QFD (Quality Function Deployment)

Geneza QFD

Metoda  opracowana  w  latach  60-tych  w  Japonii  przez  profesorów  S.
Mizuno i    Y. Akao. Po raz pierwszy została zastosowana w roku 1972
w  Japonii,  do  projektowania  tankowca  w  stoczni  Kobe  należącej  do
koncernu  Mitsubishi.  Po  kilku  latach  zdobyła  także  popularność  w
Stanach  Zjednoczonych,  gdzie  wykorzystywano  ją  z  powodzeniem  w
zakładach  Forda  i  General  Motors,  a  później  także  w  Digital
Equipment, Hewlett-Packard, AT&T czy ITT.
W  Ameryce  metoda  QFD  została  przedstawiona  po  raz  pierwszy  w
1983 roku.

QFD  oznacza  dopasowanie  funkcji  jakości  tłumaczone  również  jako
rozwinięcie  funkcji  jakości.  Często  jest  ona  także  nazywana  House  of
Quality  –  domem  jakości,  w  związku  z  charakterystycznym  wyglądem
macierzy analitycznej

Charakterystyka QFD

Przez pojęcie QFD należy rozumieć metodę strukturalnego planowania i
rozwoju  produktu  lub  usługi,  umożliwiającą  zespołom  badawczym
dokonywanie  precyzyjnej  specyfikacji  potrzeb  i  oczekiwań  klientów,  a
następnie  oceny  każdej  zaproponowanej  zdolności  przez  pryzmat  jej
wpływu na zaspokojenie postulowanych potrzeb.
Metoda  QFD  jest  świetnym  narzędziem  kompleksowego  zarządzania
jakością, bo przekłada wymagania i potrzeby klienta na konkretne cechy
i właściwości wyrobu, usługi lub procesu.

Zalety:

 planowanie wyrobu jako integralnej części planowania jakości,

 wykazywanie słabych elementów procesów i produktów na podstawie
analiz rynku,

 wspólną pracę członków zespołu skoncentrowaną na poprawę jakości
wyrobu.

Zastosowanie metody QFD

Ma zastosowanie w przemyśle samochodowym, chemicznym,
farmaceutycznym, budowlanym, a także w handlu, w instrukcjach
kredytowych itp.

Szczególnie często można spotkać się z zastosowaniem tej metody w :

 przygotowaniu, konstruowaniu i produkcji nowych wyrobów,

 przygotowaniu nowych usług, np. w bankach, służbie zdrowia,

 opracowaniu nowych systemów komputerowych w zakresie sprzętu
i oprogramowania,

 przemyśle farmaceutycznym przy opracowywaniu nowej substancji,

 opracowywaniu nowych technik przekazu informacji.

Metoda ta pozwala uzyskiwać zaskakujące rezultaty w projektowaniu
takich procesów, jak doskonalenie świadczonych usług w hotelach,
planowanie kursów szkoleniowych, określanie treści sprawozdań dla
kierownictwa.

Macierz planowania – transformacja oczekiwań klientów na cechy
produktu lub usługi.

Macierz rozwinięcia – dezagregacja oczekiwań w stosunku do produktu
lub usługi na wymagania co do głównych komponentów. Pozwala to na
zapewnienie właściwego przeniesienia oczekiwań klientów na cechy
charakterystyczne podzespołów produktu lub usługi, odzwierciedlając
jednocześnie owe życzenia w ich projektowaniu.

Macierz procesu planowania oraz kontroli jakości – identyfikacja
krytycznych punktów kontrolnych, co gwarantuje w ten sposób właściwy
nadzór nad cechami produktu lub usługi oraz ich komponentów w trakcie
procesu wytwarzania. Punkty kontrolne reprezentują te aspekty procesu,
które powinny być sprawdzane w celu upewnienia się, że zachowana jest
właściwa korelacja między charakterystyką produktu, usługi lub
komponentów a oczekiwaniami klientów.

Macierz instrukcji operacyjnych – transformacja krytycznych ocen
parametrów produktu, usługi lub komponentów na instrukcje operacyjne
używane przez pracowników obsługujących proces.

