Infrastruktura procesów logistycznych

LITERATURA



Król H., Ludwiczyński A. (red.), Zarządzanie zasobami

ludzkimi, PWN, Warszawa 2007



Kopertyńska M. W, Zarządzanie kadrami, Legnica 2002



Wiernek B., Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSZIB

Kraków 2001



Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna

Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000



Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE,

Warszawa 2007



Pocztowski A., Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w

perspektywie europejskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

2005



Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, CH Beck, wyd. II,

Warszawa 2004



Juchnowicz M (red.)., Standardy europejskie w zarządzaniu

zasobami ludzkimi, POLTEXT, Warszawa 2004.

ZAGADNIENIA



Wprowadzenie do zarządzania zasobami
ludzkimi



Struktura funkcji personalnej



Planowanie zatrudnienia



Dobór pracowników



Rozmowa kwalifikacyjna



Dokumenty aplikacyjne



Ocena pracowników

Pojęcie i znaczenie zarządzania zasobami

ludzkimi

W literaturze przedmiotu , na oznaczenie działań

personalnych używa się następujących określeń:
zarządzanie personelem, zarządzanie kadrami,
zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie kadrami jest

zbiór działań związanych

z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów

organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników

(T. Listwan).

Zarządzanie zasobami ludzkimi

(Human Resource Management)

to strategiczne

i spójne podejście do zarządzania najbardziej

wartościowymi aktywami organizacji- pracującymi

w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo

przyczyniają się do realizacji jej celów

(M. Armstrong)

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarząd odpowiedzialny jest za
formułowanie strategii, w tym również
strategii personalnej oraz za
obsadzanie kluczowych stanowisk.
Ponadto zarząd tworzy wartości
(poprzez formułowanie misji,
stosowanie stylów zarządzania itp.),
które stają się powszechnie
akceptowane (lub nie) tworząc kulturę
organizacyjną przedsiębiorstwa.

Cele zarządzania zasobami ludzkimi można ująć w komplementarną całość
w której:

Pierwszym celem jest znalezienie

odpowiednich ludzi, aby spełnić

misję oraz wykonać funkcję

i zadania organizacji

Drugim celem jest spowodowanie,

aby działania indywidualne

łączyły się w całość i tworzyły

sprawną organizację

Trzecim celem jest tworzenie

warunków do indywidualnego rozwoju

Pracowników w tym samym czasie,

kiedy współuczestniczą w realizacji

celów organizacji

Funkcje zarządzania zasobami
ludzkimi



Planowanie kadr (strategiczne, taktyczne,

operacyjne),



Rekrutacja i selekcja (obsada stanowisk

pracy, kontakt z rynkiem pracy i z jego

organizacjami),



Ocena (ocena wyników pracy

pracowników, ocena ich możliwości

rozwoju),



Wynagradzanie (motywacja pracowników),



Rozwój i doskonalenie pracowników

(rozwój personelu i społecznego wizerunku

organizacji).

Planowanie zatrudnienia

Planowanie jest to proces ustalania

celów oraz sposobów ich osiągnięcia.

Planowanie zatrudnienia odnosi się

do postawienia celów w zakresie

zasobów ludzkich (ukształtowanie

sprawnej kadry) oraz sposobu

osiągnięcia tego celu (odpowiednie

metody rekrutacji, selekcji,

motywacji, oceny efektywności itp.)

Planowanie zatrudnienia

Planowanie zatrudnienia można

zdefiniować jako zbiór działań

przygotowujących decyzje dotyczące

przyszłego, pożądanego stanu

przedsiębiorstwa pod względem

zasobów kadrowych.

Planowanie zatrudnienia pozwala

zaplanować odpowiednich ludzi, w

odpowiednim czasie na odpowiednich

stanowiskach w danej organizacji.

