Marketing Management in Services

Cel wykładów



Przyswojenie przez studentów wiedzy z zakresu

planowania marketingowego: podstawy

planowania marketingowego, podejście

tradycyjne i alternatywne do planowania

marketingowego.



Zaznajomienie studenta ze strukturą planów i

programów marketingowych.



Przyswojenie przez studentów wiedzy na temat

systemu informacji marketingowej oraz

elementów tego systemu niezbędnych do

opracowania planów i programów

marketingowych.

Literatura



M.Burk Wood,

Plan marketingowy

PWE, Warszawa, 2007



M.McDonald,

Skuteczne techniki planowania

marketingowego

, Wydawnictwo One Press, Helion, Gliwice

2006



J.D.Lenskold,

Pomiar rentowności inwestycji

marketingowych

, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004



N.Piercy,

Marketing. Strategiczna reorientacja firmy

Wydawnictwio Felberg SJA, Warszawa 2003, Rozdział IV.

Treść przedmiotu

Proces planowania marketingowego

(ujęcie tradycyjne i alternatywne).

Struktura planu marketingowego.

Plany i programy marketingowe w

systemie planistycznym w

przedsiębiorstwie

Podstawy informacyjne i struktura

planów oraz programów

marketingowych

WYKŁAD 1

Proces planowania

marketingowego (ujęcie

tradycyjne i alternatywne).

Struktura planu marketingowego.

Plany i programy marketingowe w

systemie planistycznym w

przedsiębiorstwie.

Planowanie marketingowe

sformalizowany proces obejmujący

badanie i analizę bieżącej sytuacji,

w tym rynków i klientów,

opracowanie i dokumentację celów,

strategii i planów marketingowych

oraz wdrażanie, ocenę i kontrolę

działań zmierzających do

osiągnięcia tych celów

Planowanie marketingowe



Etapy planowania marketingowego:

1. Analiza bieżącej sytuacji

2. Zdobywanie wiedzy o rynkach i klientach

3. Segmentacja, wybór rynku docelowego i

pozycjonowanie

4. Planowanie celów i działań marketingowych

5. Opracowanie strategii marketingowych

6. Kontrola wdrażania planu marketingowego.

Plan marketingowy

Plan marketingowy jest

dokumentem

, który:



jest wynikiem sformalizowanego procesu planowania

marketingowego



obejmuje ustalony okres i stanowi podsumowanie

tego, co przedsiębiorstwo wie o rynku, co zamierza

osiągnąć za pomocą marketingu i w jaki sposób chce

to zrobić



wyjaśnia zamierzone strategie marketingowe



przedstawia działania, jakie pracownicy będą

podejmować, aby osiągnąć cele



ukazuje mechanizmy pomiaru postępów



umożliwia wprowadzanie korekt, jeżeli wyniki okażą

się niezgodne z oczekiwaniami

Plan marketingowy – struktura

dokumentu

Rozdział

Opis

Streszczeni

Krótki przegląd głównych punktów i celów planu

Analiza

bieżącej

sytuacji

Podsumowanie informacji o trendach środowiskowych:

- analiza sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej (produkty, rynki,

dotychczasowe wyniki, konkurencja, inne czynniki otoczenia)

- analiza SWOT (mocne i słabe strony wewnętrzne, szanse i

zagrożenia zewnętrzne)

Cele i

problemy

Przedstawienie konkretnych celów marketingu oraz wskazanie

problemów, które mogą na nie wpłynąć

Rynek

docelowy

Wyjaśnienie decyzji w sprawie segmentacji, wyboru rynku

docelowego i pozycjonowania oraz analiza rynku i segmentów

docelowych określonych w strategii marketingowej

Strategia

marketingo

Przedstawienie strategii, która ma być zastosowana, aby osiągnąć

cele marketingowe

Programy

marketingo

Przedstawienie programów wspierających strategię marketingową,

w tym konkretnych działań i harmonogramów oraz zadań

związanych z: - produktem –ceną -miejscem (kanałem dystrybucji)

–promocją -obsługą klienta -marketingiem wewnętrznym

Plany

finansowe

Szczegółowe określenie spodziewanych przychodów, kosztów i

zysków dla zawartych w planie programów marketingowych

Kontrola

wdrażania

Wskazanie sposobów pomiaru postępów w osiąganiu celów oraz

wprowadzania korekt w przypadku odchyleń w realizacji

programów

Plan marketingowy

Plan marketingowy jest jednym z kilku

opracowywanych w

przedsiębiorstwie dokumentów

planistycznych.

Należą do nich także:

•

biznes plan: zarysowujący ogólne finansowe i

operacyjne cele oraz strategie organizacji

•

plan strategiczny: dotyczy ogólnej

długookresowej strategii działania organizacji

Plan marketingowy



Plan marketingowy jest narzędziem zarządzania

strategicznego a także taktyczno-operacyjnego

przedsiębiorstwem, kluczowym składnikiem

planu strategicznego oraz planu działania (planu

biznesowego / biznes planu).



