Strategie na poziomie
przedsiębiorstwa
Dr inż. Eugeniusz Neumann
eneumann@wp.pl
Strategie na poziomie
przedsiębiorstwa
Dr inż. Eugeniusz Neumann
eneumann@wp.pl
2
Literatura
Bień W., Dobiegała-Korona B., Duczkowska-
Piasecka M., Kasiewicz S., Pierścionek Z.,
Skuteczne strategie, CIM, Warszawa 2000
Gołębiowski T., Zarządzanie strategiczne.
Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001
Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju
przedsiębiorstw, PWN, Warszawa 2003
Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i
praktyce firmy, PWN, Warszawa-Kraków 2000
3
Definicje
Zarządzanie – ogół działań zmierzających do
efektywnego wykorzystania zespołów ludzkich
i środków materialnych, podejmowanych w
celu osiągnięcia wcześniej sformułowanych
założeń.
W procesie zarządzania można
wyróżnić pięć podstawowych funkcji:
planowanie, organizowanie,
przekazywanie poleceń, koordynację i
kontrolowanie. W ramach każdej z tych
funkcji zarządca może wykorzystywać
określone zbiory instrumentów, służących do
ich realizacji.
4
Wybrane definicje strategii
Strategia to kompletny plan: plan, który określa,
jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej
sytuacji
Strategia dotyczy stworzenia planu wojny,
określenia poszczególnych kampanii wojennych
oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach
Strategia to wybór celów, rodzajów zasad czy reguł,
które nadają kierunek działaniom przedsiębiorstwa
wyznaczając rozmiary kombinacji i alokacji środków
w zależności od zmieniającej się sytuacji
Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej
sytuacji i jej zmianie, jeżeli to konieczne
Strategia – to ciąg decyzji określających
zachowanie w pewnym okresie czasu
5
Model strategii
Funkcjonalne
programy działania
Domena
działania
Strategiczna
przewaga
Strategiczne
cele
Źródło: K. Obłój, Strategia sukcesów firmy,
PWE, Warszawa 1993
6
Schemat zarządzania
strategicznego
Otoczenie
Szanse i zagrożenia
Przedsiębiorstwo
Silne i słabe strony
Opcje
strategiczne
Wybór
strategiczny
Programy
strategiczne
REALIZACJA
KONTROLA STRATEGICZNA
7
Składniki strategii
Poszukiwanie dziedziny i domeny,
zakresu działania przedsiębiorstwa
Rodzaj, źródła przewagi konkurencyjnej
umożliwiającej skuteczne działanie w
ramach wybranej domeny
Podstawowe posunięcia, programy
działań niezbędne do realizacji celów i ich
rozkład w czasie
Pożądane wyniki (cele), oczekiwane i
satysfakcjonujące grupy interesów
8
Elementy strategii
przedsiębiorstwa
Misja i wizja
Domena działania – określa gdzie i komu firma
zamierza sprzedawać swoje produkty
Strategiczna przewaga – polega na uzyskaniu
większej atrakcyjności
Cele strategiczne – określają co konkretnie firma
chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają
kontrolować czy firma osiąga sukces
Funkcjonalne programy działania – to przełożenie
koncepcji strategii na konkretne działania na każdym
stanowisku pracy, na codzienne zachowanie każdego
pracownika
9
Błędy w budowie strategii
Strategia nie jest reakcją na
krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia
Strategia nie jest jedynie zestawem liczb i
szczegółowym harmonogramem
Strategia to nie racjonalizacja działań z
ubiegłego roku
Strategia nie jest zbiorem intencji i
pobożnych życzeń
Strategia nie jest zbiorem idei i koncepcji
zrodzonych w wąskim gronie kierownictwa
przedsiębiorstwa
10
Ocena strategii wg. Tillesa
Kryteria oceny:
Wewnętrzna zgodność i spójność
Zgodność z otoczeniem
Odpowiedniość w stosunku do
posiadanych zasobów
Satysfakcjonujący poziom ryzyka
Odpowiedni horyzont czasowy
Wykonalność
11
Ryzyko w zarządzaniu
strategicznym
12
Klasyfikacja strategii na poziomie
firmy – według L. Rue i P. Hollanda:
Strategie wzrostu
Strategie stabilizacji
Strategie obronne
Strategie kombinowane
13
Strategie ogólne
A. Thompsona i A.
Striclanda
Koncentracja na jednym biznesie
Integracja wertykalna
Dywersyfikacja pokrewna
Dywersyfikacja niepokrewna
Redukcja
Pozbycie się i likwidacja
Strategia kombinowana
14
Strategie przedsiębiorcze
P. Druckera
Strategia „być najpierwszym i najsilniejszym”.