Planowanie kadr wymaga uwzględnienia wewnętrznych i
zewnętrznych czynników. Do uwarunkowań
zewnętrznych organizacji zaliczyć należy:



sytuację na rynku pracy z
uwzględnieniem potrzeb kadrowych w
organizacji,



konkurencję,



uregulowania prawne i ich wpływ na
realizację planów zatrudnienia

Wewnętrzne uwarunkowania mające
wpływ na planowanie zatrudnienia to:



strategia i cele organizacji,



technika i technologia,



odejście pracowników na urlopy
macierzyńskie, wychowawcze,
emerytury, renty, itp.

Dobór pracowników

polega na obsadzeniu poszczególnych
stanowisk w taki sposób, aby zagwarantować
sprawność i efektywność realizacji zadań oraz
aby zadania te były odpowiednie do

możliwości,

aspiracji i oczekiwań pracowników.

Na proces doboru składają się trzy
podstawowe elementy:



Rekrutacja,



Selekcja,



Wprowadzanie do pracy

Rekrutacja

REKRUTACJA - przyciąganie przez organizację

wystarczająco dużej, z punktu widzenia celów selekcji,

liczby kandydatów.



REKRUTACJA SEGMENTOWA
Kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy,

tj. do
pewnej grupy potencjalnych kandydatów posiadających

określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Procedury

stosowane przy rekrutacji segmentowej są bardziej

skomplikowane niż w przypadku rekrutacji szerokiej.



REKRUTACJA SZEROKA
Polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki

rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe i

mało skomplikowane



SELEKCJA - proces zbierania informacji o
kandydatach na uczestników organizacji i
wyboru najbardziej odpowiedniego
spośród nich na wakujące stanowisko
pracy. Selekcji wstępnej dokonuje się
wśród kandydatów, którzy zgłosili się w
wyniku przeprowadzonej akcji
rekrutacyjnej. Dalsza selekcja ma miejsce
przy awansowaniu pracowników już
zatrudnionych w firmie.

Procedura selekcji składa się z następujących
etapów:

1. Analiza dokumentów kandydata

(kwestionariusz osobowy, życiorys, list

motywacyjny itp.).

2. Wstępny wywiad eliminacyjny mający na celu

wstępną selekcję kandydatów.

3. Sprawdzanie wiarygodności deklarowanych

przez kandydata informacji.

4. Testy. Przedmiotem testów mogą być:

inteligencja, wiedza (specjalistyczne testy

merytoryczne), cechy osobowości, zdolności

psychomotoryczne, stan zdrowia itp.

5. Rozmowa kwalifikacyjna.
6. Złożenie oferty pracy.

Przebieg procesu kształcenia
i rozwoju personelu

Składa się z następujących etapów:

Określenie potrzeb szkoleniowych,

Określenie celów i opracowanie
planu szkolenia

Realizacja planu szkolenia

Ocena efektywności programu

Ocena efektywności pracy spełnia dwie
funkcje :

1. ewaluacyjną, której celem jest

ocena wyników i przydatności
pracownika do pracy na danym
stanowisku

2. rozwojową, celem której jest ocena

potencjału i chęci współpracy
pracownika.

Miejsce ocen pracowniczych w ZZL

(za: Król, 2002)

Oceny
pracownicze
:
- bieżące
- okresowe

Strategia ZZL

Motywowanie
- wynagrodzenia
- bodźce

pozaekonomiczn
e

Przemieszczenia
pracowników
- awanse
- przeniesienia
- degradacje
- zwolnienia

Rozwój
pracowników
- szkolenia
- planowanie
karier

Planowanie
zasobów
ludzkich

Pozyskiwanie
pracowników
- rekrutacja
- selekcja
- adaptacja

Formy oceny

OCENA BIEŻĄCA

(stała,

permanetna,

niesformalizowana

)

dokonywana w

ramach codziennej

współpracy

OCENA OKRESOWA

(podsumowująca,

sformalizowana)

dokonywana w ściśle

określonych

odstępach czasowych

Metody oceniania:



Metody relatywne charakteryzują się
porównywaniem poszczególnych
pracowników
między sobą.



Metody absolutne polegają na
porównaniu wyników osiągniętych przez
pracownika z ustalonymi wcześniej
standardami.

