Prof. dr hab. Jan Szambelańczyk

Program wykładu

1. Ewolucja celów i funkcji personalnych w

organizacji

1.1. Nurty teoretyczne

1.1.1. Nurt naukowej organizacji pracy

1.1.2. Szkoła stosunków międzyludzkich

1.1.3. Szkoła behawioralna i poznawcza

    1.2. Modele funkcji personalnej
               1.2.1. Charakterystyka modeli funkcji personalnej
               1.2.2. Model sita vs model kapitału ludzkiego
               1.2.3. Zarządzanie kadrami
               1.2.4. Zarządzanie zasobami ludzkimi
               1.2.5. Zarządzanie kapitałem intelektualnym
    1.3. Uwarunkowania modeli funkcji personalnej
               1.3.1. Systemowe
               1.3.2. Doktrynalne

1.3.3. Kulturowe

Program wykładu

2. ZZL w strukturze zarządzania organizacją
    2.1. Podmioty zarządzania zasobami ludzkimi
    2.2. Interes właściciela vs interes pracowników
    2.3. Istota i struktura funkcji personalnej w ZZL

3. Formy i segmentacja zatrudnienia
    3.1. Tradycyjne i nowoczesne formy zatrudnienia
    3.2. Segmentacja zatrudnienia w organizacji
    3.3. Segmentacja rynku pracy
    3.4. Elastyczność zatrudnienia

3.4.1. Numeryczna i zasobowa

3.4.2. Funkcjonalna

3.4.3. Motywacyjna

Nowoczesne modele zarządzania kadrami

•

LITERATURA UZUPEŁNIAJĄCA

Najlepsze praktyki zarządzania zasobami
ludzkimi w Polsce. Studia przypadków. Red
A.Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, 2001 [Drugi
zestaw studiów przypadków-2002; Trzeci zestaw
studiów przypadków-2003]

•

Standardy europejskie w zarządzaniu
zasobami ludzkimi. Pr. Zb. Pod red. Marty
Juchnowicz. Poltext, Warszawa 2004

•

Mary F.Cook, Outsourcing funkcji personalnej.
Oficyna Ekonomiczna. Kraków 2004

Nowoczesne modele zarządzania kadrami

Literatura anglosaska

G.Dessler, Human Resource management. Pearson
Prentice Hall. New Jersey 2005

S.Jackson, R.Schuler, Managing Human Resource
through Strategic Partnership. London 2006

Mondy R.W., R.M.Noe, Human Resource Management.

Pearson-Prentice Hall 2005
Brewster, C., Mayrhofer, W. and Morley, M. (eds.) Human
Resource
Management in Europe: Evidence of
Convergence? Oxford 2004

Czasopisma

International Journal of Human Resource Management

Human Resource Management Journal
Industrial and Labor Relations Review

GŁÓWNE NURTY TEORETYCZNE

Podział i specjalizacja pracy

MODEL

Koncentracja na wydajności

Dyscyplina pracy

TRADYCYJNY

Kontrola pracownika

Motywacja materialna

MODEL

Oparty na hierarchii potrzeb Maslowa

STOSUNKÓW

Partycypacja pracowników w zarządzaniu

MIĘDZYLUDZKICH

Satysfakcja z pracy

Kreatywność

MODEL

Odpowiedzialność

ZASOBÓW

Samokontrola

LUDZKICH

Rozwój organizacji i pracowników

………………………………………..

TRENDY ROZWOJOWE W ZARZĄDZANIU

BIUROKRATYZACJA

Administrowanie personelem -dominacja
czynności ewidencyjno-sprawozdawczych

INSTYTUCJONALIZACJA

Centralizacja i specjalizacja w zakresie
spraw kadrowych

HUMANIZACJA

Poprawa warunków pracy i stosunków
społecznych w organizacji
Racjonalizacja pracy

