Slajd 1

Narzędzia

zarządzania

systemem

Jacek

Węglarczyk

Zarządzanie

jest działaniem po części

racjonalnym, logicznym, opartym na

obiektywnych faktach i po części

działaniem intuicyjnym, opartym na

subiektywnym osądzie.

Taka sytuacja może szybko przekształcić

zarządzanie w bałagan – chyba, że dysponujemy

sprawnym narzędziem zarządzania.

SIX SIGMA

Metoda SIX SIGMA jest systemem ciągłego

doskonalenia

bazującym na stałym obniżaniu kosztów procesu –

poprzez

eliminację kosztów złej jakości.

Polega ona na :



określeniu przyczyn zmienności



minimalizowaniu zmienności

w realizowanych procesach

Wyznacza się wtedy tzw.

stopę procesu

/ sigma /

czyli udział wyrobów bez wad w badanym zbiorze.

Parametr

SIGMA

/ odchylenie standardowe /

…

oznacza prawdopodobieństwo pojawienia się wady.

Im większa wartość parametru, tym lepsza jakość

produktu

–

przy niezmienionej strukturze procesu.

Six

Sigma

oznacza, że zmienność / możliwość pojawienia się

wady /

została ograniczona do 3,4 niezgodności na milion.

Przeciętne przedsiębiorstwa funkcjonują na poziomie

3 – 4 sigma. Uznaje się, że poziom poniżej 3 sigma

jest zagrożeniem dla istnienia przedsiębiorstwa na

konkurencyjnym rynku.

Dla poziomu



3 - koszt zapewnienia jakości wynosi 24 – 40 %

przychodu



6 – koszt jw. poniżej 1 % przychodu

/ wg Harry, Schroeder /

Poziom

Liczba wad na milion

możliwości !!!

1 sigma

690 000 / ??? /

2 sigma

308 537 / firma niekonkurencyjna /

3 sigma

66 807 / firma przeciętna /

4 sigma

6 210 / firma dobra /

5 sigma

233 / firma z czołówki /

6 sigma

3,4 / firma idealna /

Założenia SIX SIGMA



Wymagania klientów są dokładnie zdefiniowane

i stale uaktualniane



Procesy są udokumentowane i zarządzane



Pomiary efektów końcowych są jasne i zrozumiale



Menedżerowie wykorzystują pomiary i ich wyniki

do oceny poziomu działania oraz identyfikacji

i problemów i możliwości ich rozwiązania



Doskonalenie procesów jest metodą zwiększania

konkurencyjności firmy i jej rentowności

Six Sigma i inne koncepcje doskonalenia

Zarówno ISO 9001 / w zakresie ogólnych zasad /, koncepcja TQM,

jak i metodyka Six Sigma opierają się na wspólnych założeniach.

Poniżej dokonano porównania wg opisu

8 zasad zarządzania jakością.

1. Orientacja na klienta

Six Sigma, zakładając praktycznie zerową liczbę

wad wyrobu,

jest w pełni skoncentrowana na wartości, jaką

otrzymuje

klient / zero defects /.

Dodatkowo Six Sigma odpowiada na wyzwanie,

związane

ze zwiększającą się złożonością nowoczesnych

wyrobów

i procesów.

2. Przywództwo

W Six Sigma niezbędne jest osobiste zaangażowanie

i wsparcie przedstawicieli najwyższego kierownictwa,

co powoduje zaangażowanie kierownictwa średniego

szczebla i zdecydowanie zwiększa szanse sukcesu

przedsięwzięcia.

3. Zaangażowanie personelu

Metoda Six Sigma wymaga stworzenia struktury

odpowiedzialności.



Naczelne kierownictwo

– identyfikuje obszary

problemowe, dokonuje wyboru priorytetów,

zatwierdza projekty



Champion

– wyżsi menedżerowie ; przygotowywanie

wstępnych założeń projektów, nadzór kilku projektów,

końcowa odpowiedzialność



Master Black Belt

– eksperci w zakresie projektu,

prowadzenie zespołu projektowego



Black Belt

– eksperci wspierający pracę zespołów

projektowych



Green Belt

– pracownicy działający w zespołach

projektowych –

w odróżnieniu od poprzednich zajmują

się także dotychczasowymi obowiązkami

Dlaczego ?



Np. posiadacz czarnego pasa / karate, dżudo / musi

wykazać się umiejętnością wyboru, szybkiej reakcji,

siłą i zdecydowaniem ; black belts muszą posiadać

umiejętności prowadzenia w szybkim tempie kilku

projektów naraz i szybkiej zmiany pozycji.



Pozyskiwanie i przekazywanie wiedzy jest

podstawowym obowiązkiem pracowników na

każdym poziomie firmy ; każde szkolenie kończy się

egzaminem.