Metody oceny

RELATYWNE

rangowanie

porównywanie

parami

technika

rozkładu

normalnego

ABSOLUTNE

•technika opisowa
•zdarzenia

krytyczne

•Assessment

Center

•skale ocen
•testy wyboru
•metoda 360º
•zarządzanie

przez cele (ZPC)

Relatywne techniki oceny



RANGOWANIE

porządkowanie pracowników od najlepiej do najgorzej

wykonujących swoją pracę (lub rangowanie grupowe,

które polega na tym, że oceniani są klasyfikowani do

kategorii wyróżnionych ze względu na efektywność)



PORÓWNYWANIE PARAMI

porównuje się pracownika z każdą inną osoba ocenianą,

po zakończeniu opracowuje się syntetyczna punktację

rankingową



TECHNIKA ROZKŁADU NORMALNEGO

(WYMUSZONY ROZKŁAD)

uszeregowanie pracowników i przyporządkowanie

każdego z nich do przedziałów odpowiadających różnym

poziomom efektywności; określony procent

pracowników znajduje się w określonym przedziale;

technika wymusza różnicowanie ocen

Absolutne techniki oceny



ASSESSMENT CENTRE (OŚRODEK OCENY)

zespół niezależnych specjalistów dokonuje oceny przy pomocy wielu

różnych technik oceny (zadań indywidualnych i grupowych, gier

symulacyjnych, testów, etc.; najczęściej wykorzystywana w selekcji,

podejmowaniu decyzji o awansie i planowaniu kariery oraz w przypadku

przeglądów kadrowych



TECHNIKA OPISOWA

oceniający na piśmie charakteryzuje mocne i słabe strony pracownika,

określa przyczyny słabości i możliwości poprawy efektów oraz działania

wspomagające; technika trudna do wykorzystania przy porównaniach



METODA ZDARZEŃ KRYTYCZNYCH

oceniający rejestruje zachowania pracownika odbiegające od standardów

(sukcesy i porażki); technika przydatna przy stosowaniu wzmocnień oraz

konstruowaniu skal behawioralnych



SKALE OCENY

identyfikacja określonego kryterium oceny pracownika przy wykorzystaniu

skal, których poszczególne poziomy mogą być opisane słownie lub / i

liczbowo; skale mogą mieć charakter syntetyczny (globalny) lub

wielowymiarowy (wtedy poszczególne kryteria podlegają dezagregacji)

(za: Borkowska, 2001; Gick, Tarczyńska, 1999; Kostera,
1994)

Punktowe skale ocen



PUNKTOWA SKALA OCEN

pracownika ocenia się poprzez przypisanie mu w odniesieniu do

każdego kryterium liczby punktów charakteryzujących sposób jego

pracy



SKALA WAŻONA

oprócz przypisywania pracownikowi oceny punktowej dla każdego

kryterium, kryteria mają przypisane wagi zależne od tego, jak bardzo

są kluczowe dla efektywności wykonywania zadań na stanowisku



SKALE ZAKOTWICZONE BEHAWIORALNIE BARS

(Behaviorally Anchored Rating Scales)

ocenia się czy i w jakim natężeniu występują u pracownika

zachowania określone jako incydenty krytyczne



SKALE OBSERWACJI BEHAWIORALNEJ BOS

(Behavioral Observation Scales)

pracownika ocenia się ze względu na częstość występowania w jego

zachowaniu incydentów krytycznych w ocenianym okresie



SKALE OCENY KOMPETENCJI

pracownika ocenia się ze względu na poziom kompetencji opisany

zachowaniami, które można zaobserwować

Kto może prowadzić rozmowę
kwalifikacyjną:



Pracownik działu personalnego



Konsultant zewnętrznej firmy
doradczej



Dodatkowo może uczestniczyć w
rozmowie szef działu poszukiwanego
pracownika

Cele rozmowy kwalifikacyjnej:



Sprawdzenie czy kandydat ma
odpowiednie kwalifikacje do pracy



Sprawdzenie czy kandydat będzie
umiał w praktyce zastosować
posiadaną wiedzę



Sprawdzenie czy kandydat będzie
miał motywację do pracy.

