Prezentacja programu PowerPoint

Ricky W. GRIFFIN,

Podstawy zarządzania organizacjami,

PWN,

Warszawa 2005 r.

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert,

Kierowanie

, PWE,

Warszawa 2003 r.

LITERATURA

Zagadnienie 1. Wprowadzenie do zarządzania

Praprzyczyna organizacji

Św. Tomasz z Akwinu, Dzieła wybrane, Wyd. Altaya 2001, s. 16.

...Otóż człowiek jest z natury stworzeniem społecznym i politycznym,

żyjącym w gromadzie, bardziej nawet niż wszystkie zwierzęta. Wynika to z
naturalnej  konieczności.  Zwierzętom  bowiem  natura  przygotowuje
pokarm, przyodziewa futrami, daje broń w postaci zębów, rogów, pazurów,
a przynajmniej szybkość w uciekaniu. Człowiek zaś nie otrzymał od natury
żadnej  z  tych  rzeczy,  lecz  zamiast  tego  został  obdarzony  rozumem,  aby
mógł  zapewnić  sobie  to  wszystko  pracą  rąk.  Ale  jeden  człowiek  do  tego
nie  wystarczy,  gdyż  nie  zdoła  on  samodzielnie  przejść  przez  życie.  Jest
więc dla niego czymś naturalnym, że żyje w licznej wspólnocie.

Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami
Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 5

Obłój K., Strategia organizacji. Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 1998, s. 300

Koźmiński A.K., Piotrowski Wł., Zarządzanie. Teoria i
praktyka Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 45

Słowo

„organizacja”

wywodzi się z greckiego „organizo”, co oznacza

tworzenie uporządkowanych, harmonijnych całości.

Organizacja

– to grupa ludzi współpracująca ze

sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany,
aby osiągnąć pewien zestaw celów

Każda

organizacja

jest systemem społecznym, subkulturą,

której normy, wartości i wyuczone wzory zachowań można w
większym lub mniejszym stopniu kształtować.

Rodzaje zasobów wykorzystywanych przez organizację:

1. Zasoby ludzkie

– to uzdolnienia zarządcze i siła robocza,

2. Zasoby pieniężne

– to kapitał finansowy wykorzystywany przez

organizację
do finansowania wszelkich działań,

3. Zasoby rzeczowe

– to surowce, pomieszczenia biurowe,

produkcyjne, sprzęt,

4. Zasoby informacyjne

– to wszelkiego rodzaju użyteczne dane

niezbędne do
skutecznego podejmowania decyzji.

Przykłady zasobów wykorzystywanych przez organizacje

Organizac

Zasoby

ludzkie

Zasoby

finansowe

Zasoby

rzeczowe

Zasoby

informacyjne

PKN Orlen

robotnicy
kierownicy
dyrektorzy

zyski,
inwestycje

akcjonariuszy

rafineria,

budynki

biurowe

Prognozy

sprzedaży,

komunikaty OPEC

WAT

kadra

akademicka
personel

pomocniczy
kierownictwo

wpłaty

studiujących,

dopłaty

rządowe

budynki

akademickie,

akademiki,

komputery

sprawozdanie

z badań,
publikacje rządowe

Miasto

policjanci
pracownicy

komunalni

dochody z

podatków,

dotacje

rządowe

budynki

komunalne,

sprzęt do

oczyszczania

prognozy gospod.
statystyki

przestępczości

Sklep

spożywcz

sprzedawcy
księgowi

zyski,

inwestycje

właściciela

budynek,

regały

sklepowe

lista cen od

dostawców,

ogłoszenia

prasowe

konkurentów

Zarządzanie

(kierowanie) – to zestaw działań

(obejmujący

planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie,
tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie),

skierowanych na zasoby

organizacji

(ludzkie, finansowe, rzeczowe, i informacyjne)

wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób
sprawny i skuteczny.

Sprawny

– wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego

marnotrawstwa.

Skuteczny

– podejmujący właściwe decyzje i z powodzeniem

wprowadzający je w życie.

