Kierowanie
karierą
pracowników
dr Joanna
Jończyk
Kierowanie
karierą
pracowników
dr Joanna
Jończyk
Zarządzanie karierą
jest
związane
z podejściem firmy do rozwoju
zawodowego pracowników.
Z jej punktu widzenia ma ono pozwolić
osiągnąć następujące cele:
zatrudniać obiecujących pracowników
i poprzez odpowiednie szkolenia
przygotować ich do osiągania wysokiej
sprawności zawodowej,
w zależności od rodzaju potencjału
zawodowego zapewnić pracownikom
odpowiednie ukierunkowanie tak, by
można było w pełni wykorzystać ich
potencjał,
zapewnić płynność sukcesji na
kierowniczych i specjalistycznych
stanowiskach.
Aby osiągnąć te cele podejmowane mogą
być następujące rodzaje praktycznych
działań:
Diagnoza potencjału rozwojowego
pracowników
Szkolenie i doskonalenie kadr
Tworzenie rezerwy kadrowej
Wytyczanie ścieżek kariery
Plany sukcesji
Doradztwo w sprawach kariery zawodowej
Diagnoza potencjału
zawodowego
Określenie obecnych i przyszłych
potrzeb firmy wynikających z jej
struktury i planów rozwoju
Określenie związku pomiędzy
potencjałem osób a obecną sytuacją
firmy
Ustalenie celów i metod rozwoju
pracowników
Wymienione powyżej kryteria,
skonstruowane w oparciu
o merytoryczną analizę opisów
stanowisk i zakresów
obowiązków posłużyły do
konstrukcji kwestionariusza
zawierającego
skale do opisu stopnia,
w jakim poszczególne osoby
spełniały każde z kryteriów.
Przykład :
Zdolności organizacyjne
umiejętność organizowania pracy
swojej
i innych, korzystania ze struktury
organizacyjnej i jej zasobów,
przygotowania planów działania,
delegowania zadań, ustalania
procedur, koncentracji na przebiegu
organizacji pracy; działanie w oparciu o
jasno zdefiniowane cele i precyzyjnie
określone procedury; umiejętność
delegowania zadań.
Efektem diagnozy przeprowadzonej według
przedstawionych powyżej kryteriów były
indywidualne opinie stanowiące opis potencjału
menedżerskiego członków kadry kierowniczej
opisywanej tu firmy.
Opinie te stanowiły podstawę wytyczenia
indywidualnych ścieżek kariery oraz podstawę do
opracowania indywidualnych programów
szkoleniowych dla uczestniczących w ocenie
menedżerów.
Innym przykładem działań zmierzających do
określenia potencjału mogą być oceny stanowiące
efekt zastosowania procedur okresowych ocen
pracowniczych. Wiele ciekawych przykładów takiego
wykorzystania ocen okresowych znaleźć można w
literaturze poświęconej temu zagadnieniu.
Opinie te stanowiły podstawę wytyczenia
indywidualnych ścieżek kariery oraz
podstawę do opracowania
indywidualnych programów
szkoleniowych dla uczestniczących w
ocenie menedżerów.
Innym przykładem działań zmierzających
do określenia potencjału mogą być oceny
stanowiące efekt zastosowania procedur
okresowych ocen pracowniczych.
Postępowanie diagnostyczne
powinno doprowadzić do
określenia u badanych osób:
obszarów kompetencji,
deficytów wiedzy i
umiejętności,
rodzaju potencjału (typ
uzdolnień, styl uczenia się,
charakter potencjału:
ekspercki, menedżerski).
Interesującym przykładem diagnozy
potencjału może być procedura przyjęta w
jednej z firm zajmujących się dystrybucją
paliw płynnych. Służyła ona do oceny
potencjału menedżerskiego w firmie i
obejmuje następujące kryteria:
Przywództwo
Zdolności organizacyjne
Umiejętność ustalania priorytetów
Umiejętność strategicznego myślenia
Budowanie zespołu
Komunikacja
Nastawienie na zysk
Rozwój podwładnych; umiejętności
trenerskie
Inicjatywa
Ścieżki karier
Są to indywidualne plany rozwoju zawodowego w
obrębie danej organizacji sporządzane dla
wszystkich lub wybranych pracowników danej
firmy.