Od strony formalnej są to dokumenty

sporządzone na piśmie, przez zespoły

profesjonalistów od planowania i marketingu, z

udziałem naczelnego kierownictwa firmy oraz

specjalistów ds. finansów, produkcji, logistyki

itp.

Planowanie marketingowe



Planowanie marketingowe to proces

elastyczny, bieżący

a nie

sztywne, doroczne przedsięwzięcie

gdyż każdy element otoczenia

marketingowego może ulec zmianie

w dowolnej chwili.

Planowanie marketingowe

Planowanie ciągłe:



metoda koordynacji planów na

różnych poziomach i o różnym

horyzoncie czasowym



punktem wyjścia jest plan

strategiczny



polega na weryfikowaniu,

uzupełnianiu i przedłużaniu planów

w trakcie ich realizacji

Planowanie marketingowe

Planowanie kroczące:



szczególna forma planowania ciągłego



stosowane w celu zapewnienia płynności

procesów gospodarczych



polega na sporządzaniu planu nie tylko

na dany okres (np. rok), lecz również na

formułowaniu podstawowych elementów

planu na okres następny

Planowanie marketingowe –

model alternatywny

Krytyka tradycyjnego modelu

planowania marketingowego



identyfikacja ograniczeń /

barier tego modelu



II.

próba likwidacji ograniczeń:

Alternatywny model planowania

marketingowego:

II.1 wymiary

II.2 etapy procesu

Ograniczenia tradycyjnego modelu

planowania marketingowego (1)



brak wiedzy dotyczącej szczegółowej organizacji

procesu planowania w przedsiębiorstwie



„

brak planu dla działalności planistycznej” („

plan for the planning activity

’)

•

Wg M. McDonald’a stworzenie wydajnej organizacji

planowania marketingowego w przedsiębiorstwie

wymaga co najmniej trzech lat – dopiero wtedy wiele

zadań proceduralnych staje się rutynowe i łatwiejsze

oraz wzrasta prawdopodobieństwo zaangażowania w

proces także innych niż planiści marketingowi

członków organizacji

Główne czynniki utrudniających planowanie

marketingowe w przedsiębiorstwach średnich i

dużych:

Słaba komunikacja wewnątrz organizacji

•

Częsty problem: nie tylko brak komunikacji, ale także

wrogość między poszczególnymi działami

/ pionami

firmy, co nie sprzyja procesowi planowania

marketingowego, który opiera się na wiedzy relacyjnej,

tworzonej dzięki lateralnemu myśleniu w przedsiębiorstwie.

Ograniczenia tradycyjnego modelu

planowania marketingowego (2)

Słaba komunikacja wewnątrz organizacji c.d.

•

Komunikacja międzyfunkcjonalna umożliwia

zrozumienie

planu marketingowego

będącego efektem procesu

planowania, zrozumienie i akceptację kierunku rozwoju,

wskazywanego przez plan a także dostrzeżenie

korzyści

jaki przyniesie realizacja planu.

•

Bez tego zrozumienia i akceptacji plan marketingowy staje

się planem planistów,

odizolowanych od reszty

przedsiębiorstwa

Ograniczenia tradycyjnego modelu

planowania marketingowego (3)

Delegowanie działalności planistycznej do

wydzielonego zespołu planistów marketingowych

•

może to powodować

izolację planistów

odpowiedzialnych za opracowanie planu

marketingowego i w efekcie tworzenie planów bez

wystarczających podstaw informacyjnych oraz planów

słabo lub wcale wdrażanych przez resztę organizacji.

•

utrudnieniem pracy planistów jest często brak

wsparcia ich działań przez kierownictwo firmy, co

obniża poczucie bezpieczeństwa, pewności

planistów do kierunku procesu planowania

marketingowego.

Ograniczenia tradycyjnego modelu

planowania marketingowego (4)

Brak spójności w procesie planowania w

przedsiębiorstwie.

•

Plan marketingowy często powstaje w

oderwaniu od planu całej

korporacji

(od biznes planu przedsiębiorstwa), a przecież powinien

być spójny z wizją przedsiębiorstwa.

•

Występują braki spójności między marketingowym planem

strategicznym a planem taktycznym i operacyjnym.

•

Zbyt duży nacisk kładzie się na szczegółowe planowanie

jednoroczne

, w którym wykorzystuje się jedynie skrótowe dane

dotyczące udziału rynkowego i sprzedaży.