Menedżer

– członek naczelnego kierownictwa odpowiedzialnego za

ogólne zarządzanie organizacją; ustala politykę operacyjną i steruje
wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia

Kierownik

– osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami

prowadzącymi do osiąganie celów organizacji

1.Kreowanie misji i

wizji oraz
przekonywanie do
niej pracowników

2.Planowanie

celów

MENEDŻER

(PRZYWÓDC

1.Planowanie zasobów

2.Przydzielenie

odpowiedzialności

3.Kierowanie i

nadzorowanie

KIEROWNIK

Aby zdobyć miano dobrego kierownika, wystarczy dobrze wykonywać
przydzielone zadania, lecz aby zostać dobrym menedżerem
(przywódcą)

należy

dodatkowo

posiadać

wykorzystywać

umiejętności stawiania sobie i kierowanym zespołom zadań oraz
stwarzać sprzyjającą atmosferę do ich wykonania. Przywództwo
obejmuje szerszy zakres roli pełnionej w organizacji niż kierowanie

Menedżer a kierownik

Zarządzanie

w organizacjach

Nakłady z otoczenia

- zasoby ludzkie

- zasoby finansowe,

- zasoby rzeczowe,

- zasoby informacyjne

Osiągnięte
cele

- sprawnie

- skutecznie

Zarządzanie w organizacjach

Podstawowe  działania  kierownicze  obejmują  cztery  podstawowe  funkcje
zarządzania.  Menedżerowie  wykonują  te  działania  z  zamiarem  sprawnego  i
skutecznego  powiązania  ze  sobą  nakładów  z  otoczenia  pracując  nad
osiągnięciem celów organizacji

organizowanie

kontrolowanie

planowanie

i podejmowanie

decyzji

przewodzenie

(kierowanie

ludźmi)

Proces zarządzania

Zarządzania obejmuje 4 podstawowe typy działań. Chociaż opis tych czynności
jako odrębnych i następujących po sobie  kolejno (zgodnie z ciągłymi strzałkami)
jest  logiczny  to  menedżerowie  uczestniczą  jednocześnie  w  więcej  niż  jednym
typie działalności i często w sposób nieprzewidywalny przechodzi od jednego do
drugiego (przerywane strzałki).

Kontrolowanie

Obserwowanie bieżących

działań i wprowadzenie

do nich korekt dla

ułatwienia

osiągania celów

Organizowanie

Określenie najlepszego

sposobu grupowania

działań i zasobów

Przewodzenie

(kierowanie ludźmi)

Motywowanie załogi

organizacji do pracy

w interesie organizacji

Planowanie

i podejmowanie decyzji

Określenie celów organizacji

i decydowanie o najlepszym

sposobie ich osiągnięcia

Podstawowe funkcje zarządzania

Planowanie – to wytyczenie celów organizacji i określenie, jak
można najlepiej je osiągnąć

Podejmowanie decyzji – to część procesu planowania obejmująca
wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

Organizowanie

– to logiczne grupowanie działań i zasobów

(kiedy

menedżer ustali zestaw celów i opracuje wykonalny plan, następną fazą
zarządzania jest zorganizowanie zasobów ludzkich i innych niezbędnych do
zrealizowania tego planu)

Przewodzenie

– to zespół procesów wykorzystywanych po to, aby

skłonić członków organizacji do wzajemnej współpracy w interesie
organizacji

(przewodzenie ściśle wiąże się z motywowaniem)

Kontrolowanie

– to obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu

jej celów

(jest to końcowa faza procesu zarządzania)

Szczeble zarządzania

Dziedziny

zarządzania

Menedżerowie najwyższego szczebla

Menedżerowie

średniego szczebla

Menedżerowie

pierwszej linii

Typy menedżerów

Menedżerowie najwyższego szczebla

– stosunkowo mała grupa kadry

kierowniczej  kontrolującej  organizację.  Używają  tytułu  prezesa,  wiceprezesa,
dyrektora  naczelnego.  Podejmują  decyzje  dotyczące  takich  działań  jak:  zakup
firm,  inwestycje  badawczo  –  rozwojowe,  wchodzenie  na  określone  rynki  lub
wycofywanie się z nich, budowa nowych zakładów i budynków biurowych.

w zależności od szczebli zarządzania

Menedżerowie średniego szczebla

– w większości organizacji najliczniejsza

grupa menedżerów. Powszechnie występują tu tytuły służbowe kierownik
zakładu, kierownik eksploatacji, szef wydziału. Menedżerowie ci odpowiadają
za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu i
za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla.

Menedżerowie pierwszej linii

– nadzorują i koordynują działania

pracowników

wykonawczych.

