Łańcuch dostaw

Podstawy zaliczenia:



Obecność na zajęciach



Własne notatki (nie ksero)



Ćwiczenie wykonywane na zajęciach



Praca zaliczeniowa (5 godzin PW)



Egzamin pisemny

4.05.2011 rok



Wpis = 0,4A+0,25B+0,25C+0,1D

A – ocena z kolokwium
B – ocena z ćwiczenia realizowanego na zajęciach
C – ocena z pracy własnej
D – obecność na zajęciach

Ćwiczenie wykonywane na
zajęciach:

Charakterystyka przedsiębiorstwa

(2 do 3 strony):

•

dane ogólne,

•

struktura organizacyjna,

•

wielkość zatrudnienia,

•

struktura zatrudnienia

Charakterystyka wybranego stanowiska pracy

(1 - 2 strony):

•

Minimalne wymagania stanowiskowe

•

Odpowiedzialności

•

Uprawnienia

•

Kompetencje

Analiza stanu aktualnego w aspekcie funkcjonowania systemu
motywacyjnego i systemu wynagrodzeń

(2 - 3 strony)

Koncepcja systemu wynagradzania dla danego stanowiska pracy

(3-5

stron)

Koncepcja programu motywacyjnego (z uwzględnieniem motywacji
finansowej i pozafinansowej)

(3-5 stron)

Podsumowanie i wnioski (

1,5 – 2 strony

)



Praca w grupach 2 osobowych



Opracowanie każdego z punktów na zajęciach (bieżące
konsultowanie poprawności rozwiązań)



Po każdym z punktów krótka prezentacja na kolejnych
zajęciach (5-6 slajdów)



Ostatecznie prezentacja osiągnięć (w tym podsumowań
i wniosków)

15-minutowa prezentacja w dniu 4.05.2011



Oddajecie Państwo wersję elektroniczną

(opracowanie Ms Word

plus prezentacja Power Point) –

mailem do dnia 4.05.2011 godz. 8.00

– Wymagania edytorskie: czcionka TNR,

» czcionka TNR,
» Wielkość czcionki 12 pkt,
» interlinia 1,5
» Marginesy standardowe

5 godzin pracy własnej – PRACA
ZALICZENIOWA

Temat: Ocena pracownika i jej wyniki jako podstawa budowania

systemu motywacji i wynagradzania

Spis treści opracowania:



Charakterystyka ocenianego stanowiska pracy i osoby podlegającej ocenie (1 strona)

–

Nazwa stanowiska pracy

–

Opis niezbędnych wymagań do pracy na tym stanowisku (m.in. wykształcenie, uprawnienia, umiejętności)

–

Opis odpowiedzialności (wskazanie z czego rozliczany jest pracownik zatrudniany na danym stanowisku, np. terminowość, poprawność
zapakowania)

–

Charakterystyka osoby podlegającej ocenie (krótki „obraz” osoby ocenianej – jak być powinno)



Cele oceny (1/4 strony)

–

(opisać w jakim celu przeprowadzana jest ocena i jakie informacje mają być efektem procesu oceny)



Niezbędne zasoby (1/3 strony)

–

(określić co będzie niezbędne do zaplanowania i przeprowadzenia oceny pracownika)



Charakterystyka oceniającego (1/3 strony)

–

(opisać, kto przeprowadza ocenę)



Kryteria oceny (maksymalnie 1 ½ strony)

–

(opisać jakie kryteria są brane pod uwagę podczas oceny pracownika, uszeregować kryteria z punktu widzenia ich rangi ważności;
zaprezentować minimum 5 kryteriów wraz z ich charakterystyką)



Sposób oceny (maksymalnie 2 strony)

–

(opisać stosowane metody i narzędzia oceny, określić zasady interpretacji wyników).



Podsumowanie oceny pracownika (1 strona)

–

(opisać w jaki sposób powinny być wyciągane wnioski w odniesieniu do celu oceny – powiązanie z pozostałymi elementami systemu zarządzania
zasobami ludzkimi)



Grupy dwuosobowe



Oddajecie Państwo wersję elektroniczną

(opracowanie Ms Word plus prezentacja Power Point) –

mailem do

dnia 20.04.2011 godz. 10.00

– Wymagania edytorskie: czcionka TNR,

» czcionka TNR,
» Wielkość czcionki 12 pkt,
» interlinia 1,5
» Marginesy standardowe

Prezentacja w Power Poincie na zajęciach

w dniu 20.04.2011 – 15 minut na grupę

Terminarz:



02.03.2011 – wprowadzenie i zajęcia teoretyczne (motywowanie jako
funkcja zarządzania, pojęcie motywacji, teoria motywacji)



09.03.2011 – zajęcia teoretyczne – teorie motywacji



16.03.2011 - zajęcia teoretyczne zasady skutecznej motywacji,
motywowanie finansowe i pozafinansowe