Ograniczenia tradycyjnego modelu

planowania marketingowego (5)

Styl zarządzania utrudniający efektywne

planowanie marketingowe

•

Podstawowym problemem jest arogancja

menadżerów, którzy odnieśli sukces, wobec nowych

sygnałów rynkowych oraz nieumiejętność

dostrzegania całości kontekstu funkcjonowania

przedsiębiorstwa.

Ograniczenia tradycyjnego modelu

planowania marketingowego (6)

Słaba jakość analizy marketingowej oraz

nieumiejętność wykorzystania wyników analizy w

procesie planowania

(

przykład SWOT

)

•

przedsiębiorstwa nie radzą sobie ze zdobywaniem

niezbędnych informacji o otoczeniu

: częstym

problemem w polskich przedsiębiorstwach jest analiza

obsługiwanych klientów nie tylko pod względem ich

rentowności, ale nawet wg rodzaju nabywanych produktów /

usług.

•

Występuje „

przeładowanie” informacjami

nieumiejętność wyselekcjonowania informacji rynkowych o

znaczeniu priorytetowym dla firmy i skupienie uwagi na

informacjach o niskim znaczeniu i pilności

Ograniczenia tradycyjnego modelu

planowania marketingowego (7)

Model alternatywny – likwidacja

ograniczeń modelu tradycyjnego (1)

Proces planowania musi uzyskać:



wewnętrzną spójność,



wsparcie ze strony koalicji

wewnętrznych,



zasoby od kierownictwa



zaangażowanie na poziomie

wdrożeniowym

Badania wykazały, że tylko 20% przedsiębiorstw

praktykuje planowanie marketingowe wg

tradycyjnego modelu prezentowanego w literaturze

Wniosek: istnieje luka między tradycyjnym

modelem procesu planowania

marketingowego prezentowanym w literaturze

a potrzebami praktycznymi – główny problem

Problem zaangażowania ludzi –

menadżerów - w proces planowania

marketingowego

Model alternatywny – likwidacja

ograniczeń modelu tradycyjnego (2)

Wymiary PM w ujęciu

alternatywnym (1)

Proces planowania marketingowego

odbywa się w trzech wymiarach:

•

Behawioralnym,

•

Organizacyjnym,

•

Analitycznym.

Należy zarządzać procesem we

wszystkich trzech wymiarach

jednocześnie.

Wymiary PM w ujęciu alternatywnym (2)

Wymiar behawioralny planowania

odnosi się do problemów, które ludzie

napotykają przy konstruowaniu i

wykorzystywaniu planów

marketingowych:

postrzeganie planowania przez menadżerów

oraz niewiadome, jakie wiążą się z planowaniem

poziom i rodzaj uczestnictwa w grupach i

zespołach planistycznych oraz postawy

menadżerów wobec nich

Wymiar behawioralny c.d.

ukryte założenia strategiczne, które czynią

menadżerowie (i wierzą w nie), dotyczące tego,

co firma może i powinna robić i co napędza rynek

motywacja (lub jej brak), by uczynić planowanie

skutecznym

zaangażowanie w zmiany strategiczne lub

preferowanie status quo

poczucie, że jest się autorem urzeczywistniania

działań, bez czego mało prawdopodobne jest, że

planowanie przyniesie jakiekolwiek konkretne

wyniki

Wymiary PM w ujęciu alternatywnym (3)

Wymiar analityczny planowania

marketingowego obejmuje:



odpowiednie narzędzia – metody analizy problemów i szans

firmy, metody identyfikacji rozwiązań i strategii



procedury i systemy organizujące planowanie, sprawiające,

że jest ono częścią zarządzania firmą



strukturę dla planowania, zapewniająca jego kompleksowość

i możliwość zarządzania nim



powtarzalność, by planowanie było dynamiczne i dokładne



plan w formie pisemnej, będący produktem końcowym, który

stanowi ujęcie pomysłów i strategii i jest podstawą ich

komunikowania.

Wymiary PM w ujęciu alternatywnym (4)

Wymiar organizacyjny



struktura organizacyjna, ze wszystkim, co się z nią wiąże z

punktu widzenia oficjalnych obowiązków, własnych interesów i

władzy pozwalającej na urzeczywistnienie lub po- wstrzymanie

działań;



problem informacji - dostępu, kontroli, niedoskonałości, polityki;



kultura organizacyjna - "nasze nawyki prowadzenia działalności"

i wszystkie subkultury w różnych częściach organizacji;



sygnały ze strony zarządu, które informują nas o jego

prawdziwych postawach i przekonaniach, a nie tylko o

gołosłownych deklaracjach



obecność i ukierunkowanie misji i wizji w sposobie zarządzania

organizacją;



ukryte normy i wartości, które rzeczywiście określają to, co

ludzie robią w organizacji.

Wymiary PM w ujęciu alternatywnym (5)

Etapy procesu planowania - model

alternatywny (1)

„

Prawdziwym problemem w procesie planowania

marketingowego nie są coraz bardziej złożone

modele i metody planowania, nie jest nim też

bardziej rygorystyczne „nadzorowanie”

sformalizowanych systemów planowania.