Podstawowe cechy: oryginalne innowacje, dążenie do
pozycji lidera.
Strategia „uderzać w nich tam, gdzie ich nie
ma”
„twórcze naśladownictwo” – adaptacja wprowadzonej już
innowacji, dążenie do pozycji lidera
„przedsiębiorcze judo” – wprowadzenie na rynek innowacji
Strategia niszy ekologicznej
„strategia rogatki” – wyszukiwanie niszy
Strategia wyspecjalizowanych umiejętności – wyszukanie niszy
dostosowanej do specjalistycznych umiejętności firmy
Strategia wyspecjalizowanego rynku – opanowanie niszy na
zasadzie bardzo dobrej znajomości rynku
Zmiana wartości i cech. Tworzenie użyteczności
15
Strategie wzrostu firm
Strategia penetracji rynku
Strategia rozwoju produktu
Strategia rozwoju rynku
Dywersyfikacja
Połączenia poziome (fuzje i przejęcia
prowadzące do powstania sieci)
Integracja pionowa
Strategia globalna
16
Strategie konkurencyjne
Ze względu na typ przewagi
Strategia przywództwa w zakresie kosztów
Strategia przywództwa w zakresie różnicowania
Strategia koncentracji na wybranych
segmentach rynku
Ze względu na udział w rynku
Strategia lidera
Strategia rzucającego wezwanie
Strategia naśladownictwa
Strategia poszukująca nisz rynkowych
17
Strategie konkurowania
Kryterium stosunek do
konkurentów
Rezygnacja lub wycofanie się z
rynku
Strategia luk rynkowych
Imitacja działań konkurencyjnych
Strategia kooperacji
Strategia walki
18
Strategie rynkowe (wg. K.
Obłoja)
Strategia frontalnego ataku.
(Zogniskowanie podstawowych zasobów i
umiejętności przeciw konkurentom)
Strategia zdobywania rynku.
(Wykorzystanie jednej lub małej liczby silnych stron
dla zaspokojenia potrzeb odbiorców).
Strategia omijania konkurencji.
(Atak na konkurentów na wielu frontach w sposób
niezauważalny).
Strategia tworzenia nowego rynku.
(Przewagę konkurencyjną osiąga się przez
innowacyjną kombinację wielu zasobów i
umiejętności).
19
Strategie rynkowe
(wg. Kenichi Ohmae)
Strategia budowy funkcjonalnej
odmienności. (Przewagę uzyskuje się
poszukując przyczyn decydujących o sukcesie lub
porażce i przeprowadzeniu frontalnego ataku).
Strategia agresywnej inicjatywy.
(Przewagę uzyskuje się na inteligentnej negacji
oczywistego np. kawa bezkofeinowa).
Strategia relatywnej przewagi.
(Wykorzystanie słabości konkurentów do
zbudowania własnej przewagi).
Strategia maksymalizacji satysfakcji
odbiorcy. (Staranna analiza potrzeb klienta).
20
Strategie rynkowe
(wg. H. Igora Ansoffa)
Strategia penetracji rynku.
(Zwiększenie sprzedaży poprzez zwiększenie
częstotliwości zakupu).
Strategia rozwoju rynku.
(Ekspansja geograficzna, zdobycie nowych segmentów).
Strategia rozwoju produktu.
(Strategia modernizacji wytwarzanego produktu,
strategia modyfikacji technologicznej, strategia imitacji
produktu konkurentów, strategia bezwzględnie nowego
produktu).
Strategia dywersyfikacji.
( Dywersyfikacja pokrewna, dywersyfikacja niepokrewna)
21
Strategie dywersyfikacji
Dywersyfikacja produktów. Wprowadzenie
nowych, niewytwarzanych produktów lub usług.
Dywersyfikacja rynku. Strategia rozwoju rynku
według Ansoffa.
Dywersyfikacja horyzontalna. Rozszerzenie
asortymentu o produkty pokrewne.
Dywersyfikacja wertykalna. Rozszerzenie
działalności na fazy procesu technologiczne.