Przeważnie

brygadziści,

majstrowie,

koordynatorzy lub kierownicy biur. Są to pierwsze stanowiska kierownicze na
które awansuje się pracowników z szeregów personelu wykonawczego.

w zależności od dziedziny organizacji (funkcji)

Menedżerowie ds. marketingu

– kierownicy marketingu pracują w

dziedzinach związanych z funkcją marketingu – pozyskiwaniem konsumentów i
klientów do nabywania produktów i usług organizacji.

Menedżerowie finansów

– zajmują się głównie zasobami finansowymi.

Odpowiadają za takie działania jak: rachunkowość, zarządzanie zasobami
pieniężnymi, inwestycje.

Menedżerowie ds. eksploatacji

– zajmują się konstruowaniem systemów

wytwarzających  produkty  i  usługi  organizacji  oraz  zarządzaniem  tymi
systemami  (typowy  zakres  ich  obowiązków  obejmuje:  kontrolę  produkcji,
kontrolę  zapasów,  kontrolę  jakości,  rozplanowanie  zakładu,  wybór  miejsca
produkcji itp.

Menedżerowie ds. zasobów ludzkich

– są odpowiedzialni za zatrudnienie i

doskonalenie  pracowników.  Zajmują  się  planowaniem  zasobów  ludzkich,
rekrutacją  i  doborem  pracowników,  szkoleniem  i  doskonaleniem  kadr,
projektowaniem  systemów  wynagrodzeń  i  premii,  formułowaniem  systemów
oceny  wyników  oraz  zwalnianiem  pracowników  osiągających  słabe  wyniki  i
stwarzających problemy.

Menedżerowie administracyjni

– zwani też ogólnymi nie są związani z jakąś

określoną specjalnością kierowniczą. Są zazwyczaj wszechstronni, znają ogólne
podstawy wszystkich funkcjonalnych dziedzin zarządzania, ale nie mają
specjalistycznych kwalifikacji w żadnej konkretnej dziedzinie.

Role menedżerskie

Kategoria

Rola

Przykładowe działania

Interpersonal

reprezentant

udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu

przywódca

zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności

łącznik

koordynacja działań dwóch grup projektujących

Informacyjna

obserwator

śledzenie sprawozdań branżowych, aby nadążyć za
rozwojem wydarzeń

propagator

wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy
organizacji

rzecznik

wygłaszanie przemówienia w dyskusji na temat planów
wzrostu

Decyzyjna

przedsiębiorca

opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych

osoba

przeciwdziałająca

zakłóceniom

rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi

dysponent

zasobów

dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków
budżetowych

negocjator

negocjowanie porozumienia z ważnym dostawcą albo ze
związkami zawodowymi

Umiejętności menedżerskie

Umiejętności techniczne

– to umiejętności niezbędne do wykonania lub

zrozumienia zadań związanych z daną organizacją

Umiejętności interpersonalne

– to umiejętności nawiązywania kontaktu

zarówno z jednostkami, jak i grupami, rozumienia ich i motywowania

Umiejętności koncepcyjne

– to umiejętności zależne od myślenia

abstrakcyjnego, pozwalają myśleć strategicznie i podejmować na tej podstawie
odpowiednie decyzje

Umiejętności diagnostyczne

– to zdolność menedżera do wyobrażenia sobie

najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

Umiejętności komunikowania się

– to zdolność menedżera do

skutecznego

przekazywania innym pomysłów i informacji, jak i do ich skutecznego
przyjmowania od innych

Umiejętności decyzyjne

– to zdolność menedżera do

poprawnego

rozpoznawania i zdefiniowania problemów i możliwości, a następnie do wyboru
odpowiedniego trybu działania w celu rozwiązywania problemów i pełnego
wykorzystania możliwości

Umiejętności gospodarowania czasem

– to zdolność menedżera do

ustalania priorytetów w pracy, do sprawnej pracy i właściwego delegowania
uprawnień i zadań

Charakter pracy menedżera

Rozkład typowego dnia pracy menedżera według Mintzberga

- 59 % czasu to zaplanowane działania,

- 22 % czasu to praca przy biurku,

- 10 % czasu to spotkania niezaplanowane,

- 6% czasu to rozmowy telefoniczne,

- 3% „krążenie po terenie firmy”

Jak zostać menedżerem?