23.03.2011 – systemy motywacji i systemy wynagradzania



30.03.2011

– tłumaczymy zasady wykonania ćwiczenia w ramach 5 godzin PW
– Ćwiczenie

(to na zajęciach

), praca na zajęciach, prezentacja wyników cząstkowych



06.04.2011 ćwiczenie, praca na zajęciach, prezentacja wyników
cząstkowych



13.04.2011 ćwiczenie, praca na zajęciach, prezentacja wyników
cząstkowych



20.04.2011 termin oddania i prezentacja wyników PW (10 grup po 15
minut)



27.04.2011

prezentacja ostatecznych osiągnięć ćwiczenia realizowanego na

zajęciach (10 grup po 15 minut)



4.05.2011:

– Prezentacje zaległe
– Pytania do wyników pracy własnej

– EGZAMIN i wpisy (?)

Literatura do zajęć:



OBOWIĄZKOWA:



Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Wyd. ABC, Kraków,
2004.



Jasiński Z., Motywowanie do pracy, Placet, Warszawa, 1999.



Karaś R., Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań, 2003.



Kozioł L., Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-
organizacyjne, PWN, Warszawa – Kraków, 2002.



Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo
Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.



Sekuła Z., Motywowanie do pracy, PWE, Warszawa, 2008.

Literatura do zajęć:



UZUPEŁNIAJĄCA:



Borkowska S., System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa
1985.



Kozioł L., Tyrańska M., Motywowanie pracowników w teorii i praktyce,
Biblioteczka pracownicza, Warszawa, 2002.



Oleksyn T.- Praca i płaca w zarządzaniu (wydanie III.), MSM, Warszawa.
2001.



Poels F. - Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń.
Oficyna



Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków, 2000.



Artykuły w czasopismach: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Praca i
zabezpieczenie społeczne, Personel i zarządzanie, Służba pracownicza,
Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa.



Co dziś motywuje polskich menedżerów? Debata redakcyjna, „Harvard
Business Review”, 2006, nr 41/42, s. 72-79.



Motywacja niejedno ma imię. Wypowiedzi szefów firm i menedżerów,
„Harvard Business Review”, 2006, nr 41/42, s. 46-59.

Cele i efekty kształcenia:



Przekazanie wiedzy teoretycznej i aplikacyjnej
dotyczącej motywacji do pracy, procesu kształtowania
motywacji, warunków zaistnienia mechanizmu procesu
motywacyjnego, poznania i zrozumienia mechanizmów
motywowania, a także systemów wynagradzania, ich
specyfiki, metod budowania w odniesieniu do
panujących realiów rynkowych.



Umiejętności: opanowanie różnorodnych technik
motywowania, zwiększanie automotywacji,
rozpoznawanie systemu wartości, powiązanie postaw i
zachowań z określonymi środkami motywowania,
budowanie programów motywacyjnych, dobór systemu
motywacyjnego do specyfiki przedsiębiorstwa,
kształtowanie systemów wynagradzania, dostosowanie
systemów wynagradzania do realiów rynkowych.

Pojecie zarządzania:



jest działalnością kierowniczą polegającą na
ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji
poprzez wykorzystanie zasobów, procesów
informacji
w istniejącym otoczeniu (społecznym, kulturowym,
prawnym, ekonomicznym itp.) w sposób sprawny
i skuteczny oraz zgodny z racjonalnością zadań;



to dysponowanie zasobami dla uzyskania korzyści;



to panowanie nad różnorodnością i przekształcenie
potencjalnego konfliktu w współpracę;

Zarządzanie (

wg T.

Pszczołowskiego

)



„(...) działanie polegającym na dysponowaniu
zasobami i narzędziami, czyli jest to
działalność zmierzająca do spowodowania
funkcjonowania rzeczy, organizacji lub osób
podległych zgodnie
z celem zarządzającego.



Zadaniem zarządzania jest formułowanie celu
działania, planowania, czyli organizowanie
toku czynności, pozyskiwanie i rozmieszczanie
potrzebnych zasobów /ludzkich i rzeczowych/,
czyli organizowanie struktur oraz
kontrolowanie realizacji celów” .

Zarządzanie (

wg R.W. Griffin

)



Zarządzanie rozumiane jest jako koordynowanie
działań ludzkich dla osiągnięcia zamierzonych
celów w sposób możliwie najbardziej efektywny



„(...) zestaw działań /obejmujący planowanie
i podejmowanie decyzji, organizowanie,
przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie
(skierowanych na zasoby organizacji: ludzkie,
finansowe, rzeczowe i informacyjne) i
wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów
organizacji w sposób sprawny i skuteczny”.