EKONOMIZACJA

Uelastycznianie zatrudnienia

Odbiurokratyzowanie funkcji personalnych

Przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I

Informatyzacja

INNOWACYJNOŚĆ

Współdecydowanie i współdziałanie

Współodpowiedzialność

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE

ZASOBAMI LUDZKIMI

definiuje się jako

zespolenie zasobów ludzkich

ze strategicznymi celami organizacji,

po to aby podnosić efektywność firmy

i doskonalić kulturę organizacyjną,

która zwiększa jej

innowacyjność i elastyczność

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE

ZASOBAMI LUDZKIMI

oznacza

zaakceptowanie funkcji personalnej jako

strategicznego partnera zarówno w

formułowaniu strategii firmy jak i w jej

wdrażaniu poprzez rekrutację, dobór,

adaptowanie, szkolenie, ocenianie,

zarządzanie karierą, wynagradzanie, itd.

Miejsce praktyk HR w wynikach organizacji

Kontekst
organizacyj
ny

ZZL

Zachowania
pracownikó
w

Wynik
organizacji

•
Przywództwo

• Strategia
• Struktura
• Normy
• ……………..

• Rekrutacja i
dobór

• Rozwój
• Ocena
• Motywowanie
• ……………….
• Derekrutacja

• Uczenie się
• Działanie
• Zaangażowanie
• Intensywność
• Jakość pracy
• Innowacyjność
• ………………..

• Wartość firmy
• Wyniki
ekonomiczne

• Pozycja rynkowa
• Wydajność pracy
• Konkurencyjność
• ……………………

Dział zasobów ludzkich

jako kreator wartości

Wartość dla klientów

Wartość dla akcjonariuszy

Wartość dla personelu

Kompetentne zaspokajanie
potrzeb przez dostarczanie

wartościowych produktów

lub usług

Tworzenie wartości

ekonomicznych przez efekt

dźwigni zasobów ludzkich

Oferta kariery zawodowej

przez tworzenie wartościowych

miejsc pracy

Absolutny brak
Absolutna

o-----------------------------------------------------------------------------------
----o

autonomii
autonomia

                Kultura         Kultura             Kultura
Kultura
                władzy            roli                 zadania
wsparcia

o--------------o---------------o-------------------o-----------------

o--------------o



Mniej autonomii Wzrost

autonomii



SEGMENTACJA

ZATRUDNIENIA

RDZEŃ

ZATRUDNIENIA

ZATRUDNIENIE

PERYFERYJNE

WEWNĘTRZNY

RYNEK

PRACY

Stanowiska o kluczowym
znaczeniu dla organizacji
wyma-
gające wysokich lub
specjalisty-
cznych kwaliffikacji o
wysokich kosztach
transakcyjnych pozys-
kania nowego pracownika

Stanowiska wymagające
stałej
obsady na których wykonuje
się proste lub standardowe
czynno-ści, o niskich
kosztach transak-cyjnych
pozyskania nowych
pracowników

ZEWNĘTRZNY

RYNEK

PRACY

Wysokiej klasy specjaliści
wykonujący sporadycznie
złożone i niestandardowe
zadania dla organizacji o
dużej kosztowności
świadczonych usług

Proste usługi możliwe do
wykonywania na zasadzie
outsourcingu przez
wyspecjalizowane
przedsiębiorstwa
zewnętrzne

Podmioty i ich interesy w

przedsiębiorstwie

Rada

Nadzorcza

Zarząd

Kierowni
cy liniowi

Maksymalizacja
wartości
rynkowej
przedsiębiorstw
a

Właścicie

Załog

Maksymalizacja
dochodu lub
świadczeń z pracy

Unikal

podejś

cie do

ZZL

Unikal

podejś

cie do

ZZL

Wyni

kadro

Wyni

kadro

Zasoby ludzkie w zasobowej teorii

firmy

Wymiar

produktowy/

rynkowy/

technologiczny

(P-R-T)

Wymiar

produktowy/

rynkowy/

technologiczny

(P-R-T)

Wymiar

społeczny/

prawny/

kulturowy

(S-P-K)

Wymiar

społeczny/

prawny/

kulturowy

(S-P-K)