Diagramy (macierze) generowane w

metodzie QFD

Macierz planowania – dom jakości

I. Wymagań klientów,
II. Ważności technicznych wyrobu,
III. Parametrów technicznych wyrobu,
IV. Zależności pomiędzy

wymaganiami klienta i
parametrami technicznymi,

V. Ważności parametrów

technicznych,

VI. Zależności pomiędzy parametrami

technicznymi,

VII.Porównania wyrobu własnego

(projektowego) z wyrobami
konkurencyjnymi,

VIII.Docelowych wartości parametrów

technicznych,

IX. Wskaźników technicznej trudności

wykonania.

Identyfikacja wymagań klienta poprzez

określenie cech wyrobu (pole I)

Potencjalni  użytkownicy  wyrobu,  przy  definiowaniu  swoich
oczekiwań  używają  zazwyczaj  określeń  typu:  “łatwy  w  użyciu”,
“niezawodny”,  “uniwersalny”,  “bezpieczny  w  użyciu.  Dla
projektanta  te  określenia  mogą  mieć  wiele  znaczeń  i  dlatego
wymagane jest ich odpowiednie sprecyzowanie.

Określenie ważności wymagań według

klientów (pole II)

Nie  wszystkie  ze  wskazanych  przez  klientów  cech  mają  dla  nich
takie  samo  znaczenie.  Niektóre  z  cech  mają  znaczenie
bezwarunkowe (np. „bezpieczny w użyciu”), inne tylko życzeniowe
(„łatwy  w  obsłudze”).  Do  określenia  ważności  cech  w  skali
punktowej (np. punktacja od 1-5) można wykorzystać np. techniki
badań  marketingowych.  Często  wprowadza  się  kategorię
„atrakcyjność”, uwzględniającą fakt, że niektóre cechy wyrobu nie
wpływają  na  jego  właściwości  funkcjonalne,  ale  silnie
oddziaływująca sposób odbioru (np. kolor lakieru samochodu).

Wyznaczenie parametrów technicznych

wyrobu (pole III)

Parametry  techniczne  charakteryzują  wyrób  z  punktu  widzenia
projektowania.  Muszą  być  tak  dobrane,  aby  spełniać  wymagania
użytkownika, wyrażone w jego języku. Parametry techniczne wyrobu,
które  zapewniają  zaspokojenie  wymagań  użytkownika  muszą  być
mierzalne  oraz  realne,  to  znaczy  możliwe  do  uzyskania  w  etapie
produkcji.  Parametry  techniczne  mogą  mieć  charakter  minimalny,
maksymalny  lub  nominatywny.  W  zależności  od  przyjętej  umowy
oznacza  się  je  przykładowo:  minimanty  (),  maksymanty  ()    lub

nominanty. ()

Określenie zależności pomiędzy

parametrami technicznymi i wymaganiami

klienta (pole IV)

Zależności pomiędzy parametrami technicznym a wymaganiami
klienta ustala się na podstawie analizy funkcjonalnej, doświadczeń,
analizy reklamacji, historii napraw danego wyrobu itp. Wyróżnia się
kilka poziomów zależności (zazwyczaj 3-4), oznaczając je w sposób
przyjęty przez zespół prowadzący analizę. Mogą to być oznaczenie
typu:  - zależność silna,  - zależność średnia,  - zależność słaba.

Jej  wartość  można  też  określić  liczbowo  przez  podanie
współczynnika  zależności  (Z),  np.  9  –  oddziaływanie  silne,  3  –
oddziaływanie  średnie,  1  –  oddziaływanie  słabe.  Skala  ocen  jest
indywidualnym  wyborem  projektanta.  Jeśli  pomiędzy  parametrami
technicznymi  a  wymaganiami  klienta  nie  zachodzi    żadna
zależność, to odpowiednia komórka macierzy nie jest wypełniana.

Ocena ważności parametrów technicznych

(pole V)

Jest wyrażone sumą iloczynów współczynników ważności kolejnych
wymagań
i współczynników ich zależności z danym parametrem technicznym.
Jeśli W

jest współczynnikiem ważności wymagania i, a Z

jest

współczynnikiem zależności pomiędzy wymaganiem i oraz
parametrem technicznym j, to ważność parametru technicznego T

określa zależność:

Wartości uzyskanych współczynników T

pozwalają projektantowi w

sposób jednoznaczny określić szczególnie ważne dla wyrobu
problemy techniczne, jako cechy krytyczne które następnie poddane
są dalszej analizie.