Dotyczy wszystkich ludzi

Jest głęboko osadzone w kulturze

Wymaga prostych i zrozumiałych wartości,
celów działania i zadań jednoczących wszystkich
uczestników

Wymaga komunikowania się

Wymaga rozbudowanego systemu wskaźników

Powinno doprowadzić do kształtowania
organizacji jako podmiotu zdolnego do uczenia
się

Musi być jednoznacznie zorientowane na klienta

Zarządzanie

Funkcje zarządzania



Planowanie



Organizowanie



Przewodzenie

(MOTYWOWANIE)



Kontrolowanie



Doskonalenie

Pojęcie motywacji:



Termin motywacja pochodzi z języka łacińskiego
od słowa

movere

, co oznacza poruszanie się, ruch.



Pod względem etymologicznym motywacja jest
więc ściśle powiązana z

energią

, pobudzeniem do

działania.



Motywacja do pracy jest natomiast

procesem

który aktywizuje zachowanie i sprawia, że przez

dłuższy okres

jednostka pragnie indywidualnie

zaspokajać swoje potrzeby poprzez osiąganie i
realizację zadań organizacyjnych, związanych z
wykonywaną pracą.

Bartkowiak G. , Psychologia Zarządzania, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1999, s. 112

Pojęcie motywacji:



zespół czynników, które wywołują,
ukierunkowują i podtrzymują zachowania ludzi.



wewnętrzny stan umysłu i ciała: marzenia,
życzenia, potrzeby i to czym człowiek jest
kierowany; stan umysłu który pobudza daną
osobę i skłania ją do podjęcia działania

(proces

motywowania zaczyna się od potrzeby albo odczucia pewnego braku
niedostatku)



motywowanie jest to takie oddziaływanie, które
powoduje, że ludzie zachowują się w określony
sposób

(

Kisielnicki J., Zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa

2001)

Pojęcie motywacji:



Motywacja do pracy, jako mechanizm

psychologiczny

, jest

procesem

, który aktywizuje

zachowanie jednostki i sprawia, że przez dłuższy
okres pragnie ona indywidualnie zaspokajać swoje
potrzeby poprzez osiąganie i realizowanie zadań
organizacyjnych związanych z wykonywaną pracą.



Stanowi wewnętrzną siłę, od której wielkości
zależy ogólna aktywność psychofizyczna
jednostki, mobilizacja jej wewnętrznego potencjału
oraz chęć podejmowania trudniejszych zadań, a
także ryzyka.

Sikora J., Zespół pracowniczy, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o.o., Bydgoszcz 2000 r., s. 54.

Pojęcie motywacji:



Według encyklopedii PWN motywacja to:

– „proces regulacji psychicznych nadający

energię zachowaniu i ukierunkowujący je na
osiągnięcie jakiegoś celu;

– względnie trwała tendencja (dążenie) do

podejmowania czynności ukierunkowanych
na określony cel;

– może mieć charakter świadomy lub

nieświadomy”

Zrozumieć motywowanie:



Poznać zachowania ludzkie



Rozpoznać potrzeby i ich hierarchię



Poszukiwać

metod

„nakłaniania”



Poszukiwać

metod

argumentacji



Dostrzegać uzdolnienia



Postrzeganie roli - dowartościowanie



Motywacja a manipulacja

Zrozumieć motywowanie:



Ważne jest zrozumienie tego, że każdy człowiek
czegoś oczekuje, odczuwa jakąś potrzebę,
wierzy, że osiągnie jakiś efekt (materialny lub
niematerialny) lub tez uniknie dzięki swemu
zachowaniu czegoś niechcianego.



Poziom motywacji zależeć będzie od:



poziomu chęci osiągnięcia celu, otrzymania nagrody - czyli
od pilności potrzeby,



oceny prawdopodobieństwa, że dane zachowanie
doprowadzi do osiągnięcia celu (czy zachowanie zostanie
docenione),



wiary w możliwość satysfakcjonującej realizacji tego
zachowania.

Z pojęciem motywacji
wiąże się sześć
klasycznych pojęć:



potrzeba:

ludzie będą działali by zaspokoić daną potrzebę,



akceptacja zadań:

można osiągnąć znacznie lepsze wyniki, jeśli

podstawowe zadania są : konkretne, stanowią wyzwanie, są
osiągalne (realne), sprawiedliwe, zostały uzgodnione z osobą,
która ma to zadanie wykonać, nawiązują do zadań w przeszłości
rozwiązanych w sposób pozytywny, po zrealizowaniu dadzą
poczucie sukcesu,



wzmocnienie:

już osiągnięty sukces zachęci do powtórzenia

określonego zachowania, gdy padnie podobna propozycja,



oczekiwany rezultat:

ludzie zmieniają swoje zachowanie, gdy

mają pewność, że przyniesie im to wystarczająco dużą nagrodę,



oczekiwanie skuteczności:

bardziej prawdopodobne jest,

człowiek będzie skuteczniejszy w swoim działaniu, gdy będzie
wierzył w swoje możliwości,



związek przyczynowo - skutkowy:

jednostka najprawdopodobniej

powtórzy zachowanie, które przyniosło jej sukces, jeśli znajdzie
związek tego zachowania z poprzednim sukcesem lub porażką.