Rzetelna podstawa

wykształcenia; uzupełnianie

wiedzy w systemie

ustawicznego kształcenia

Wyjściowe doświadczenie w

pracy; dalsze doświadczenia

nabyte przy wykonywaniu

zadań na różnych

stanowiskach

Pomyślne nabycie i

wykorzystanie

podstawowych

umiejętności

kierowniczych

Zagadnienie 2 Tradycyjne i współczesne problemy i wyzwania

Prekursorzy teorii zarządzania

3000 p.n.e.

2000 p.n.e.

2500 p.n.e.

15000 p.n.e.1000 p.n.e. 500

p.n.e.

500 n.e.

1500 n.e.

1000 n.e.

A Sumerowie

B Egipcjanie

C Babilończycy

D Grecy

E Chińczycy

F Rzymianie

G Wenecjanie

A – posługiwali się w rządzeniu spisanymi regułami i przepisami
B – stosowali praktyki zarządzania przy budowie piramid
C – wykorzystywali w rządzeniu akty prawne i środki polityczne
D – stosowali różne systemy rządzenia miastami i państwami
E – wykorzystywali zorganizowane struktury do komunikowania się i kontroli
F – stosowali rozbudowaną strukturę organizacyjną do zarządzania agendami
rządowymi,
nauką i sztuką
G – wykorzystywali koncepcje struktury organizacyjnej i planowania do panowania
na morzu

Robert Owen

(1771 – 1858) brytyjski przemysłowiec i reformator

jako  pierwszy  dostrzegł  znaczenie  zasobów  ludzkich  w  organizacji
(poprawił  warunki  pracy,  podwyższył  minimalny  wiek  zatrudniania
dzieci,  wprowadził  posiłki  pracownicze,  wychodził  z  założenia,  że
większa troska o robotnika zaowocuje zwiększoną wydajnością)

Carles Babbage

(1792 – 1871) brytyjski matematyk, koncentrował

uwagę na efektywności produkcji. Wiązał wielkie nadzieje z podziałem
pracy  i  był  orędownikiem  zastosowania  matematyki  do  takich
problemów,  jak  efektywne  wykorzystanie  pomieszczeń  i  materiałów.
Rozumiał,  że  harmonijne  stosunki  między  kierownictwem  i  siłą
roboczą  mogą  przynosić  korzyści  obu  stronom,  dlatego  był
zwolennikiem takich rozwiązań, jak systemy udziału w zyskach.

Prekursorzy zarządzania

1. Klasyczne podejście do zarządzania

Klasyczne

podejście do

zarządzania

naukowe zarządzanie

zarządzanie administracyjne

Naukowe zarządzanie

koncentrowało się głównie na

pracownikach organizacji i

sposobach zwiększenia ich

wydajności (Frederick Taylor,

Frank i Lillian Gilberthowie,

Henry

Grant,

Harrington

Emerson)

Zarządzanie

administracyjne

koncentrowało się na całej

organizacji i na sposobach

polepszenia jej sprawności i

skuteczności (Henri Fayol,

Lyndall Urwick, Max Weber i

Chester Barnard)

Nurt naukowego zarządzania

Prekursorzy –

Frederick Taylor, Frank i Lillian Gilberthow Henry

Grant

Etapy postępowania w koncepcji naukowego zarządzania

. Naukowo

opracować każdy
element pracy na
danym stanowisku
aby zastąpić dawne
metody
„zdroworozsądkowe”

. Naukowo dobierać

pracowników i następnie
szkolić ich do wykonania
pracy zgodnie z krokiem
1.

. Nadzorować

pracowników, by mieć
pewność, że będą
stosować się do
zalecanych im metod
wykonania pracy

. Dalej planować prace,

ale wykorzystywać
robotników do

faktycznego

wykonywania pracy

Ten system naukowego zarządzania

opracował Frederick TAYLOR. W

jego przekonaniu miał on prowadzić

do zwiększenia efektywności i

wydajności siły roboczej.

Nurt

zarządzania administracyjnego

Główny obiekt badań – zarządzanie całą organizacją i jej
strukturami

Prekursor – Henri Fayol (1841-1925) – elementy jego koncepcji:

DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI GOSPODARCZEJ

Zespół czynności:

Kierowniczyc

Technicznyc

Handlowyc

Finansowyc

Ochronnyc

Rachunkowy

1.1. Funkcja kierownicza:

Planowanie

1.2. Funkcja kierownicza:

Organizowanie

1.3. Funkcja kierownicza:

Rozkazywanie

1.4. Funkcja kierownicza:

Koordynowanie

1.5. Funkcja kierownicza:

Kontrolowanie

Nurt

zarządzania administracyjnego

ZASADY SPRAWNEGO ZARZĄDZANIA

(wg Fayol’a)

