ZARZĄDZANIE OPERACYJNE W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

Strategia - metodyka -

podejście

• W literaturze organizacyjnej

używa się zamiennie

określeń „strategia", „metodyka” i „podejście”

oznaczenia ogólnego sposobu czy dominującego
chwytu stosowanego w procesie organizowania.

• W dotychczasowych analizach najczęściej wyróżniano

podejścia (metodyki, strategie): klasyczne,
diagnostyczne, socjologiczne, systemowe,
prognostyczne i sytuacyjne.

• Dotychczasowe próby typologii podejść stosowanych

w organizowaniu trudno uznać za zadowalające.

•

Ogół strategii można przede wszystkim podzielić na
ideowe i ustrukturalizowane

Podział strategii

STRATEGIE

IDEOWE

USTRUKTURALIZOWA
NE

Ujmują zasadniczą ideę
postępowania
organizatorskiego –

„podejścia”:

• Podejście opisowo –

ulepszające.

• Podejście funkcjonalno –

wzorcujące.

• Podejście diagnostyczno

– funkcjonalne.

Zawierają ponadto
specyfikę kroków
postępowania i
ewentualnie zasad,
metod, technik i
wskazań,
odpowiadających
poszczególnym
krokom –

to metodyki

ogólne.

Strategie ideowe

i strategie

ustrukturalizowane

•

Strategie ideowe

ujmujące zasadniczą ideę

postępowania organizatorskiego, mogłyby być
określane mianem „podejścia”.

•

Strategie ustrukturalizowane

zawierają

specyfikę kroków (etapów, faz, stadiów itp.)
postępowania i ewentualnie zasad, metod,
technik i wskazań, odpowiadających
poszczególnym krokom. Są one określane jako
„metodyki ogólne".

Podejście opisowo -

ulepszające (1)

Czołową pozycję w postępowaniu organizatorskim
zajmuje rejestracja stanu faktycznego

oraz

krytyczna analiza i ocena stanu faktycznego

2. Kluczowe pytanie stawiane organizatorom brzmi:

Jak

funkcjonuje system organizacyjny?

3. Warianty usprawnień uzyskuje się przez analizę

stanu istniejącego.

 Typowym przykładem takiego podejścia może

być analiza elementarna Taylora. Analogiczne
podejście praktykowali inni klasycy, m.in. F.B.
Gilbreth, K. Adamiecki.

Podejście opisowo -

ulepszające (2)

Materiał empiryczny zgromadzony w toku

obserwacji zostaje poddany krytycznej analizie i

ocenie

w celu

znalezienia możliwości usprawnień

U klasyków materiał empiryczny zawierał jedynie

informacje odnoszące się do stosunków czasowo -

przestrzennych

, później został

wzbogacony o

dane dotyczące psychofizjologicznych aspektów

organizacji pracy

(stosunki międzyludzkie, style

kierowania itp.).

Krytyczna analiza i ocena

• Jak jest?

(synteza stanu faktycznego)

• Dlaczego tak jest?

(uzasadnienie stanu

faktycznego)

• Jak jeszcze może być?

(znajdowanie wariantów)

• Jak być powinno?

(ustalanie wariantu

optymalnego)

Arkusz krytycznej oceny i analizy

Etapy postępowania

organizatorskiego

w podejściu opisowo -

ulepszającym (1)

S. Bieńkowski

Z. Rytel

Międzynarodowe

Biuro Pracy

1. Podział badanego

procesu na
elementy.

2. Obserwacja i

pomiar.

3. Analiza

rozczłonkowanego
procesu pod katem
eliminacji
czynności

zbędnych.

4. Uporządkowanie

procesu i ustalenie
wzorcowych
czasów trwania
czynności.

1. Ustalenie układu.

2. Ustalenie przebiegu

pracy.

3. Badanie i

projektowanie
zmian.

4. Wprowadzenie

zmian.

5. Kontrola i badanie

przebiegu pracy.

6. Porównanie i

wnioski co do
dalszych
usprawnień.