W praktyce efektywność poszczególnych
osób zależy od tego, czy włożą one dużo
wysiłku na ukierunkowanie zadań, które
mają wykonać.



Należy tu założyć, że:



osoby te dysponują niezbędnymi zasobami rzeczowymi
(materiały, narzędzia),



cele pracy są jasne,



pracownik posiada odpowiednią wiedzę i niezbędne
umiejętności,



pracownik postrzega korzyść dla siebie.

Pracownik podlega czynnikom motywacyjnym, których źródłem są jego:

• osobiste potrzeby – potrzeba

• osobiste oczekiwania – oczekiwania rezultatu

• praca – akceptacja zadań

• osobiste możliwości – oczekiwanie skuteczności

• osiągniecie dobrych wyników – wzmocnienie

• zrozumienie własnej efektywności czy funkcjonowania – związek
przyczynowo - skutkowy

Współczesne trendy
motywacji:



Sprawna organizacja pracy
szczebla kierowniczego podstawą
efektywności pracy menedżera



Przez sprawną organizację

pracy kierowniczej należy rozumieć taki

dobór narzędzi pracy, który zapewni wysoką efektywność zarządzania
i funkcjonowania podległych jednostek (pracowników, komórek

organizacyjnych, firm, itp.).

Istota przywództwa



Według niektórych badań osiągniecie sukcesu w
zarządzaniu zależy tylko w 10% od wyposażenia
technicznego, w 40% od technologii i aż w 50% od
ludzi i stylu zarządzania.



Wyzwaniem dla współczesnych organizacji jest
wykazanie określonych zdolności mających na celu
przystosowanie się do otoczenia.

Jest to niezwykle istotne z uwagi na to, że przedsiębiorstwa stają
się częścią świata ulegającego ciągłym przemianom.



Potrzeba przywództwa pojawia się wszędzie tam,
gdzie wzrasta prawdopodobieństwo zmian,
niepewności, frustracji, realnych zagrożeń itp.

Pojecie przywództwa

aspekcie władzy (Griffin):



zdolność do wpływania na zachowania innych;



miarą przywództwa jest wówczas umiejętność
wykorzystania tej władzy poprzez:



uprawomocnione żądanie (podwładni wiedzą, że przywódca otrzymał odgórnie
prawo do stawiania żądań),



instrumentalne zastosowanie się (podwładni wykonują polecenia przywódcy,
ponieważ oczekują nagrody),



przymus (podwładni zdają sobie sprawę z tego, że wykonanie poleceń
przełożonego leży w ich najlepiej pojętym interesie),



osobiste utożsamianie się (menedżer stanowi dla podwładnych przykład warty
naśladowania),



inspirujący cel (menedżer dzięki sile perswazji wyzwala pożądane działania
pracowników),



zniekształcanie informacji (menedżer zachowuje pewne informacje dla siebie,
lub je zniekształca w celu wpłynięcia na zachowanie podwładnych).

Pojecie przywództwa

jako

„zarządzania”:



jest niezbędne do zaistnienia określonych
zmian i stanowi ważny środek
uzyskiwania systematycznych wyników,



przywództwo i zarządzanie stanowią
odrębne działania, lecz wzajemnie się
uzupełniają.

Prawdziwym wyzwaniem dla organizacji jest połączenie silnego

przywództwa, przejawiającego się w zdolności radzenia sobie w

zmiennych warunkach, ze skutecznym zarządzaniem,

wprowadzającym uporządkowanie i spójność w takich wymiarach

jak jakość, rentowność itp…



Często dobrzy kierownicy nie mają zdolności do bycia
przywódcami.



Wówczas w sytuacjach kryzysowych, wymagających
radykalnych zmian i ryzykownych decyzji, poniosą oni
klęskę.



Tylko  przywódca  koncentrujący  się  na  podejmowaniu
ryzyka,  orientujący  zespół  na  właściwy  kierunek,
motywujący  do  wysiłku,  kreatywności  i  aktywności,  może
pokonać wszelkie trudności.

Cechy przywódców i ich

typologia:

PRZYWÓDCA/LIDER

MENEDŻER/KIEROWNIK

- oryginalny wizjoner

- kreatywny eksperymentator

- ma czas wolny

- entuzjastyczny i ambitny

- uczciwy i sprawiedliwy

- stanowczy

- serdeczny

- pokorny i pewny siebie

- umiejętnie wywiera wpływ na

innych

- asertywny

- odważny

- kopiuje, powtarza działania

- decydent

- praktyk

- jest bardzo zajęty

- ma tendencje do narzekania

Cechy charakterystyczne:

PRZYWÓDCA/LIDER

MENEDŻER/KIEROWNIK

- wprowadza inspirujący chaos

- wprowadza innowacje

- rozwija działania członków

- koncentruje się na ludziach

- tworzy strategiczne wizje

- stawia sobie nowe wyzwania

- zadaje pytanie: co i dlaczego?