1. Podział pracy,

usprawnia wykonanie

pracy

(np. linia montażowa)

8. Ład

– przestrzenno-czasowe porządkowanie

zasobów i działalności organizacji

2.Autorytet

– formalny,

wynikający z uprawnień;

– osobisty,

(wiedza, umiejętności, kultura)

9. Hierarchia

– uporządkowanie struktury

władzy

i podległości w organizacji, od najwyższego do

najniższego poziomu

3. Dyscyplina

– przestrzeganie ustalonych

reguł

10. Stabilność personelu

– unikanie fluktuacji

kadr

4. Jakość rozkazodawstwa

– tylko jeden

przełożony, unikanie sprzeczności, nie

naruszanie autorytetu

11. Inicjatywa

– umożliwianie podejmowania

inicjatyw przez pracowników

5. Podporządkowanie interesu

osobistego interesowi organizacji

12. Jednolitość kierownictwa

– koncentracja

podobnych działań w kompetencje jednego

kierownika.

6. Wynagrodzenie

sprawiedliwe (godzące

interesy osobiste i interesy organizacji)

13. Odpowiednie traktowanie pracowników

– obiektywne, sprawiedliwe, uczciwe,

przychylne.

7. Centralizacja

– przemieszczanie

uprawnień

i odpowiedzialności na wyższy poziom

zarządzania

14. Zespołowość

– wytwarzanie poczucia

jedności w grupach pracowniczych.

Organizacja miała funkcjonować sprawnie, jak dobrze skonstruowana maszyna, a
pracownicy mieli wypełniać ściśle określone role instrumentalne. Zaniedbanie
podmiotowej i twórczej roli człowieka są barierą dalszego wzrostu sprawności organizacji.

Ogólne

podsumowa

nie

Klasyczne podejście do zarządzania obejmowało dwa główne

kierunki.

Naukowe zarządzanie

koncentrowało się na pracownikach

organizacji i sposobach zwiększania ich wydajności

(Frederick Taylor, Frank i Lillian Gilberthowie, Henry Grant,

Harrington Emerson)

Kierunek administracyjny

koncentrował się na całej

organizacji i na sposobach polepszenia jej sprawności i

skuteczności (Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber i

Chester Barnard)

Osiągnięcia

Dzięki temu podejściu powstały podstawy dalszego rozwoju teorii

zarządzania. Wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności

kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne. Skoncentrowało

uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych

Ograniczeni

Jest to podejście bardziej odpowiednie dla organizacji stabilnych i

prostych niż dla współczesnych, dynamicznych i złożonych.

Często zalecało uniwersalne procedury, nieodpowiednie w

pewnych sytuacjach. Pracowników traktowało bardziej jako

narzędzia niż zasoby

Klasyczne podejście do zarządzania

(podsumowanie)

2. Kierunek behawiorystyczny w teorii zarządzania

Kierunek behawiorystyczny

- koncentruje się na zachowaniu

pracownika w kontekście organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków
międzyludzkich

pobudzony

przez

narodziny

psychologii

przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli
dominującego podejścia do zarządzania w latach 30 i 40.

Głównymi przedstawicielami

tego kierunku byli Elton Mayo,

Abraham Maslow i Douglas McGregor.

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich

– zrodził się na

gruncie badań Mayo w Hawthorne. Podstawowe założenia tego
ruchu to założenie troski menedżera o robotników, która doprowadzi
do wzrostu zadowolenia, które zaowocuje z kolei wzrostem
wydajności (Maslow, McGregor)

Założenia teorii X i Y (McGregora)

Założeni

a teorii

(odzwierciedla

negatywne

podejście do

robotników)

Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy;

Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menedżerowie by skłonić ich do

pracy na rzecz celów organizacji, muszą ich kontrolować, kierować

nimi, zmuszać i grozić im karami

Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności,

pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie

Założeni

a teorii

(bardziej

pozytywna

i wychodzi

z przesłanek

zwolenników

stosunków

międzyludzkic

Ludzie nie wykazują przyrodzonej niechęci do pracy, praca jest

naturalną częścią ich życia;

Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągnięcia celów, do których

są przywiązani;

Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym

osobistym nagrodom, jakie otrzymują za ich osiągnięcie

W sprzyjających warunkach ludzie dążą do brania na siebie

odpowiedzialności i przyjmują ją;

Ludzie są zdolni do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania

problemów organizacji;

Ludzie są bystrzy, ale w większości warunków organizacyjnych ich

możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.