„Dziedzict

wo”

organizac

yjne

„Dziedzict

wo”

organizac

yjne

Pole manewrowe

Dominująca

koalicja

wartości, postawy, cele długookresowe

Pole manewrowe

Dominująca

koalicja

wartości, postawy, cele długookresowe

władza

prawo

Związki
zawodo

kierow
nictwo

zarząd

specjaliś

kadrowi

Unikal

podejś

cie do

ZZL

Unikal

podejś

cie do

ZZL

Wyni

kadro

Wyni

kadro

Zasoby ludzkie w zasobowej teorii firmy

(SME)

Wymiar

produktowy/

rynkowy/

technologiczny

(P-R-T)

Wymiar

produktowy/

rynkowy/

technologiczny

(P-R-T)

Wymiar

społeczny/

prawny/

kulturowy

(S-P-K)

Wymiar

społeczny/

prawny/

kulturowy

(S-P-K)

„

Dziedzictwo”

organizacyjne:

- brak

klasycznych

struktur

zarządzania

organizacją

„

Dziedzictwo”

organizacyjne:

- brak

klasycznych

struktur

zarządzania

organizacją

Pole manewrowe

Dominująca

koalicja

cele długookresowe: kontynuacja, przyjazna

atmosera pracy, pełna kontrola nad

działalnością

Pole manewrowe

Dominująca

koalicja

cele długookresowe: kontynuacja, przyjazna

atmosera pracy, pełna kontrola nad

działalnością

praco-
dawca

organi

za-cja

stow.

Praco

w-nicy

Dwa modele ZZL wg

J.Storey’a

•

Model „twardy”

– orientacja biznesowa

ukierunkowana na uzyskiwanie wartości
dodanej i przewagi konkurencyjnej poprzez
traktowanie zasobu ludzkiego jako kapitału
i racjonalnych inwestycji w kapitał ludzki

•

Model „miękki”

– oparty o traktowanie

zasobu ludzkiego jako wartościowego
aktywa na który oddziałuje się poprzez
instrumenty socjotechniczne (komunikacja,
motywacja, przywództwo, zaangażowanie)

Zarządzanie kadrami

(istota)

Aspekt zasobowy

Pozyskiwanie

Zainteresowanie kandydatów  ?



Rozpoznanie kompetencji i selekcja

?

Utrzymywani

Dobór  ?



Kształtowanie kompetencji  ?

Zmiany

Derekrutacja/outsourcing/outplace

ment

  
??? ??? ???

Zarządzanie kadrami

(istota) c.d.

Aspekt procesowy:

Panowanie

nad

zdolnością

kadr



Kwalifikacje



Wiedzieć i umieć

Postawy



Chcieć

Warunki



Móc



do realizacji

celów i zadań

organizacji

Zarządzanie zasobami ludzkimi

(istota)

Aspekt procesowy:

Panowanie

nad

zasobami ludzkimi



Kompetencje-

twarde



Zdolności, wiedza,

umiejętności

Kompetencje-

miękkie



Osobowość, postawa,

motywacja

Warunki



Móc

do realizacji

celów

i zadań

organizacji



z uwzględnieniem systemu wartości

organizacji

kierownictwa

pracowników

Podstawowe elementy systemu

kadrowego w organizacji

Planowanie zasobów ludzkich

Rekrutacja

Wynagradzanie

Ocena

Adaptacja i

szkolenie

Selekcja i

dobór

Zarządzanie
karierą:

- program rozwoju

- awanse,
- przesunięcia,

- zwolnienia
- emerytury
- renty

otoczeni
e

Definicje elementów struktury zarządzanie

kadrami

REKUTOWANIE

Proces planowania zapotrzebowania na pracowników

według cech kwalifikacyjno-zawodowych,

poszukiwania źródeł pokrycia zapotrzebowania oraz

działania zmierzające do zainteresowania

kandydatów zatrudnieniem w danym podmiocie

DOBÓR

Powierzanie wyselekcjonowanym kandydatom

stanowisk pracy na podstawie dopasowanych cech

kandydata do cech stanowiska pracy i zespołu

ADAPTOWANIE

Ciągły proces wzajemnego dostosowania

poszczególnych pracowników, ich grup i załogi do

wymagań stanowisk pracy, struktury i kultury

organizacji oraz, jej strategii oraz misji

SZKOLENIE

Procesy dokształcania i doskonalenia kwalifikacji

pracowników do obecnych lub projektowanych zadań

i funkcji kadr organizacji albo wymagań rynku pracy

REZERWA KADROWA

PLANOWANIE KARIER

Przygotowanie kadr do objęcia strategicznych

stanowisk w organizacji, służące zapewnieniu

ciągłości ich obsady oraz motywowaniu i rozwojowi

pracowników

Definicje elementów struktury zarządzanie

kadrami cd

AWANSOWANIE

Zmiana roli i pozycji pracownika w danej organizacji

polegająca na zwiększeniu jego znaczenia

PRZESUWANIE

Zamiana roli i pozycji pracownika w danej organizacji

bez zasadniczej zmiany jego znaczenia (awans

poziomy)

DEGRADOWANIE

Zmiana roli i pozycji pracownika w danej organizacji

polegająca na zmniejszeniu lub ograniczeniu jego

znaczenia

ABSENCJA

Zjawisko nieobecności pracownika lub pracowników

wywołujące czasową utratę panowania nad ich

zdolnością do realizacji zadań

ZWALNIANIE

Celowe zmniejszenie stanu zatrudnienia w wyniku

rozwiązania u mowy o pracę z inicjatywy jednej ze

stron lub w drodze porozumienia

KOMUNIKOWANIE

Rozpowszechnianie lub wymiana informacji w

organizacji z wykorzystaniem różnych kanałów

przekazu

MODEL SITA -

założenia

- dorosły człowiek jest w pełni

ukształtowaną

jednostką

(kwalifikacje, osobowość, postawy),

konkurencja

między ludźmi ma

motywacyjny charakter i

skłania

najwyższych nakładów pracy

MODEL SITA –

niektóre

cechy

•

Pracodawca przyjmuje do pracy tylko najlepszych kandydatów

•

Pracownicy w trakcie przechodzą przez system sit eliminujących
jednostki słabsze (rywalizacja, konkurencja)

•

Stosowany głównie na rynku pracy:
- pracodawcy (popyt > podaży)
- o cechach rynku elastycznego
- w społeczeństwach o kulturze indywidualistycznej
- o silnej konkurencji
- gdzie nie ma lub związki zawodowe mają słabą pozycję
- gdzie system szkolny przygotowuje specjalistów lub są dostępni
na rynku

•

Prowadzi do racjonalizacji kosztów ale nie doskonali jakości

•

Odpowiada strategii lidera kosztowego

•

Nie kształtuje poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia i
długookresowej lojalności

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

założenia

- człowiek wykazuje naturalną

skłonność

do ciągłego rozwoju

- podstawowym bodźcem

motywacyjnym jest

rozwój

a nie

konkurencja

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO –

niektóre

cechy

•

Zatrudnia się kandydatów posiadających potencjał rozwojowy

•

Umożliwia wynagradzanie na poziomie niższym niż średnie na
lokalnym rynku pracy

•

Bezpieczeństwo zatrudnienia i rozwój kwalifikacji pracownika są
podstawowymi bodźcami motywacyjnymi

•

Występuje zarówno na rynku pracodawcy jak i na rynku pracy
pracobiorcy

•

Występuje głównie na nieelastycznym rynku pracy

•

Modelowi sprzyjają związki zawodowe

•

Nie wymaga silnie rozwiniętego systemu kształcenia
specjalistycznego

•

Możliwy do stosowania w różnych kulturach narodowych

•

Odpowiada strategii konkurencji przez markę

Najlepsze firmy

Pozostałe

Wiedza merytoryczna

55%

46%

Umiejętności interpersonalne

44%

41%

Umiejętność komunikacji

32%

26%

Podejmowanie decyzji

29%

Przywództwo/zarządzanie

27%

23%

Elastyczność/adaptowalność

27%

34%

Kreatywność/zaradność

23%

20%

Znajomość biznesu

17%

18%

Chęć uczenia się

15%

Umiejętności analityczne

12%

irma konsultingowa

Watson Wyatt

zbadała

jakie są kluczowe kompetencje w organizacji

najlepsz

ych

firm

ach

oraz

pozostał

ych

Efektywność

nakładów poniesionych na zasoby ludzkie 26 firm Warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych

Human Capital Return on Investment

Human Capital ROI określa zwrot inwestycji poniesionych na kapitał ludzki,

czyli zysk uzyskiwany z 1 zainwestowanej złotówki

Wartości HC ROI dla badanych spółek wynoszą:

Human
Capital ROI

1997

1998

1999

2000

I KWARTYL

1.242

1.100

1.010

MEDIANA

1.644

1.369

1.324

1.269

ŚREDNIA

1.817

1.617

1.495

1.593

III KWARTYL

2.072

1.650

1.872

1.923

Efektywność

nakładów poniesionych na zasoby ludzkie 26 firm Warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych

Human Capital Value Added

HCVA określa: ile warci są pracownicy dla przedsiębiorstwa.

Średnie wartości HCVA dla badanych spółek wynoszą:

Human

Capital Value

Added

w tys.zł

1997

1998

1999

2000

I KWARTYL

24.267

30.294

26.487

28.411

MEDIANA

43.260

44.668

53.216

54.260

ŚREDNIA

53.700

61.076

70.127

73.338

III KWARTYL

60.882

68.808

84.018

98.226

Efektywność

nakładów poniesionych na zasoby ludzkie 26 firm Warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych

Zarządzanie kadrami a zarządzanie zasobami

ludzkimi

•

ZZL wywodzi się z literatury amerykańskiej

•

Było wyrazem poszukiwania nowej formuły
realizacji funkcji personalnych w organizacji w
reakcji na zmiany otoczenia

(rosnąca

konkurencja, nowe technologie)

•

Reakcja na konieczność elastycznego reagowania
na potrzeby klientów zewnętrznych i
wewnętrznych

•

Wyraz poszukiwania przewagi konkurencyjnej w
zasobach ludzkich jako strategicznego czynnika
rozwoju firmy

PORÓWNANIE ZK I ZZL

Cecha/kryteri

Zarządzanie kadrami

ZZL

W a r t o ś c i i z a s a d y

Treść kontraktu

Dokładnie zapisanie praw i

obowiązków stron

Ogólne zakreślenie praw i

obowiązków stron z

intencją nie „krępowania”

Zasady współpracy

Pisemne i precyzyjne

określenie wzajemnych

stosunków

Otwartość stosunków

nacechowana „mogę

zrobić”

Wytyczne dla działań

kierownictwa

Zatwierdzone formalne

procedury działania

Potrzeby organizacji

Wyznacznik

zachowań

Normy zewnętrzne i

wewnętrzne, zwyczaje

ukształtowane w praktyce

Treść misji organizacji

Stosunek

przełożonych do

podwładnych

Obserwowanie,

kontrolowanie,

monitorowanie

Przygotowywanie,

wychowywanie,

motywowanie

Istota stosunków

organizacyjnych

Pluralizm organizacyjny

Konsolidacja organizacji

Podejście do

konfliktu

Instytucjonalizacja

Unikanie

C e c h y s t r a t e g i i p e r s o n a l n e j

Kluczowe relacje

Przełożeni – podwładni

Klient wewnętrzny

Inicjatywy zmian

Fragmentaryczne

Zintegrowane

Kadry w planie

organizacji

Marginalne znaczenie

Centralne znaczenie

Tempo

podejmowania

decyzji

Powolne wynikające z

procedur

Szybkie wynikające z

potrzeb

R o l a k i e r o w n i c t w a l i n i o w e g o

Rola kierownika

wobec pracowników

Transakcyjna

Przewodzenie zmianom

Kluczowe postacie w

funkcjach

personalnych

Specjaliści kadrowi

Wszyscy menedżerowie

Dominujący sposób

komunikowania

Pośrednie

Bezpośrednie

Premiowane

umiejętności

Negocjacyjne

Ułatwiania

ZARZĄDZANIE KADRAMI A ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI c.d.