- realizuje dobre pomysły

- przyznaje prawo do błędu

- preferuje analizę jakościową

- akcentuje długookresowość

- mówi: działajmy

- szybko podejmuje decyzje

- działa racjonalnie i

konsekwentnie

- wyznacza kierunek działania

- buduje zespoły

- daje przykład

- dąży do bycia akceptowanym

- inicjator i realizator zmian

- wprowadza porządek

organizacyjny

- administruje

- podtrzymuje działania ludzi

- koncentruje się na systemie i

strukturze

- opiera się na kontroli

- dba o dobre wykonawstwo

zadań

- zadaje pytania: jak i kiedy

- poprawnie wykonuje zadania

- nie uznaje prawa do błędu

- preferuje analizę ilościową

- akcentuje krótki okres

- mówi: działaj

- wzbudza lęk

- wykonuje plan

- uświadamia pracowników o

swojej pozycji

Przejawy postaw i wykonywane
zadania:

Typologia przywódców wg
Maxwella:



Przywódca naturalny:

– dysponuje wrodzonymi predyspozycjami przywódczymi,
– postrzega wzorce przywództwa przez całe życie,
– świadomie doskonali swoje umiejętności przywódcze,
– ma samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom,



Przywódca ukształtowany:

– postrzega wzorce przywództwa przez większość część

życia,

– świadomie doskonali swoje umiejętności przywódcze,
– ma samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom,

Typologia przywódców wg
Maxwella:



Przywódca kształcący się:

– niedawno zetknął się z wzorcami przywództwa,
– uczy się umiejętności przywódczych,
– ma samodyscyplinę potrzebną dobrym przywódcom,



Przywódca potencjalny::

– nie zetknął się z wzorcami przywództwa lub stykał

się z nimi w niewielkim zakresie,

– nie uczy się umiejętności przywódczych lub czyni to

w ograniczonym zakresie,

– chce stać się przywódcą.

Zasady dobrego
PRZYWÓDCY:



Lider (przywódca) musi być konsekwentny i
uczciwy, ponieważ są to dwie cechy stanowiące
podstawę przywództwa.



Charakter przywództwa zależy od kontekstu, w
związku z czym lider powinien stosować te same
zasady przywództwa niezależnie od sytuacji, ale
realizować je w sposób, jaki wymagają dane
uwarunkowania.



Lider powinien szybko przeć do przodu, być
gotowy do zmian, zamiast starać się wymuszać
zmiany tam, gdzie może pojawić się duży opór.

Zasady dobrego
PRZYWÓDCY:



W momencie kryzysu przywódca powinien
podejmować ważne decyzje, nawet bez konsensusu i
wyczerpujących wyjaśnień.



Najważniejszym celem lidera powinno być uwolnienie
potencjału osób, którymi przewodzi.



Przywódca powinien wspierać i pielęgnować
innowacyjność na wszystkich poziomach
przedsiębiorstwa.



Aby osiągnąć cele organizacji lider musi budować
pomost pomiędzy indywidualnymi celami
poszczególnych osób, a całościowymi celami
wynikającymi z planu strategicznego.

Zasady dobrego
PRZYWÓDCY:



Nieodłącznym atrybutem każdego przywódcy
powinna być umiejętność zdrowej oceny każdej
sytuacji.



Niezbędne jest uzyskanie przez lidera zaufania
podwładnych.



Przywódca musi stworzyć i wdrożyć system
nagradzania osób, którymi przewodzi, oparty na
racjonalnych i rzeczowych przesłankach.



Lider musi wykazywać zdolności do wybiegania
myślami do przodu, nie może jednak zapomnieć, że
grupa musi za nim nadążać – i należy jej to umożliwić.

Zasady dobrego
PRZYWÓDCY:



Konieczne jest zakomunikowanie celów w całej
organizacji przez lidera.



Przywódca powinien umiejętnie wyczuć granicę
tego, co mu wypada robić, a co nie, tak aby
podwładni z jednej strony czuli do niego respekt, ale
z drugiej nie mieli poczucia, że funkcjonuje on na
zupełnie innej płaszczyźnie niż reszta organizacji.



Nie wolno zapomnieć o tym, że wszystkie obszary
przedsiębiorstwa są ważne, ale to właśnie jakość
przywództwa decyduje o tym, czy organizacja
osiąga sukces, czy ponosi porażkę.

Tradycyjny model
motywacji



Twórca - F. W. Taylora i szkoła naukowa organizacji pracy.