Problemem jest radzenie sobie z

rzeczywistym sposobem pracy

menedżerów i z ich sposobem myślenia o

własnej firmie, traktując to jako punkt

wyjścia do planowania strategicznego

”



Tradycyjna kolejność w planowaniu marketingowym

(analiza, ustalanie celów, decyzje strategiczne,

taktyczne, operacyjne) to

model

planu

marketingowego a nie procesu planowania

marketingowego



N.Piercy proponuje alternatywny model

procesu planowania marketingowego,

który ma zwiększać szanse na

zaangażowanie ludzi, poczucie

autorstwa, uczestnictwo w procesie

planowania marketingowego

(tzw. model

nielogiczny)

Etapy procesu planowania - model

alternatywny (2)

Model opiera się na

metodzie Marlowa

, której

istota polega na zwiększaniu partycypacji

członków organizacji w

procesie planowania i

implementacji strategii

•

Im większe zaangażowanie pracowników z różnych

poziomów organizacji w procesie ustalania celów

strategicznych, tym większe prawdopodobieństwo

pełniejszego zrozumienia istoty strategii.

•

Im wyższy poziom uczestnictwa przy tworzeniu strategii,

tym pełniejsza świadomość warunków, jakie muszą

zaistnieć, aby można było zrealizować zamierzenia

strategiczne.

•

(

Japońskie metody: środek – góra – dół)

Etapy procesu planowania - model

alternatywny (4)

Punkt wyjścia w procesie planowania:

Bieżące rozumienie otoczenia przez

organizację

(podstawowa siła kształtująca

sposób postrzegania rynku przez menedżerów

oraz możliwe skuteczne działania).

•

Informacje i wywiad z otoczenia rynkowego przechodzą

przez filtr złożony z dawnych doświadczeń, postaw i

predyspozycji oraz kultury organizacyjnej, która mówi

menedżerom, do czego przykładać znaczenie, a co

ignorować.

•

Postrzeganie świata jest w wysokim stopniu

niedoskonałe, subiektywne i stronnicze, ale stanowi

rzeczywistość dla zainteresowanych osób.

Etapy procesu planowania - model

alternatywny (5)

Punkt wyjścia w procesie planowania:

Bieżące rozumienie otoczenia przez

organizację c.d.

•

Nie można zignorować ani uniknąć tego wpływu na

sposób postrzegania rzeczywistości przez menedżerów

i jest to punkt wyjścia w planowaniu. Wszelkie próby

ignorowania tego faktu (na przykład narzucanie

menadżerom planów opracowanych przez

zewnętrznych doradców)

skutkują syndromem

PODT (Planów Odłożonych do Teczki)

– takie plany

rzadko są wdrażane, bo menadżerowie nie czują się

autorami owych planów i nie wykazują zaangażowania

w ich realizacji.

Etapy procesu planowania - model

alternatywny (6)

Bieżące rozumienie otoczenia przez organizację

– etapy procesu planowania:

•

menedżerowie kojarzą „rozumiane otoczenie” prawie

zawsze ze zbiorem propozycji

taktycznych

, wynikających

zarówno z bieżącej polityki firmy, jak i znanych

niedociągnięć w bieżącym wdrażaniu strategii

marketingowych i organizacyjnych.

•

ten zestaw praktycznych pomysłów dotyczących tego, jakie

działania należy podjąć na rynku, zostaje w wyniku procesu

racjonalizacji, ujęty w postaci

zbioru strategii

•

strategie ukształtowane przez działania taktyczne można

następnie

skonfrontować z tradycyjną analizą SWOT

przypisać im pewną koncepcję

misji rynkowej

, którą z

kolei można skonfrontować z dążeniami menedżerów

Etapy procesu planowania - model

alternatywny (7)

Podsumowanie:

Zaczynając od „znanego otoczenia” i spraw związanych z

taktyką i wdrażaniem, które są znane i istotne dla

menedżerów, możliwe jest zdobycie ich zaangażowania w

całym procesie planowania, co z kolei pozwala na

opracowanie strategicznych kierunków działania.

Możliwe staje się zarządzanie procesem

stopniowego

dokonywania nowych spostrzeżeń i uzyskiwania nowego

oglądu świata

Jest to skuteczniejsza droga do stopniowej zmiany

„dominującej rzeczywistości”, czy też „schematu

myślenia” w organizacji, niż zasypanie dyrektorów

nowymi informacjami, których nie są w stanie

przetworzyć i których będą unikać, (ponieważ akceptacja

zbyt mocno podważałaby osobiste rozumienie, sposobu

działania organizacji)

Etapy procesu planowania - model

alternatywny (8)

Document Outline