G ł ó w n e m e t o d y i t e c h n i k i

Selekcja pracowników Drugorzędne znaczenie

Zintegrowane funkcja

kluczowych zadań

Warunki pracy i płacy

Zbiorowe układy pracy

W kierunku indywidualnych

umów

Systemy płacowe

Wartościowanie pracy

Płaca = F(wynik/cel)

Obieg informacji

Ograniczony dostęp

Informatyzacja

Projektowanie

stanowisk

Specjalizacja i podział

Praca zespołowa

Rozwiązywanie

konfliktu

Zawieszanie sporu

Kultura organizacji

Szkolenie

Kontrolowany dostęp

Organizacja ucząca się

Interwencje

Skargi i zażalenie

Budowanie zespołu

Opracowanie własne na podstawie J. Storey,
Developments in the Management of human
resources, Oxford, Blacwell 1992; D. Goss, Principles
of Human Resource Management, Routledgr 1994.

ZARZĄDZANIE KADRAMI A ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI c.d.

Nowoczesne modele zarządzania kadrami

Koncepcje

MODEL

SITA

MODEL

KAPITAŁU

LUDZKIEGO

ZARZĄDZANI

E KADRAMI

Wysoce

prawdopodob

ny układ cech

Mało

prawdopodob

ny układ cech

ZARZĄDZANI

E ZASOBAMI

LUDZKIMI

Bardzo mało

prawdopodob

ny układ cech

Średnio

prawdopodob

ny układ cech

Przesłanki konstrukcji nowoczesnych modeli

kadrowych

D O K T R Y N A L N E

•

REGULACJA

•

INTERWENCJONIZM

NIEELASTYCZNY
RYNEK PRACY

…………………….
…………………….
…………………….

•

DEREGULACJA

•

LIBERALIZM

ELASTYCZNY
RYNEK PRACY


…………………….
…………………….
…………………….

Przesłanki konstrukcji nowoczesnych modeli

kadrowych

S Y S T E M O W E

•

Różnorodność
strukturalno-
własnościowa

•

Efektywność jako
kryterium alokacji

•

Równowaga
makroekonomiczna

•



Ekonomiczna

determinacja
polityki kadrowej

•

Różnorodność
strukturalno-
własnościowa

•

Efektywność jako
kryterium alokacji

•

Równowaga
makroekonomiczna

•



Polityczna i socjo-

psycholog
determinacja
polityki kadrowej

CECHY NOWOCZESNYCH MODELI

•

Elastyczność zatrudnienia

- numeryczna/zasobowa

- funkcjonalna

- motywacyjna

•

Informatyzacja organizacji

•

Przekształcanie stanowisk kosztotwórczych

w dochodowe

•

Skracanie „cyklu życia” stanowiska

•

Osobista odpowiedzialność za karierę

•

Zróżnicowane ścieżki kariery

CECHY NOWOCZESNYCH MODELI

•

Podwyższanie standardów rekrutacyjnych

(techniki selekcji, headhunting, rekrutacja dla kariery –

sekwencji stanowisk)

•

Reengineering zatrudnienia

(segmentacja, leasing

outsourcing, derekrutacja, outplacement)

•

Monitoring kadr

(oceny bieżące - wynik, kompeten-

cje, potencjał rozwoju, ryzyko konfliktu)

•

Zróżnicowane strategie i metody motywowania

(np. wynagrodzenia powiązane z cyklem życia organiz.)

•

Organizacja ucząca się

•

Kształtowanie kultury organizacji

(expatriate man.)