Założenia:

– ważnym elementem pracy kierowniczej jest dopilnowanie,

aby pracownicy wykonywali swoje powtarzalne zadania
możliwie szybko i sprawnie;

– pracownicy są z natury leniwi, a menedżerowie rozumieją

ich zadania lepiej niż oni sami;

– sposób wykonywania zadań był z góry określany przez

kierowników.

– do motywowania pracowników używano głównie zachęt

pieniężnych – wzrost produkcji przekładał się na wzrost
wynagrodzenia; nie dostrzegano przy tym, innych narzędzi
motywowania, które można wykorzystać;

– zwolennicy modelu tradycyjnego uważali, że jedynym

wkładem pracownika w rozwój przedsiębiorstwa jest jego
praca.

Model stosunków
współdziałania



Twórca - E. Mayo.



Założenia:

– w motywowaniu do pracy ważne są nie tylko bodźce finansowe, ale

także kontakty nieformalne między współpracownikami, poza tym
nuda, monotonia i rutyna zadań wpływają destrukcyjnie na mobilizację
pracowników do wykonywania zadań;

– menedżerowie motywując do pracy powinni zwracać uwagę nie tylko

na motywującą rolę pieniądza, ale także na potrzeby społeczne
motywowanych oraz zapewnienie pracownikom poczucia przydatności
i znaczenia w firmie;



Efektem wprowadzenia modelu stosunków współdziałania
było:

– zwiększenie swobody podejmowania decyzji w pracy przez

pracowników,

– wzrost znaczenia roboczych grup nieformalnych,
– wzrost przepływu informacji dotyczących decyzji kierowniczych i

funkcjonowania zakładu pracy między pracownikami.

Model zasobów ludzkich



Twórca - D. Mc Gregor.



Założenia:

– złożoność czynników składających się na motywowanie pracownika

- na motywację składają się potrzeba osiągnięć i znaczenia pracy,
a nie tylko chęć osiągnięcia zadowolenia i zachęty pieniężne.

– większość ludzi jest motywowana do dobrego wykonywania pracy i

nie traktuje pracy jako niepożądanej,

– zachęcanie pracownika do rozwijania własnych inicjatyw,
– pracownik dla osiągnięcia zadowolenia z pracy potrzebuje

odpowiedniego zakresu obowiązków, więc kierownicy powinni
dzielić się odpowiedzialnością za realizację celów z pracownikami,
poszerzając ich zakres odpowiedzialności za wykonywane zadania i
podejmowane decyzje.

– zadaniem kierownika jest zachęcenie do uczestnictwa i tworzenie

środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne
zasoby ludzkie.

Teorie treści:



Teorie treściowe poszukują odpowiedzi na
pytania:

– jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić?
– co ich zmusza do działania?



Skupiają się one głównie na potrzebach lub
ich braku.



Są zgodne co do tego, że u różnych ludzi
mogą występować odmienne potrzeby, a te
same potrzeby mogą występować w różnym
natężeniu.

Teoria potrzeb A. Maslowa



Maslow podzielił ludzkie potrzeby na 5 grup, które są
ułożone w „piramidę”, od potrzeb najbardziej
podstawowych do tych wyższego rzędu.



Człowiek koncentruje całą swą uwagę na realizacji
ważnych potrzeb z grupy potrzeb niższego rzędu, jeśli
ta nie została jeszcze zaspokojona.



Warunkiem uaktywnienia się potrzeby z wyższego
rzędu jest konieczność zaspokojenia potrzeby bardziej
podstawowej.



zaspokojenie danej potrzeby jest równoznaczne z tym,
że przestaje ona oddziaływać na zachowania jednostki.

Dwuczynnikowa teoria F.
Herzberga



Opiera się ona na założeniu, że
zadowolenie i niezadowolenie

nie są

przeciwstawnymi wymiarami tego

samego uczucia.



Według Herzberga

przeciwstawieństwem niezadowolenia
jest brak niezadowolenia

, a stanem

przeciwnym do zadowolenia jest jego
brak – brak zadowolenia.

Dwuczynnikowa teoria
Herzberga:



Herzberg wyróżnił dwa wymiary
zadowolenia z pracy:

– pierwszy odnosi się do czynników wewnętrznych,

takich jak: osiągnięcia, uznanie, praca sama w
sobie, odpowiedzialność, awans, rozwój, które
zostały zdefiniowane jako czynniki motywujące;

– drugi wymiar to czynniki zewnętrzne (polityka

firmy i administracja, nadzór, stosunki z
przełożonym, warunki pracy, relacje z kolegami),
które Herzberg określił mianem czynników higieny.

Dwuczynnikowa teoria
Herzberga:



Efektem takiego podziału jest wniosek, że
nawet całkowite wyeliminowanie
negatywnego wpływu wszystkich czynników
higieny nie będzie źródłem motywacji
pracowników.



Kształtując czynniki higieny można jedynie
zminimalizować niezadowolenie z pracy.