Kandydat powinien:



Być przygotowany do rozmowy



Mieć odpowiednie kwalifikacje i
umiejętności



Potrafić zaprezentować swoje
kompetencje



Umiejętności autoprezentacji

Błędy popełniane w trakcie rozmowy
kwalifikacyjnej:



Nieodpowiedni ubiór



Brak wiedzy o firmie



Brak entuzjazmu



Unikanie kontaktu wzrokowego



Głupie wypowiedzi

Planowanie rozwoju
zawodowego

Jak przygotować skuteczną aplikację?

Informacje dotyczące oferowanego

stanowiska:



Nazwa stanowiska



Szczegółowy zakres obowiązków



Miejsce stanowiska w strukturze

organizacyjnej



Możliwość awansu



Przeciętne wynagrodzenie na danym

stanowisku

Oczekiwania pracodawcy:



Kompetencje miękkie- zależą od

zakresu obowiązków (profilu kandydata)

i lokalizacji stanowiska w sieci powiązań

wewnątrzorganizacyjnych.



Kompetencje twarde( wykształcenie,

kursy, szkolenia, doświadczenie

zawodowe, umiejętności językowe i

umiejętności specjalistyczne itp.



Inne (dyspozycyjność miejsce

zamieszkania, środek transportu itp.)

Dokumenty aplikacyjne



Curriculum vitae (CV) „program
życia” „życiorys”-

powinien

przedstawiać kierunek kariery
zawodowej, której każdy etap
znajduje potwierdzenie w
praktycznych doświadczeniach.

Rodzaje CV



CV chronologiczne charakteryzuje się

organizacją doświadczeń zawodowych w

kolejności od najświeższych do najbardziej

oddalonych w czasie.



CV celowe zawiera precyzyjnie określony

cel-czyli stanowisko , będące przedmiotem

starań.



CV funkcjonalne zawiera doświadczenia

zawodowe uporządkowane w kolejności od

najbardziej zbliżonych do charakteru

pracy, o którą ubiega się kandydat.



CV „europejskie”- europass.

Kolejność informacji w CV
chronologicznym

Dane osobowe

Wykształcenie

Doświadczenie zawodowe

Inne doświadczenia

Znajomość języków obcych

Obsługa komputera

Zainteresowania
W CV należy zamieścić koniecznie klauzulę
dotyczącą zgody na przetwarzanie danych
osobowych dla potrzeb procesu rekrutacji.

List motywacyjny

List motywacyjny nazywany także podaniem
o prac ę jest rozwinięciem życiorysu
zawodowego, które świadczy o przydatności
danej osoby na stanowisko pracy.

W liście motywacyjnym musimy uzasadnić,
dlaczego ubiegamy się o to stanowisko pracy
właśnie w tej firmie i dlaczego akurat
chcemy pracować na określonym
stanowisku.

Forma listu motywacyjnego



list motywacyjny zacznij pisać dopiero, gdy

skończysz CV



format A4 "jedna strona" papier biały dobrej

jakości



informacje zawarte w CV nie powinny być

tutaj ponownie wpisywane



zamieść informacje o jakie stanowisko się

ubiegasz oraz dlaczego chciałbyś pracować

w tej firmie



unikaj zbędnych dodatków, które utrudniają

czytanie takie jak znaki wodne czy

pochylona kursywa

Forma listu motywacyjnego



jeżeli odpowiadasz na ogłoszenie, należy

odwołać się do wymagań w nim zawartych



należało by zawrzeć informacje na temat

zakresu obowiązków w obecnej, bądź byłej

firmie



powinien zawierać prośbę o spotkanie

kwalifikacyjne



na końcu należy podać spis załączników (o

ile takie istnieją).

Elementy listu motywacyjnego:



Wstęp



Rozwinięcie



Zakończenie

Document Outline