Pożądane profile

pracowników

„wczoraj”

„dziś”

Menedżerowie

Liderzy

Indywidualiści

Członkowie zespołu

Zorientowani na ilość Zorientowani na

jakość

Troska o stanowisko

Troska o firmę

Koncentracja na

usłudze

Koncentracja na

kliencie

Specjalizacja

zawodowa

Multiumiejętności

Wąska ścieżka kariery Szeroki zakres kariery
Zewnątrzsterowność

Wewnątrzsterowność

Niektóre najlepsze praktyki

ZZL

•

Selektywne zatrudnianie

•

Pewność zatrudnienia /outplacement

•

Praca zespołowa i decentralizacja decyzji

•

System ocen pracowników

•

Systemy motywacyjne z premią za wyniki

•

Intensywne szkolenie i rozwój

•

Ograniczanie różnic statusu pracowników

•

Informatyzacja (kanały, przepływ info)

Nowe wyzwania ZZL

•

e-HRM

•

Problemy starzenia się siły roboczej
(workforce)

•

Zarządzanie talentami

•

Coaching

•

Internacjonalizacja

•

Globalizacja

Nowa architektura e-HRM

•

“e-HRM” implies the application of information and

communications technology to HRM with the aim of

changing it from a solely face-to-face relationship to an

increasingly virtual one. In essence, it is the application of

an e-business model internally and, combined with

outsourcing, has the same potential to fundamentally

transform the nature of the function as e-business has done

in sectors such as financial services, retailing and

knowledge management. Such transformation is already

evident in translating individual e-learning into

organizational learning and knowledge management, deep-

web mining for talent, interactive self-selection and career

management, real-time employee engagement surveys and

other forms of interactive communications, creating virtual

communities and teams, bringing customers/clients and

employees into closer virtual relationships, and e-enabling

home working and other, more flexible ways of working

Coaching

•

Employers are becoming increasingly disenchanted with the

idea of sending numbers of their management team on

training courses. This clearly has benefits for developing

common language and thinking, but seems to be a less

effective way of creating change in managerial behaviour.

Changing behaviour is recognised as an individual issue:

and companies are now adopting the practice of providing

their managers with individual coaches. Colleges such as

my own, Henley Management College run courses to train

and accredit skilled people able to work with individual

managers and help them to reflect on their activities and

their successes and failures. Through such processes the

managers are helped to understand their situation and their

careers and to change their behaviour towards those

practices more likely to be successful for them.

Problem dyskryminacji wg

wieku

•

New Government legislation outlawing discrimination on the

grounds of age is being introduced this year. Like many other

European countries the UK faces the prospect of an aging

workforce. The implications for pension provision and health

services will e enormous. At the workplace level this is a

particularly severe problem for the UK because there is something

of a labour shortage in the country. Unemployment has been

inching up over the last year or so, but remains very low: there are

many employers who are having difficulty filling jobs. One

consequence of these different factors has been demands for

people to retire later. The government has now moved to ban age

discrimination. For employers this is not easy: many of our pay

systems are based on age criteria (younger people earn less; older

people earn more); employers would prefer to provide training and

development to people who may show a twenty-five return on that

investment rather than those who may leave the workforce at any

time. The new legislation has yet to be tested but it will

undoubtedly make a difference and HR managers are examining

their systems and their approaches to try to pre-empt problems

(Vallerius, 2006).

Zarządzanie talentami

•

Within the overall labour shortage, there is a skill shortage.

Trying to get and to keep highly talented individuals is a

real challenge in some sectors of the UK economy.

Scientific, professional and top quality managerial staff are

operating in an increasingly competitive market. The notion

of the “war for talent” (Cappelli, 1999) has taken hold in a

lot of organizations. How this is being seen varies. Some

companies are focusing on their key staff; others are

arguing that they need to consider all their staff and are

looking at new places and new ways to find people to join

their organizations. The notion of “employer branding” is

being used – making the employer a well-known name as a

good place to be employed undoubtedly helps recruitment.

There are several “best places to work” competitions in the

UK, usually run by different magazines, and some HR

departments include being recognized there as one of their

objectives.

Document Outline