Motywację można uzyskać tylko poprzez
aktywizację czynników motywujących



Teoria X:

– przeciętny człowiek jest leniwy z natury, ma

wrodzoną niechęć do pracy i stara się jej unikać;

– pracownik woli być kierowany, unikać

odpowiedzialności i charakteryzuje go niski poziom
ambicji.

– omija sytuacje braku bezpieczeństwa.



W takiej sytuacji menedżerowie muszą zmuszać podwładnych do
pracy.



Takimi pracownikami łatwo można manipulować, ponieważ w
większym stopniu są oni uzależnieni od pracodawcy.



Motywowanie w takich okolicznościach ogranicza się jedynie do
dwóch najniższych poziomów Maslowa i przybiera formę raczej
groźby pozbawienia pracownika możliwości ich zaspokojenia, niż
oferty ich uzupełnienia w ramach dodatkowego bodźca.



Teoria Y:

– przeciętny człowiek nie ma wrodzonej niechęci do pracy;
– wysiłek fizyczny i umysłowy to dla niego stan naturalny;
– praca może być dla człowieka źródłem satysfakcji;
– człowiek samokontroluje się w sytuacjach, w które się zaangażował, sam poszukuje

odpowiedzialności;

– zewnętrzna kontrola, groźba i kary nie są jedynymi sposobami mobilizowania

do pracy;

– zdolności i umiejętności są szeroko rozdzielone między ludzi;
– zadaniem przełożonych jest stworzenie odpowiednich warunków pracy w celu

uniknięcia zaprzepaszczenia talentów pracowników.

 Nie można motywować pracowników tylko w odniesieniu do chęci zaspokojenia

podstawowych potrzeb.

 Przywódcy powinni starać się zapewnić podwładnym możliwość wykorzystania ich

rzeczywistego potencjału

Teoria wartości oczekiwanej
Vrooma:



Zgodnie z tą teorią motywacja jest funkcją wartości
oczekiwanej wyniku oraz przeświadczenia, że wynik
jest osiągalny;



Wynik działania ma dla jednostki określoną wartość, na
którą składa się zarówno bezpośredni rezultat działania
(np. duża wydajność), jak i efekt pośredni (np. awans
otrzymany na skutek pracy z dużą wydajnością).



Dzięki tej teorii udowodniono, że nagradzanie wpływa
na działanie tylko wówczas, gdy jednostka jest
przekonana, iż nagradzany wynik jest możliwy do
osiągnięcia, pod warunkiem dołożenia większych
starań.

Teoria motywacji
osiagnieć
D. McClellanda

Każda jednostka motywowana jest przez trzy
podstawowe potrzeby:



potrzebę osiągnięć – związaną z pragnieniem
sukcesu, osiągnięcia założonego celu lub wykonania
zadania skuteczni, lepiej niż w przeszłości.



potrzebę władzy – polega na pragnieniu wywierania
wpływu w grupie i kontrolowaniu pracy innych i
własnej.



potrzebę afiliacji (przynależności) – przejawiającą
się w potrzebie miłości, przyjaźni, pragnieniu
przebywania wśród innych ludzi, utrzymywania
kontaktów towarzyskich, aprobaty ze strony innych.

Teoria motywacji
osiagnieć
D. McClellanda



Wśród charakterystycznych cech osób
mających duże potrzeby osiągnięć
zidentyfikowano:

–

chęć bycia odpowiedzialnym za wykonanie zadania,

–

chęć podejmowania ryzyka

–

chęć poznania oceny swoich wyników, bez względu
na to, czy będzie ona pozytywna, czy negatywna.



Osoby takie są silnie motywowane przez cele
ustalone wewnętrznie przez nich samych, bez
pomocy innych osób.

Teoria motywacji
osiagnieć
D. McClellanda



Osoby o dużej potrzebie władzy wykazują:

–

chęć wpływania lub kierowania innymi,

–

kontrolowania ich oraz chęć utrzymywania kontaktów z
innymi według relacji lider – jego naśladowcy.



Potrzeba ta może przyjmować charakter
motywacji negatywnej lub pozytywnej:

–

z negatywną mamy do czynienia, gdy wykorzystuje się
potrzebę władzy w celu wykazania swojej wyższości,

–

z pozytywną, gdy potrzeba ta zostaje zaspokojona
dzięki uzyskaniu władzy niezbędnej do wywierania
wpływu na osiągnięcie celów zespołu.

Teoria motywacji
osiagnieć
D. McClellanda



Wśród charakterystycznych cech osób
przejawiających dużą potrzebę
przynależności wyróżnić można:

– silne dążenie do uzyskania aprobaty,
– silne tendencje do ulegania tym, których

szanują oraz szczere zainteresowanie uczuciami
innych.



Pracownicy o tych cechach są bardziej
wydajni i nie najlepiej czują się w roli lidera.