W Z





Identyfikowanie istotnych oddziaływań pomiędzy

parametrami technicznymi (pole VI)

W wielu przypadkach parametry techniczne wyrobu wzajemnie na
siebie  oddziaływają,  co  często  wpływa  na  możliwość  spełniania
wymagań  klientów.  Oddziaływanie  może  być  zarówno  dodatnie
(oznaczane  np.  znakiem  „+”),  jak  i  ujemne  (znak  „”).

Oddziaływania pomiędzy parametrami technicznymi są zazwyczaj
opisywane w dodatkowej tablicy, umieszczonej na górze diagramu
QFD,  tworząc  jego  charakterystyczny  dach.  Jeśli  w  tablicy  tej
przeważają  znaki  określające  oddziaływanie  ujemne  wyrobu,
mogą  wystąpić  znaczne  ograniczenia,  wynikające  z  konieczności
wprowadzenia rozwiązań kompromisowych.

Ocena cech wyrobów konkurencyjnych

(pole VII)

Przed  podjęciem  decyzji  o  zakupie  potencjalny  nabywca  często
porównuje go z wyrobami firm konkurencyjnych. Kryteria oceny są
czasem  trudne  do  sprecyzowania,  mówi  się  na  przykład,  że  jeden
produkt  ma  nowocześniejszą  sylwetkę  od  drugiego.  Jeżeli  zespół
projektantów  dokonuje  modernizacji  już  istniejącego  produktu  to
należy  wskazać  nie  tylko  elementy  jakie  muszą  być  w  nim
zmienione,  ale  także  te,  które  dają  danemu  wyrobowi  przewagę
nad  innymi,  produkowanymi  w  innych  firmach.  Porównania
wyrobów  ocenia  się  w  odpowiednio  przyjętej  skali,  na  przykład  –
pięciostopniowej.

Ustalenie docelowych parametrów

technicznych (pole VIII)

Po  przeprowadzeniu  wszystkich  działań  związanych  z  tworzeniem
diagramu  QFD,  projektant  uzyskuje  dobre  wyobrażenie  o
projektowanym  wyrobie,  w  tym  o  oczekiwaniach  klientów,
wyrobach  konkurencyjnych  oraz  o  sposobie,  w  jaki  parametry
techniczne  wpływają  na  spełnienie  zdefiniowanych  wymagań.
Dysponując  tymi  informacjami,  możliwe  jest  określenie  wartości
docelowych,

jakie

muszą

osiągnąć

mierzalne

parametry

techniczne, tak aby spełniały wymagania klienta lub zwiększały
konkurencyjność wyrobu.

Ustalenie wskaźników technicznej trudności

wykonania (pole IX)

Wskazane  jest  określenie  wskaźników  będących  miarą  trudności
technicznych  i  organizacyjnych,  których  wystąpienia  można  się
spodziewać  przy  osiąganiu  docelowych  wartości  parametrów
technicznych. Najczęściej ocenia się je w skali 1-5. Wysoka wartość
wskaźnika oznacza, że należy liczyć się ze znacznymi problemami i
koniecznością  zwrócenia  na  dany  parametr  szczególnej  uwagi,
poprzez  zastosowanie  zwiększonego  zakresu  kontroli,  starannego
zaprojektowania parametrów procesu wytwarzania itp.

Korzyści osiągane dzięki metodzie QFD:

 wyroby i usługi są sterowane przez rynek, a cała organizacja
skłania się do zmian w kierunku prokonsumenckim,

 inicjowanie zespołowych form pracy,

 przełamywanie barier między działami,

 przepływ informacji o oczekiwaniach klienta przez całą
strukturę firmy, trafne rozpoznanie hierarchii oczekiwań klienta,

 możliwość przewidywania ich spełnienia,

 podejmowanie trafnych decyzji na podstawie zgromadzonej
wiedzy,

 uniknięcie wielu kosztów i straty czasu.

Trudności podczas adaptacji QFD

 podjęcie zadań QFD nie ma charakteru pracy dorywczej,
trzeba powołać do tego celu zespół i wydzielić odpowiednie
środki na zapewnienie sukcesu,

 przeszkolenie całego zespołu,

 zbyt szczegółowy arkusz macierzy prowadzi do nieporozumień
i sporów o detale,

 uwzględnienie zmienności rynku; rynek zmienia się ciągle
nawet w czasie cyklu projektowania, szczególnie gdy jest długi, a
proces produkcji jest finalnym testem wszystkich prac
przedprodukcyjnych.

Document Outline