Podejście behawiorystyczne w teorii zarządzania - podsumowanie

Ogólne

podsumowani

Podejście

behawiorystyczne

koncentruje

się

zachowaniu

pracownika

kontekście

zachowaniu

pracownika

kontekście

organizacyjnym

Ruch

rzecz

stosunków

międzyludzkich, pobudzony przez narodziny psychologii

przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania,

w latach 30 – 40 XX wieku. Główni przedstawiciele to

Mayo, Maslow, McGregor

Osiągnięcia

Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w

dziedzinie motywacji, dynamiki grup i innych procesów

interpersonalnych w organizacjach. Skoncentrowało

uwagę menedżerów na tych procesach. Podważyło pogląd,

że

pracownicy

są

narzędziem

upowszechniło

przekonanie, że są raczej cennym zasobem.

Ograniczenia

Złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego

trafne

przewidywanie.

Wiele

koncepcji

behawiorystycznych

nie

zostało

dotąd

ogóle

wprowadzonych w życie ze względu na niechęć

menedżerów. Współczesne rezultaty badań uczonych

rozwijających ten kierunek w ogóle nie docierają do

menedżerów – praktyków w formie dla nich zrozumiałej.

3. Ilościowe podejście do zarządzania

Ilościowe podejście do

zarządzania

Polega na

stosowaniu

metod ilościowych w zarządzaniu

Zarządzanie operacyjne

Jest

nieco

mniej

zmatematyzowane

mniej

skomplikowane statystycznie niż
ilościowa  teoria  zarządzania.
Koncentruje się bezpośrednio na
zastosowaniu  ilościowej    teorii
zarządzania  w  organizacjach

można je stosować w sytuacjach
wiążących się z zarządzaniem

Ilościowe teoria

zarządzania

Głównym  celem  tej  teorii  jest
opracowywanie  i  stosowanie
modeli  matematycznych,  jako
pomocy

podejmowaniu

decyzji

rozwiązywaniu

problemów.

Model

matematyczny to uproszczone
przedstawienie

systemu,

procesu lub relacji.

Szkoła ilościowa

Podejmowanie optymalnych decyzji kierowniczych

Teoria podejmowania decyzji

Badania operacyjne

Budowa modeli

matematycznych do:

- prognozowania;
- programowania;
- planowania;
- koordynowania

Budowa modeli działań:

- transportowych;
- alokacyjnych;
- sterowania przepływem produkcji;
- inne

Modele programowania

matematycznego = narzędzia:

Narzędzia = modele

symulacyjne

- teoria gier;
- teoria masowej obsługi;
- inne

Ogólne

podsumowan

Podejście ilościowe koncentruje się na zastosowaniu

modeli i procesów matematycznych do sytuacji

kierowniczych.

Ilościowa

teoria

zarządzania

Ilościowa

teoria

zarządzania

zajmuje

się

opracowywaniem modeli matematycznych jako pomocy

w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów

Zarządzanie operacyjne

koncentruje się bardziej

bezpośrednio

zastosowaniu

ilościowej

teorii

zarządzania w organizacjach.

Osiągnięcia

Opracowanie skomplikowanych metod ilościowych

służących

pomocą

podejmowaniu

decyzji.

Zastosowanie

modeli

zwiększyło

świadomość

zrozumienie

złożonych

procesów

sytuacji

organizacyjnych. Podejście to było bardzo użyteczne w

procesie planowania i kontrolowania.

Ograniczenia

Podejście ilościowe nie jest w stanie w pełni wyjaśnić czy

przewidzieć

ludzkich

zachowań

organizacyjnych.

Matematyczne wyrafinowanie może być osiągane

kosztem innych ważnych umiejętności. Modele mogą

wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.