Teoria ERG:



zakłada, że ludzie mogą działać pod wpływem kilku kategorii
potrzeb jednocześnie, np. pracownika może motywować w tym
samym momencie chęć posiadania pieniędzy (potrzeba
egzystencji), przyjaźni (potrzeba związku) i chęć pozyskania
nowych umiejętności (potrzeba rozwoju).



potrzeby nie są stałe – mogą zmieniać stopień swojego nasilenia,
np. ze względu na istniejące możliwości ich zaspokojenia, np.
potrzeba rozwoju może stać się bardziej intensywna w
przedsiębiorstwie, w którym istnieją rozmaite okazje do jej
zaspokojenia.



teoria ERG uwzględnia takie zjawiska, jak frustracja i będąca
jej skutkiem regresja - jeżeli nie zostaje zapewniona jakaś
potrzeba z dowolnego poziomu, ludzie pod wpływem frustracji
mogą szukać zaspokojenia potrzeb z niższego poziomu –
następuje regresja.

Teorie procesu



Teoria procesu koncentruje się na wyjaśnieniu
dlaczego ludzie wybierają pewne warianty
zachowań do zaspokojenia potrzeb i jak
oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu
tych celów.



Zajmują się procesem powstawania motywacji.



Do najbardziej znanych teorii procesu
motywacji należą:

– teoria oczekiwań Nadlera i Dowlera
– teoria wyznaczania celów Locka
– teoria sprawiedliwości Adamsa

Teoria oczekiwań:



motywacja zależy od dwóch czynników:

– od siły naszego pragnienia,
– od oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.



D. Nadler i E. Dowler opierają teorię oczekiwań na czterech
założeniach dotyczących zachowania pracownika w
przedsiębiorstwie:

– zachowanie jednostki jest podyktowane przez kombinację

czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku,

– ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w

organizacji,

– ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele,
– ludzie dokonują wyboru spośród możliwych zachowań podstawie

oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego
rezultatu.

Teoria wyznaczania celów E. A.
Locke



cel to coś, do osiągnięcia czego świadomie
zmierzają poszczególne jednostki.



pracownicy są motywowani do pożądanych
zachowań w pracy przez wyznaczanie im celów;



cele te muszą być odpowiednio zdefiniowane i
możliwe do osiągnięcia oraz akceptowane przez
pracowników.



im cel jest trudniejszy i bardziej szczegółowy,
tym większa jest motywacja do jego osiągnięcia.

Teoria sprawiedliwości J.S.
Adamsa



ludzie szukają sprawiedliwości w stosunkach
z innymi pracownikami,



związki są uczciwe, kiedy ludzie widzą,
że rezultaty ich działań są proporcjonalne do
wkładu ich pracy i wysiłku,



wg J.S. Adamsa, ludzie porównują siebie
samych z innymi, w zakresie podejmowanych
wysiłków i wyników tych wysiłków (np. płaca).
Jeśli ta relacja jest nierówna, ludzie
odczuwają niezadowolenie.

Teoria sprawiedliwości J.S.
Adamsa

Teoria sprawiedliwości wskazuje na dwa rodzaje
niesprawiedliwości:



zbyt małe płace – wiążą się z sytuacją, kiedy
pracownik uważa, że jest niedoceniony i
otrzymuje skromniejsze wynagrodzenie od osoby,
która w podobną prace wkłada podobny wysiłek,



zbyt wysokie płace – odpowiadają sytuacji, kiedy
podwładny uważa, że otrzymuje zbyt wysokie
wynagrodzenie, w stosunku do innej osoby
wykonującej podobną pracę, która wkłada w nią
większy wysiłek.

Teoria wzmocnienia



Teoria wzmocnienia powstała w oparciu o prace B.
F. Skinnera.



Nazywana jest inaczej uwarunkowaniem
instrumentalnym, albo modyfikacją zachowania.



Zakłada istnienie trzech komponentów zachowania:
bodźca, reakcji i konsekwencji.

– Bodziec jest zmienną wywołującą reakcję.
– Reakcja to skutek – zachowanie, powodowane przez

bodziec.

– Konsekwencja to każde następstwo reakcji, które wpływa

na prawdopodobieństwo, że reakcja pojawi się ponownie
po zaistnieniu bodźca.

4 rodzaje konsekwencji:



wzmocnienie pozytywne (nagrody) - zwiększają
prawdopodobieństwo ponownego wystąpienia reakcji,



kary – zmniejszają prawdopodobieństwo ponownego
wystąpienia reakcji. Stanowią wzmocnienie negatywne,



unikanie – omijanie niepożądanych następstw, które by
się pojawiły w przypadku, gdyby zachowanie nie
przynosiło określonych osiągnięć – wzmacnia
zachowania pożądane,



eliminacja – wzmocnienie negatywne w postaci
usunięcia nagrody lub kary, w celu zmiany
prawdopodobieństwa pojawienia się reakcji po
wystąpieniu bodźca.

Document Outline