Przewidują one w jakim pionie firmy pracownik
może awansować oraz jakie stanowiska i w jakim
horyzoncie czasowym może objąć.
Obejmują one także listę i zakres tematów
koniecznych szkoleń, które są niezbędne do
przechodzenia przez kolejne etapy ścieżki kariery.
Ścieżki karier oparte są z jednej
strony
na rozpoznaniu możliwości oraz
aspiracji
i preferencji pracownika, a z drugiej
strony na strukturze firmy, jej
specyfice i planach rozwojowych.
Ścieżki karier są znakomitym
instrumentem motywacyjnym, dają
bowiem pracownikom poczucie
kontroli nad własnym życiem
zawodowym i silnie wiążą z firmą.
Przykładem ścieżek kariery może być procedura stworzona
w tym zakresie w firmie
EMPIK sp. z o.o.
Obejmuje ona
nie tylko członków kadry kierowniczej, ale także
sprzedawców, laborantów, kasjerów i magazynierów.
ścieżka kariery dla sprzedawców z działów: prasa, książka,
artykuły papiernicze, muzyka, prowadzi przez następujące
stanowiska:
kandydat
(1 dzień
),
sprzedawca praktykant
(2,5 miesiąca),
młodszy sprzedawca
(8,5 miesiąca
).
Następnie pracownik wchodzi na jedną z trzech możliwych
ścieżek:
sprzedawca (
9-27 miesięcy
) - starszy sprzedawca (
po 36
miesiącach - bezterminowo);
sprzedawca branżowy (9-27 miesięcy) - starszy sprzedawca
branżowy (
po 36 miesiącach - bezterminowo
);
mentor - trener branżowy - ekspert (min.
po 9-12
miesiącach).
Według twórców projektu, najważniejsze
oczekiwania związane z projektem ścieżek
kariery to „określenie jasnych reguł i
oczekiwań organizacji wobec pracow ników i
jednocześnie pewnych zobowiązań
organizacji wobec nich”. Nie oznacza to
jednak, ze firma zobowiązuje
się przejąć odpowiedzialność za rozwój
pracowników. Przeciwnie. Jasne i czytelne
reguły i zasady mają na celu skłonić
pracowników do wzięcia na siebie
odpowiedzialności za własny rozwój
zawodowy.
Tworzenie kadry rezerwowej
Kadra rezerwowa to grupa pracowników
wybranych ze względu na posiadany
potencjał zawodowy i menedżerski.
Podstawą wyboru są najczęściej wskazania
przełożonych, wyniki ocen okresowych,
specjalne osiągnięcia lub specjalistyczne
badania potencjału zawodowego przez
psychologów.
Członkowie kadry rezerwowej przeznaczeni
są do objęcia stanowisk specjalistycznych
i kierowniczych w przypadku naturalnych
lub nagłych zmian personalnych w firmie.
Tworzenie kadry rezerwowej
Członkowie kadry rezerwowej są
przygotowani do objęcia tych
stanowisk w ramach specjalnych
programów szkoleniowych
zbiorowych lub indywidualnych.
Często może to przybierać formę
delegowania na kursy, szkolenia
lub uzupełniające studia
zawodowe albo menedżerskie.
Szkolenie umiejętności
kierowniczych może mieć również
formę specjalistycznych treningów
kierowniczych, w ramach których w
laboratoryjnych warunkach
poprzez udział w specjalnie
przygotowanych ćwiczeniach
praktycznych („gry kierownicze”),
doskonali się nie wiedzę, a
praktyczne umiejętności
menedżerskie.
Przykładem tworzenia rezerwy kadrowej w
firmie mogą być działania podjęte w ramach
„Programu stabilizacji i doskonalenia
zawodowego młodej kadry Grupy PSE”,
opracowanego i wdrożonego w Polskich
Sieciach Elektroenergetycznych S.A
Pierwszym etapem działań była selekcja uczestników
programu. Dokonano jej w oparciu o wyniki oceny
okresowej oraz wskazania dyrektorów jednostek or
ganizacyjnych. Kryteriami branymi pod uwagę były:
wiek (ok. 30 lat),
staż pracy (maksymalnie 5 lat),
duży potencjał rozwojowy,
otwartość na zmiany i gotowość aktywnego w nich
uczestniczenia.
