Motywacja i motywowanie
pracowników
Wykład 7
Ocenianie efektów pracy i
zachowań pracowników (1)
Motywacja i motywowanie
pracowników
Wykład 7
Ocenianie efektów pracy i
zachowań pracowników (1)
Ocena klasyczna
Bezpośredni
przełożony
Oceniany
pracownik
Zawartość arkusza oceny
pracownika
•
Dane administracyjne (nazwisko pracownika, jego
stanowisko dział nazwisko przełożonego, jego
stanowisko etc.)
•
Części dotyczące oceny efektywności i kompetencji
•
Ogólne komentarze oceniającego
•
Ocenę ogólną (jako pochodną – niekoniecznie
średnią – ocen)
•
Komentarze osoby ocenianej
•
Przyszłe zadania, szkolenia i kierunki rozwoju
•
Datę oceny
•
Podpisy osoby oceniającej i osoby ocenianej
Sposoby dochodzenia do końcowej
oceny pracownika
•
Uśrednianie ocen i zaokrąglanie oceny w
ramach ocen ograniczających przedział, w
którym mieści się średnia
– Przy narzuceniu zasady określającej, w jaki
sposób należy zaokrąglić ocenę (np. Do 0,5 w
dół, od 0,5 w górę; zawsze w górę; zawsze w dół)
– Pozostawienie osobie oceniającej swobody, w
jakim kierunku zaokrąglić liczbę
•
Pozostawienie całkowite swobody decyzji
osobie oceniającej
Samoocena
•
Samoocena powinna uwzględniać
osiągnięcia, warunku realizacji zadań,
bariery i czynniki sprzyjające, oczekiwania,
możliwości i kierunki poprawy efektów
•
Sprzyja akceptacji wprowadzenia oceny
okresowej
•
Może prowadzić do bardziej liberalnych
sądów, niż ocena zewnętrzna
•
Rozbieżności między oceną przez
przełożonego a samooceną mogą być
przedmiotem analizy przyczyn osiąganych
przez pracownika efektów
Ocena metodą 180 stopni
Oceniany
pracownik
Bezpośredni
przełożony
Podwładni
Ocena metodą 360 stopni (1)
Oceniany
pracownik
Bezpośredni
przełożony
współpracownicy
Oceny zewnętrzne
podwładni
Problemy oceny metodą 360 stopni:
•Określenie przedmiotu oceny
•Dobór osób dokonujących oceny
Ocena metodą 360 stopni (2)
Przełożony wyższego
szczebla
Oceniany pracownik
Kierownicy zespołów zadaniowych
Pracownicy działu HR
Klienci wewnętrzni
podwładni
samoocena
Klienci zewnętrzni
Bezpośredni przełożony
Rozmowa oceniająca
Nieformalna rozmowa oceniająca
•
Kierownik na bieżąco obserwuje swoich pracowników
i kształtuje wstępne wrażenia na temat ich
efektywności postępów w realizacji zadań
•
Kilka (3-5) razy w ciągu okresu podlegającego ocenie
powinien spotkać się z pracownikiem w celu
omówienia:
– Postępów w realizacji zadań;
– Dotychczasowych osiągnięć oraz czynników, które na nie
wpłynęły;
– Trudności, jakie napotyka pracownik w realizacji zadań;
– Potrzeb szkoleniowych pracownika.
•
Rozmowa powinna zakończyć się uzgodnieniem
wszelkich działań które mają doprowadzić do
poprawy efektywności
•
Wnioski z rozmowy należy zanotować
Rozmowa oceniająca formalna (1)
Przed spotkaniem:
•
Należy uzgodnić z wyprzedzeniem termin i miejsce
spotkania oraz zadbać o wystarczającą ilość czasu
•
Oceniany powinien otrzymać formularz
umożliwiający mu przygotowanie się do rozmowy
•
Oceniający ocenia i odnotowuje wnioski dotycżace
zachowań i efektywności pracownika
•
Oceniany:
– przegląda wymagania dla stanowiska oraz cele
wyznaczone na dany okres;
– wypełnia formularz oceny;
– sporządza notatki na temat swoich sukcesów i porażek
oraz specyficznych czynników, które mogły wpłynąć na
jego pracę w danym okresie.
Rozmowa oceniająca formalna (2)
Na spotkaniu:
•
Oceniający powinien
– Zachęcić pracownika do podzielenia się swoimi przemyśleniami
na temat poziomu jego osiągnięć oraz ważnych czynników
wpływających na jego wyniki
– Zidentyfikować niedociągnięcia oraz zbadać ich przyczyny
(kompetencje?, motywacja?, okoliczności zewnętrzne?);
– Zadbać o życzliwą atmosferę.
