte 
częściowo na 
standardach 

Częściowo 
ustrukturalizow
ane, oparte na 
standardach 

W pełni 
ustrukturalizo
wane, oparte w 
całości na 
standardach 

Użytkownik 
rezultatów 
zadań (K

3

)

Rada 
Nadzorcza 
i zewnętrzne 
instytucje 

Zarząd firmy

Stanowiska 
organizacyjne 
pionu

Stanowiska 
organizacyjne 
komórki 

Intensywno
ść realizacji 
zadań (K

4

)

Nieregularnoś
ć 
i presja 
czasowa 

Okresowa 
cykliczność i 
presja czasowa 

Okresowa 
cykliczność 

Duża 
rytmiczność 

Wyposażeni
e 
techniczne 
(K

5

)

Tradycyjne 
środki 
organizacyjno- 
techniczne  

Część 
stanowisk 
korzysta z 
komputerów

Ograniczona 
dostępność sieci 
komputerowej

Pełna i 
nieograniczona 
dostępność 
sieci 
komputerowej 

20

Model podsystemu 
benchmarkingowej oceny komórek 
sfery administracyjno-zarządczej - cd

Kryterium 
(K

i

)

Stopnie i noty punktowe (X

j

)

X

1

 – 5 pkt.

X

2

–  3 pkt.

X

3

 –  1 pkt.

X

4

 –  0 pkt.

Informatyzacj
a zadań (K

6

)

Brak lub 
sporadyczne 
wspomaganie 

Wspomaganie 
wybranych 
zadań 

Wspomaganie 
większości 
zadań

Wspomaganie 
wszystkich 
zadań

Forma 
opracowywan
ych 
dokumentów 
(K

7

)

Źródłowe 
standaryzowa
ne 

Źródłowe 
jednostkowe i 
niestandaryzo
wane  

Wtórne 
standaryzowa
ne 

Wtórne 
jednostkowe i 
niestandaryzow
ane  

Typ nośnika 
opracowywan
ych 
dokumentów 
(K

8

)

Wyłącznie 
tradycyjny

Do 30% 
dokumenty 
elektroniczne

30% - 70% 
dokumenty 
elektroniczne

Ponad 70% 
dokumenty 
elektroniczne

Zakres 
bezpośrednic
h uzgodnień 
(K

9

)

Wszystkie 
komórki firmy

Komórki 
różnych 
pionów 

Komórki tego 
samego pionu 

Komórki 
jednego Biura 
lub Wydziału

Intensywność 
uzgodnień 
(K

10

)

Stała i 
bieżąca 

Częsta, 
nieregularna

Okresowa i 
regularna

Sporadyczna

21

Zestawienie wyników analizy etatyzacyjnej 
komórek organizacyjnych podsystemu 
zarządzania w wybranym przedsiębiorstwie 
energetyki cieplnej - cz. 1

Symbol 

komór

ki 

organiz

acyjnej

Liczba 

zatrudnion

ych 

(etaty)

Punktow

a ocena 

komórki

Wskaźnik 

potencjału 

etatyzacyjn

ego

Potencjał 

etatyzacyj

ny  

Benchma
rkingowe 

wyznaczn

iki 

etatyzacyj

ne 

Normaty

w 

zatrudnie

nia

 

1

2

3

4(3:2)

5(4*3)

6

7

I kategoria komórek ( ocena pkt. 1,00-2,00)

DPR

7

1,075

0,154

7,525

1,000

4

EW

5

1,350

0,270

6,750

0,796

3

DPP

8

1,430

0,179

11,440

0,752

5

PŚ

4

1,525

0,381

6,100

0,705

2

EFK

7

1,535

0,219

10,745

0,700

4

EFF

6

1,715

0,286

10,290

0,627

4

DO

3

1,780

0,593

5,340

0,604

2

22

Zestawienie wyników analizy etatyzacyjnej 
komórek organizacyjnych podsystemu 
zarządzania w wybranym przedsiębiorstwie 
energetyki cieplnej - cz. 2

Symbol 

komór

ki 

organiz

acyjnej

Liczba 

zatrudnion

ych 

(etaty)

Punkto

wa 

ocena 

komórki

Wskaźnik 

potencjału 

etatyzacyjn

ego

Potencjał 

etatyzacyj

ny  

Benchmar

kingowe 

wyznaczni

ki 

etatyzacyj

ne 

Normaty

w 

zatrudnie

nia

 

1

2

3

4(3:2)

5(4*3)

6

7

II kategoria komórek (ocena pkt. 2,01 -3,00)

PAG

11

2,040

0,185

22,440

1,000

8

EFR

5

2,055

0,411

10,275

0,993

4

ESS

9

2,065

0,229

18,585

0,988

7

EFM

6

2,095

0,349

12,570

0,974

5

ESK

7

2,145

0,306

15,015

0,951

5

PMI

3

2,250

0,760

6,840

0,895

2

PMC

4

2,250

0,570

9,120

0,895

3

PMW

5

2,250

0,456

11,400

0,895

4

PMB

6

2,250

0,380

13,680

0,895

5

PMD

8

2,490

0,311

19,920

0,819

6

DBZ

5

2,580

0,516

12,900

0,791

4

EZ

6

2,640

0,440

15,840

0,773

5

PMA

16

2,640

0,165

42,240

0,773

12

DN

6

2,650

0,442

15,900

0,770

5

23

Zestawienie wyników analizy etatyzacyjnej 
komórek organizacyjnych podsystemu 
zarządzania w wybranym przedsiębiorstwie 
energetyki cieplnej - cz. 3

Symbol 

komór

ki 

organiz

acyjnej

Liczba 

zatrudnion

ych 

(etaty)

Punkto

wa 

ocena 

komórki

Wskaźnik 

potencjału 

etatyzacyjn

ego

Potencjał 

etatyzacyj

ny  

Benchmar

kingowe 

wyznaczni

ki 

etatyzacyj

ne 

Normaty

w 

zatrudnie

nia

 

1

2

3

4(3:2)

5(4*3)

6

7

III kategoria komórek (ocena pkt. 3,01-4,00)

DBS

11

2,040

0,185

22,440

1,000

8

PMN

5

2,055

0,411

10,275

0,993

4

DZ

9

2,065

0,229

18,585

0,988

7

 Raze
m

6

2,095

0,349

12,570

0,974

5

24

Wyzwania 
implementacyjne lean 
administration 

•

rozwinięcie i dostosowanie ogólnej  

metodyki do specyfiki organizacji 

społeczno-gospodarczych 

(przedsiębiorstwa, instytucje sektora 

publicznego),

•

rejestracja, wzbogacenie i klasyfikacja 

metod szczegółowych lean 

administration,

•

analiza przydatności i ocena efektywności 

zastosowania metod i technik 

szczegółowych lean administration,

•

opracowanie systemu oceny

efektywności ekonomicznej

i społecznej lean administration.

25

dziękuję za 
uwagę