Wybrano w ten sposób grupę 39 osób zakwalifikowanych
do udziału w programie
Drugim etapem
była diagnoza
indywidualnego potencjału
każdego z uczestników, na który
składały się:
Cechy osobowości
Styl pracy; styl współdziałania
Zdolności poznawcze
Struktura motywacji do pracy
Proces diagnozowania
uwzględniał:
Rozwiązywanie zadań grupowych
Udział w „grach zespołowych”
Odbywanie zainscenizowanych rozmów
Rozwiązywanie testów psychologicznych
Wywiady
Analizę „zadań domowych” uczestników
Wynikiem dokonanej na tej podstawie
kompleksowej diagnozy był podział
uczestników programu na 3 grupy z
uwzględnieniem rodzaju i siły ich
potencjału zawodowego.
Trzeci etap działań
, to
właściwe działania doskonalące.
Zdecydowano się na stworzenie
małych zespołów zadaniowych,
pracujących pod bezpośrednim
kierun kiem członków
najwyższego kierownictwa firm
(członków zarządu), pełniących w
tym przypadku role mentorów
.
Plany sukcesji
Ten prosty pomysł polega na
uzależnieniu awansu lub
odejścia pracownika od tego,
czy wybrał on i przygotował
swojego następcę. Ma to na
celu zapewnienie ciągłości i
płynności funkcjonowania
poszczególnych komórek
firmy.
Plan sukcesji wymaga uwzględnienia
czasu potrzebnego na przeszkolenie,
przygotowanie i wdrożenie swojego
następcy. W większości wypadków
okres ten obejmuje od kilku tygodni
do kilku miesięcy. Przebieg tego
okresu musi być szczegółowo
zaplanowany tak, aby uwzględniał
spełnienie przez następcę wszelkich
koniecznych wymagań.
Przykładem stosowania planów
sukcesji mogą być praktyki
przyjęte w dużej firmie z
branży motoryzacyjnej z Polski
południowej. W firmie tej
istnieje mianowicie zasada, że
osoba, której proponowany jest
awans, przedstawia co
najmniej dwóch kandydatów na
swe stanowisko.
Decyzję o wyborze jednego z dwóch
kandydatów podejmuje specjalna
komisja. Jeśli żaden z
przedstawionych kandydatów nie
zostanie zaaprobowany przez
komisję, awans zostaje zablokowany
aż do czasu przedstawienia
kandydatów, z których choć jeden
spełni oczekiwania komisji w
zadowalającym stopniu.
Istnienie tej procedury powoduje, ze
nastawieni na własny rozwój
zawodowy menedżerowie wszystkich
szczebli są zainteresowani w dbaniu
również o rozwój swych podwładnych.
W ich interesie jest takie dobieranie
oraz kształcenie i „wychowywanie”
podwładnych, by łatwo i szybko
można było spośród nich wybrać
ewentualnego następcę.
Procedura ta powoduje więc, że
kierunek działań przełożonych
i podwładnych jest zbieżny.
Unika się w ten sposób wielu
potencjalnych sytuacji
konfliktowych, oraz zwiększa
motywacyjną skuteczność
procesów kierowania w firmie.
Coaching
Jest to rodzaj praktycznego
kształcenia w miejscu pracy,
polegającego na tym, iż
każdemu „uczniowi”
przydzielony zostaje coach,
mający za zadanie opiekować się
nim, udzielać wskazówek,
dostarczać informacji zwrotnej
i asystować w wykonywaniu
trudniejszych zadań.
Istotą coachingu
jest więc zasada
„jeden na jednego”. Uważa się, że termin
ten nie ma polskiego odpowiednika.
Wydaje się, że funkcjonujące w języku
polskim określenie takie jak „promotor”
w wypadku magistranta, lub „opiekun
praktyki” w przypadku praktykantów czy
stażystów oddają choć częściowo istotę
tej formy sprawowania w firmie opieki
nad rozwojem zawodowym pracownika.
Również tradycyjne określenie „czeladnik
- mistrz” może pomóc zrozumieć istotę
specyfiki tej metody.