Dywersyfikacja koncentryczna. Wyjście firmy
poza swój biznes z zachowaniem wspólnej nici (np.
rynek lub technologia)
Dywersyfikacja konglomeratowa. Rozszerzenie
na inne od dotychczasowych, rodzaje działalności.
22
Strategie rynkowe
(wg. Kłeczek R., Kowal W., Woźniczka
J.)
Strategia masowego produktu.
(Oferowanie standaryzowanego produktu nie
różniącego się od konkurencyjnych z
zastosowaniem efektu skali).
Strategia dyferencjacji.
(Wyróżnianie się produktu na tle konkurencji).
Strategia segmentacji rynku.
(Oferowanie standardowego produktu
wybranej grupie nabywców).
Strategia specjalna.
(Oferowanie wyróżnionego produktu w
wybranym segmencie).
23
Strategie rozwoju małych
firm
Strategia przezwyciężania słabości i
bazowania na naturalnych zasobach
(resource oriented)
Strategia poszukiwania okazji –
poszukiwanie nisz rynkowych oraz
preferencji stwarzanych przez politykę
przemysłową (industry oriented)
Strategia dopasowania mocnych stron do
pojawiających się okazji oraz unikanie
słabych stron i zagrożeń (strategic fit)
24
Strategie współpracy
(wg. STRATEGOR-a).
Strategia championa. (Bezpieczeństwo,
kompetencje, wartość: silne).
Strategia niezależności.
Strategia awanturnicza.
Strategia usynowienia.
Strategia podopiecznego.
Strategia filantropa.
Strategia inżynierska.
Strategia samobójcy.
25
Strategie przetrwania i
wycofania się
Strategia ograniczania produkcji.
(Dostosowanie planu produkcji do poziomu
wąskiego gardła).
Strategia „późnej” adaptacji.
(Powielanie produktów o dobrej pozycji
rynkowej w nowej wersji surowcowej).
Strategia „ograniczonego” rozwoju
produkcji. (Dostosowanie produkcji do
dostępnych zasobów).
Strategia substytucji.
(Zmiany w strukturze zasobów, zmiana
techniki wytwarzania)
26
Trzyetapowy model
rozwoju przedsiębiorstwa
(A. Chandler)
Etap pierwszy. Rozwój przedsiębiorstwa polega
na ekspansji ilościowej. Młoda firma buduje
lojalność nabywców. Realizowane są strategie
penetracji i rozwoju produktu.
Etap drugi. Ekspansja geograficzna.
Początkowo o inne rynki lokalne, później o
rynki regionalne. Stosuje się penetrację
rynków maksymalizującą udział w rynku.
Etap trzeci. Dywersyfikacja. Zmiana strategii.
Nowy kierunek to ekspansja w kierunku
pionowym oraz ekspansja na rynki
zagraniczne.
27
Zmodyfikowany model
rozwoju przedsiębiorstwa
Etap pierwszy. Wąska specjalizacja.
Rynek lokalny oraz regionalny.
Etap drugi. Rozszerzona specjalizacja,
integracja pionowa. Rynek krajowy oraz
ekspansja zagraniczna.
Etap trzeci. Dywersyfikacja pokrewna,
outsourcing. Strategia międzynarodowa
lub wielonarodowa.
Etap czwarty. Dywersyfikacja pokrewna.
Strategia globalna oraz transnarodowa.
28
Model L. E. Greinera
Pierwsza faza nazwana została fazą tworzenia ( ewolucji) i
kryzysu przywództwa. Zainteresowanie założycieli
przedsiębiorstwa skupia się na sprzedawaniu produktu i jego
doskonaleniu.
Druga faza, faza zarządzania i kryzysu autonomii charakteryzuje
się wprowadzeniem funkcjonalnej struktury. Pracownicy otrzymują
zakresy swoich obowiązków.
Faza trzecia, delegacji i kryzysu kontroli charakteryzuje się
przekazywaniem odpowiedzialności na niższe stopnie zarządzania.
Faza czwarta, koordynacji i kryzysu braku zaufania przejawia się
we wprowadzaniu formalnych procedur planowania. Procesy
inwestycyjne są prowadzone rozważnie i skrupulatnie.
Faza piąta, współpracy i kryzysu charakteryzuje się dużą
wielkością organizacji i stosunkowo długim czasem jej istnienia.