•
Oceniany powinien
– Podkreślić swoje osiągnięcia oraz wskazać to, co mogło na nie
wpłynąć;
– Wskazać te obszary, które mogą wymagać doskonalenia do
lepszego wykonywania obecnej pracy oraz dalszej kariery;
– Unikać obciążenia innych winą za niepowodzenia (chyba, że są
na to obiektywne dowody)
•
Na koniec spotkania oceniający i oceniany uzgadniają oceny,
komentarze do nich oraz oddziaływania, które powinny
zostać podjęte w celu budowania przyszłej efektywności, a
także wypełniają i podpisują formularz oceny
Konflikty w procesie oceniania
organizacj
a
pracownik
Rozwój i
planowanie
zasobów ludzkich
Kształtowanie
motywacji
pracowników
Informacja zwrotna
użyteczna
w rozwoju
Dążenie do uzyskania
nagród zewnętrzny
Aktywizujące cele rozmowy
oceniającej
Typ celu
Horyzont
czasu
realizacji
celu
Definicje
ról
Główne cele
Aktywizujące
Krótki i średni
„Nauczyciel”
„Uczeń”
Maksymalizacj
a wydajności
pracownika
Tylko taka
aktywizacja,
która wiąże
się z
materialnymi
lub
psychologiczn
ymi
korzyściami
pracownika
Alokacyjne cele rozmowy
oceniającej
Typ celu
Horyzont
czasu
realizacji
celu
Definicje
ról
Główne cele
Alokacyjne
Krótki i średni
„Sędzia”
„Nagradzany”
Trafna ocena
zachowań i
wyników
pracy w
okresie
objętym
oceną w celu
podjęcia
właściwych
decyzji
płacowych i
personalnych
Maksymalizac
ja korzyści
(płace,
awanse)
Rozwojowe cele rozmowy
oceniającej
Typ celu
Horyzont
czasu
realizacji
celu
Definicje ról
Główne cele
Rozwojowe
Długi
„Doradca”
„podmiot
kierujący
własnym
rozwojem i
karierą”
Maksymalizacj
a korzyści,
jakie z rozwoju
zawodowego
pracownika
mogą wynikać
dla organizacji;
racjonalizacja
nakładów
organizacji na
rozwój
pracownika
Zbudowanie
skutecznej
strategii
rozwoju
zawodowego,
która umożliwi
osiągnięcie
istotnych dla
pracownika
celów;
maksymalizacj
a nakładów
organizacji na
rozwój
pracownika
Informacja zwrotna po ocenie
metodą 360 stopni
•
Oceniany pracownik powinien otrzymać zagregowane
wyniki oceny metodą 360 stopni.
•
Agregacja wyników powinna (z wyjątkiem
uzasadnionych przypadków) oznaczyć
– Średnią ocen z uzyskanych od danej grupy osób
oceniających,
– Średnią z ocen uzyskanych na danym kryterium
oceny,
– Obydwie powyższe,
– Oprócz średniej warto podawać informacje o
wariancji ocen.
•
Pracownik oceniany metodą 360 stopni powinien
otrzymać wsparcie (najczęściej ze strony działu HR) w
interpretacji wyników oceny.
Cechy systemów oceny i
wykorzystanie wyników
oceny
Pożądane cechy systemu ocen
• Jasno sformułowany cel
(przed przystąpieniem do
oceniania należy określić, do czego zostaną
wykorzystane wyniki oceny)
• Staranny dobór kryteriów i technik
pod kątem
osiągnięcia celów i prostoty posługiwania się nimi
• Objęcie oceną wszystkich pracowników
zatrudnionych w firmie
• Znajomość i akceptacja systemu
w środowisku
pracowniczym
• Uwzględnienie specyfiki firmy
(przede wszystkim,
rodzaju prowadzonej działalności)
Zasady oceny
• Systemowość
(wszystkie elementy systemu
powinny być ze sobą spójne, a cały system
wkomponowany w proces ZZL)
• Systematyczność
(ocenianie powinno mieć stały
charakter)
• Powszechność
(ocenianiu podlegają wszystkie
osoby zatrudnione)
• Elastyczność
(kryteria i techniki powinny być
dostosowane do konkretnej sytuacji i celów oceny)
• Konkretność
(stosowanie jasnych, mierzalnych i
powiązanych z pracą kryteriów oceny)
• Jawność
(pracownicy powinni być zaznajomieni z
celami, kryteriami i procedurą oceniania)
• Prostota
(system powinien być zrozumiały dla
wszystkich uczestników procesu oceny)
Ocena zachowania a ocena
rezultatów
Koncentracja na
ocenie
REZULTATÓW
może doprowadzić do
niskiej jakości
wykonania
nie dostarcza
informacji dot.
doskonalenia
wykonywanej pracy
Koncentracja na
ocenie
ZACHOWANIA
nie pozwala wskazać
pracowników, którzy
potrzebują rozwoju
ogranicza
niekonwencjonalność
w wyborze metod
działania
Zarządzanie przez efekty
(Performance Management)
•
Pojęcie efektywności
odnoszone jest do
cech, zachowań i wyników działań ludzkich
związanych z wykonywaną pracą
•
Zachowania
stanowią nie tylko wkład w
osiągnięty wynik, ale również stanowią wynik
umysłowego i fizycznego wysiłku ludzi
•
Cechy
są podstawą zachowań ludzki ale są
też wynikiem ludzkiej aktywności i wpływu
czynników sytuacyjnych.
•
Zarządzanie przez efekty
jest
sformalizowanym i zintegrowanym procesem
kształtowania cech, zachowań oraz wyników
działań ludzkich, związanych z wykonywaną
pracą