4,5. Podejście procesowe i systemowe

Metodę Six Sigma opiera się również na cyklu PDCA



bardziej rygorystycznie



zaczynjąc od procesów biznesowych



DMAIC

DEFINE

MEASURE

ANALYSE

IMPROVE

CONTROL

A P

C D

Metoda DMAIC

D – definiuj

Należy definiować procesy i problemy tak dokładnie, jak

możliwe.



Jakie istnieją potrzeby w zakresie dot. procesu ?



Kto jest klientem ?



Jak wygląda mapa stanu obecnego ?



Jaki jest cel procesu ?



Które elementy są krytyczne / najważniejsze / ?



Kiedy trzeba wykonać działania ?

Metoda DMAIC

M – mierz

Należy zastosować najlepsze z dostępnych metod

zbierania

danych o procesie.



Jakie są kluczowe wskaźniki dla procesu ?



Czy wskaźniki są wystarczająco dokładne i wiarygodne ?



Czy dają wystarczający obraz procesu ?



Jaka jest obecna baza procesu ?



Czy i jak można zmierzyć postęp ?



Jak zmierzyć sukces ?

Metoda DMAIC

A – analizuj

Analiza ma wykazać poprawność zdefiniowania,

związek i

przydatność danych, określić przyczyny problemów,

wskazać

najlepsze rozwiązanie.



Jaki jest stan obecny ?



Czy jest wystarczająco dobry ?



Kto może przeprowadzić ewent. zmiany ?



Jakie są potrzeby w zakresie zasobów ?



Co może spowodować niepowodzenie ?



Jakie są największe trudności wdrożeniowe ?

Metoda DMAIC

I – poprawiaj

Po znalezieniu rozwiązania należy je wdrożyć, rezultaty

powinny

być zweryfikowane w oparciu o nowe dane.



Jak wygląda przyszła mapa procesu ?



Czy istnieje możliwość załamania się procesu zmian ?



Jakie jeszcze działania są potrzebne by osiągnąć postawione

cele ?

Metoda DMAIC

C – sprawdź

Zweryfikuj podjęte działania – efekt !



Czy proces daje się sterować / ryzyko, koszty / ?



Jakie typy raportu są niezbędne do kontroli ?



Jak można udowodnić, że cele są osiągnięte i będą

dotrzymywane ?



Jak zostanie zapewnione utrzymanie osiągniętych

korzyści ?

6. Ciągłe doskonalenie

Projekt w Six Sigma trwa średnio 2 – 3 miesiące i

pozwala

udoskonalić w określonym stopniu kluczowy proces.

Następnie – po okresie zakorzenienia się zmiany -

można

szukać możliwości dalszego doskonalenie lub zająć się

innym procesem.

7. Podejmowanie decyzji opartych na

faktach

Zasadą Six Sigma jest podejmowanie decyzji na

podstawie

danych z pomiarów, np. zadowolenia klientów czy

wydajności

/ kosztów / procesów – przy zastosowaniu

zaawansowanych

technik statystycznych.

8. Współpraca z dostawcami oparta na

wzajemnych korzyściach

Wg Six Sigma jednym z podstawowych aksjomatów dot.

ograniczania zmienności procesów jest osiągnięcie

sytuacji, w

której organizacja i jej dostawcy posługują się tym

samym

podejściem i stają się partnerami.

Kaizen

Podejście Six Sigma można połączyć z koncepcją

KAIZEN

umozliwiającą wprowadzanie ciągłych, drobnych

zmian i

usprawnień w zakresie wszystkich realizowanych

procesów.

Istotę KAIZEN oddaje poniższy przykład, znany jako

Diagram lokalizacji

Blaszka Nakrętka Narzędzie

Śruba Podkładka

Ilość

użycia x Odległość m

Narzędzie Nakrętka Blaszka

Śruba Podkładka

Metodę Six Sigma

opracowała w latach osiemdziesiątych Motorola. W jej ślady

poszły m.in. GE, ABB, Sony, Polaroid, Texas \instruments.

W Polsce stosują ją w swoich zakładach m.in. Whirlpool, GE

Capital Bank, Sauer Danfoss, Bombardier Transportation.

Korzyści obliczone :

MOTOROLA / 1986 – 2001 / 16 mld USD

GENERAL ELECTRIC / 1996 – 1999 / 4,4 mld USD

HONEYWELL / 1998 – 2000 / 1,8 mld USD

ALLIED SIGNAL / 1998 / 0,5 mld USD

Six Sigma

Nie jest metodą prostą i łatwą w stosowaniu, choć po jej

poznaniu staje się oczywistą.

Najlepiej

kręte ścieżki

wdrożeniowe oddają słowa

Jacka WELCH’a, prezesa GE :

„

Postrzega się nas jako dość

niezrównoważonych

w zakresie implementacji Six Sigma. To słuszny

komentarz. Jesteśmy."

Literatura

ECKES G.

Six Sigma for everyone,

J. Willey & Sons,

2003

MODLIŃSKI W.

Sześć Sigma,

Of. Wyd. Pol. Warsz.,

2004

Artykuły PJ, A. Domańska, R. Wolniak, 2005

Document Outline