IV Podejście integrujące do zarządzania

Podejście systemowe

– system to wzajemnie powiązany zespół

elementów funkcjonujących jako całość

(patrząc na organizację jako na

system wyodrębnia się cztery elementy – nakłady, procesy transformacji wyniki i
sprzężenia zwrotne)

Nakłady z

otoczenia

rzeczowe, ludzkie,

finansowe,

informacyjne

Procesy

transformacji

technika, systemy

operacyjne, systemy

administracyjne,

systemy kontroli

Wyniki do

otoczenia

produkty/usługi,

zyski/straty,

zachowania

pracownicze i wyniki

informacyjne

Sprzężenie zwrotne

Systemowe podejście do organizacji

System otwarty

– to system organizacyjny, który wchodzi w interakcje z otoczeniem

System zamknięty

– to system organizacyjny, który nie wchodzi w interakcje z otoczeniem

Podejście sytuacyjne

– to podejście sugerujące, że właściwe zachowanie

kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów. Można
powiedzieć, że zachowanie menedżera skuteczne w danej sytuacji nie
zawsze można uogólniać na inne sytuacje.

Podejście zintegrowane

– to podejście polegające na stosowaniu metod

zaczerpniętych z kilku poprzednio omawianych podejść do zarządzania w
celu sprawnego i skutecznego zarządzania.

Podejście

klasyczne

Metody zwiększania

skuteczności oraz

ułatwiania planowania,

organizowania i

kontrolowania

Podejście

behawiorystyczne

Poszukiwania działań

motywujących:

zrozumienie zachowania

jednostek, grup i zespołów

oraz przewodzenie

Podejście

ilościowe

Metody ulepszania

procesu podejmowania

decyzji, alokacji

zasobów oraz

sposobów działania

Podejście systemowe

- uznanie wewnętrznych wzajemnych zależności

- uznanie wpływów otoczenia

Podejście sytuacyjne

- uznanie sytuacyjnego charakteru zarządzania

- reakcja na szczególne cechy sytuacji

Sprawne i skuteczne zarządzanie

1890 1900

1910

1920

1930

1940

1950

1990

1980

1970

1960

2000

Podejście klasyczne

Podejście behawiorystyczne

Podejście ilościowe

Podejście systemowe

Podejście sytuacyjne

Podejście zintegrowane

Współczesne koncepcje

zarządzania

Pojawianie się nowoczesnego podejścia do zarządzania

Historyczne i współczesne szkoły zarządzania

WNIOSEK

Tylko

analiza

konkretnej

sytuacji

daje

Tylko

analiza

konkretnej

sytuacji

daje

możliwość doboru adekwatnych modeli,

metod czy rozwiązań oraz pozwala na

określenie ich jednorazowej skuteczności.

Współczesne wyzwania zarządzania

Zmniejszenie produkcji i zatrudnienia

(ang. downsizing) – celowe

zmniejszenie skali firmy przez redukcję wielkości zatrudnienia lub
przez pozbycie się całych oddziałów lub dziedzin działalności

Zarządzanie różnorodnością

– różnorodność odzwierciedla różnice

między ludźmi (większość menedżerów skłonna jest koncentrować się
na wieku, płci, narodowości, uzdolnieniach, ułomnościach fizycznych).
Również

umiędzynarodowienie

przedsiębiorstw

zwiększyło

różnorodność co niesie dodatkowe zagrożenia i szanse.

Stworzenie atrakcyjnego otoczenia pracy

– dzisiejsze wyszkolone

kadry często szukają atrakcyjnego miejsca pracy chcąc poświęcić swój
czas całkowicie organizacji w której podejmą pracę.

Ciągła gotowość organizacji do zarządzania zmianą

–

organizacja, która nie śledzi swojego otoczenia i nie zmienia się wraz z
nim jest skazana na niepowodzenie.

Nowa technika informacyjna

– internet i strony www, sieci lokalne i

zakładowe, częste wykorzystanie poczty elektronicznej i systemów
poczty głosowej, praca poza firmą (ochrona sfery prywatności
pracownika, poprawa jakości decyzji, optymalizacja inwestycji firmy w
nowe formy techniki)

Globalizacja

– bardzo zróżnicowane rozwiązania w kwestii własności

jak również dostępności zasobów naturalnych i infrastruktury a także
roli rządu w gospodarce, w różnych kulturach odmienne symbole,
wartości i przekonania, rozmaite normy pracy, różne procesy grupowe i
międzygrupowe

Znaczenie etyki i odpowiedzialności społecznej

– przekupstwo

urzędników,

zanieczyszczenie

środowiska,

jakość

wyrobów,

zadowolenie klientów

Zwiększające się znaczenie sektora usług

– od dłuższego czasu

daje się zauważyć w gospodarce wzrost sektora usług w porównaniu z
sektorem produkcji materialnej (w USA sektor usług wytwarza ponad
50 % PKB)

Document Outline