Ciekawym przykładem coachingu
mogą być działania podjęte w firmie
Wella Polska w odniesieniu do
przedstawicieli handlowych
sprzedających artykuły kosmetyczne.
W firmie tej wprowadzenie coachingu
miało służyć zwiększeniu
efektywności zawodowej
przedstawicieli poprzez przekazanie
im praktycznych doświadczeń i
umiejętności przez ich przełożonych.
Wprowadzanie coachingu rozpoczęto od
przeprowadzenia szkoleń dla przyszłych
coachów, czyli kierowników regionalnych,
będących bezpośrednimi przełożony mi
handlowców, których wyniki pracy chciano w
ten sposób poprawić.
Celem przeprowadzonych szkoleń było
stworzenie standardów działania oraz
rozwijanie umiejętności trenersko-
kierowniczych.
Wprowadzono do użycia również „karty
coachingowe”, to znaczy specjalne
kwestionariusze wypełniane przez
terenowego kierownika sprzedaży po jego
wspólnej z podwładnym wizycie u klienta.
Właściwy coaching polegał więc na wspólnym
składaniu wizyt klientom przez przełożonego
- coacha i jego ucznia.
Mentoring
Niektóre osoby uważają, że mentoring nie różni się niczym od
coachingu, lub że w najlepszym razie jest jego odmianą.
Inni z kolei są zwolennikami poglądu, że między oboma tymi
sposobami opie ki nad pracownikiem zachodzą olbrzymie i
zasadnicze różnice.
Definiuje się mentoring jako „opiekę nad pracownikiem w różnych
stadiach jego zawodowego rozwoju i kariery w firmie - od momentu
zatrudnienia, aż po osiągnięcie pozycji na szczycie.Pracownikowi
przydziela się mentora, który jest jego opiekunem zawodowym,
mistrzem i doradcą. Wspólnie z mentorem i pod jego kierunkiem
pracownik może:
ustalać kolejne cele zawodowe,
ustalać jakie dodatkowe formy szkolenia są konieczne dla
osiągnięcia celów,
uzgadniać plan działania,
omawiać wyniki działania.
Mentor w przeciwieństwie do coacha nie musi być bezpośrednim
przełożonym pracownika. Może to być ktoś z odległej części firmy.
Ktoś kogo wiek, wiedza i talenty predestynują do odegrania tej roli
wobec danego pracownika
Wspólnie z mentorem i pod jego
kierunkiem pracownik może:
ustalać kolejne cele zawodowe,
ustalać jakie dodatkowe formy szkolenia
są konieczne dla osiągnięcia celów,
uzgadniać plan działania,
omawiać wyniki działania.
Mentor w przeciwieństwie do coacha nie
musi być bezpośrednim przełożonym
pracownika. Może to być ktoś z odległej
części firmy. Ktoś kogo wiek, wiedza i
talenty predestynują do odegrania tej roli
wobec danego pracownika
Przykładem tej praktyki może być wykorzy stanie mentoringu
w programie rozwoju kadry kierowniczej w PTK Centertel.
Systemowy charakter tego programu obejmuje:
Określenie profilu kompetencji uczestników programu
Opracowanie planów rozwoju zawodowego dla uczestników
Kafeteryjny system wyboru szkoleń
Dobór mentorów spośród osób z najwyższej kadry
kierowniczej PTK Centertel
Jak wynika z wypowiedzi uczestników programu, możliwość
kontaktu i odby wania dyskusji oraz konsultacji na różne
tematy z osobami reprezentującymi w fir mie strategiczny
poziom zarządzania, oceniana była przez nich jako niezwykle
atrakcyjna. Jak stwierdziła jedna z uczestniczek programu
„dawała ona im szanse na uzyskanie całościowego obrazu
firmy
Z. Szadkowska, A. Kirkiewicz, Wyłanianie rezerwy
kadrowej w PTK Centertel Sp. z o.o., www.klub.hrm-
ktojestkim.pl/case.
Szkolenie i doskonalenie zawodowe
pracowników
Tryby doskonalenia
I. Praktyczne:
praktyki,
staże
kursy i przeszkolenia
treningi umiejętności
coaching
mentoring
Szkolenie i doskonalenie zawodowe
pracowników
II.
Teoretyczne:
Kursy
Studia uzupełniające
Dyplomowe
podyplomowe