1. Wybór

przedmiotu
badania.

2. Rejestracja stanu

faktycznego.

3. Krytyczna analiza

i ocena.

4. Projektowanie

usprawnień.

5. Wprowadzenie

usprawnień do
praktyki.

Etapy postępowania

organizatorskiego

w podejściu opisowo -

ulepszającym (2)

H.H. Hilf

Brytyjski Urząd

Normalizacji

C. Saint-Antonin

1. Badanie

orientacyjne w
celu ustalenia
stanu
faktycznego.

2. Stwierdzenie

przyczyn
istniejących

trudności.

3. Badanie

szczegółowe i
zaprojektowanie
nowej metody.

1. Ustalenie problemu

badawczego.

2. Zdefiniowanie

celów badań.

3. Rejestracja faktów.

4. Analiza i krytyczna

ocena
zarejestrowanych
faktów.

5. Zaprojektowanie

nowej organizacji
(metody pracy).

1. Wybór i

sformułowanie
problemu.

2. Analiza stanu

faktycznego.

3. Diagnoza.

4. Opracowanie nowej

metody.

5. Przygotowanie

wdrożenia.

6. Wdrożenie.

7. Kontrola okresowa.

Etapy postępowania

organizatorskiego

w podejściu opisowo -

ulepszającym (3)

H. Mreła

W.W. Jakóbiec

J. Trzcieniecki (1965)

1. Ustalenie celu i

przedmiotu
badania.

2. Rejestrowanie

stanu
dotychczasoweg
o.

3. Krytyczna

analiza i ocena.

4. Projektowanie

usprawnionej

organizacji.

5. Obliczanie norm.
6. Jakościowa

ocena pracy.

1. Określenie celu i

przedmiotu badania.

2. Zbieranie informacji

szczegółowych.

3. Krytyczna analiza i

ocena.

4. Projektowanie

nowego rozwiązania.

5. Przygotowanie do

wprowadzenia.

6. Wprowadzenie

nowego rozwiązania
i utrzymanie go

przez zanikającą
kontrolę.

1. Określenie przedmiotu

badania.

2. Badanie orientacyjne.
3. Analiza stanu

faktycznego i

postawienie diagnozy.

4. Określenie możliwości

usprawnień i wybór

rozwiązania

optymalnego.

5. Opracowanie planu

wprowadzania nowej

organizacji.

6. Przygotowanie

warunków

wprowadzenia.

7. Rozruch nowej

organizacji.

8. Kontrola.

Ogólne metodyki organizowania

oparte na podejściu opisowo-

ulepszającym

• Ogólne metodyki organizowania, oparte na podejściu

opisowo-ulepszającym, są określane mianem

klasycznych lub diagnostycznych

(J. Trzcieniecki,

W.W. Jakóbiec, Z. Martyniak).

• Analiza poglądów różnych autorów,

przedstawiających metodyki ogólne w konwencji
podejścia opisowo -ulepszającego, została
wyczerpująco zaprezentowana w polskiej literaturze
z dziedziny nauki organizacji i zarządzania.

•

Pierwszą taką analizę przeprowadził J. Trzcieniecki

uwzględniając w niej m.in. ujęcia H. Böhrsa, H.H.
Kunzego i B. Köstera.

Ogólna metodyka

organizowania według J.

Trzcienieckiego (2)

Faza wstępna:

• wybór pracy, którą należy zbadać i

usprawnić, uwzględniając aspekty
ekonomiczne, techniczne i ergonomiczne,

• wstępne opisanie pracy przez określenie

warunków zewnętrznych (środowisko pracy,
przestrzeń pracy) i cech, które muszą mieć
jej wykonawcy (sprawność fizyczna i cechy
psychiczne).

Ogólna metodyka

organizowania według J.

Trzcienieckiego (3)

Faza podstawowa:

• Badanie orientacyjne - uchwycenie - przez

rejestrację - faktycznego stanu organizacji.

• Analiza tego stanu i przedstawienie diagnozy co do

niedomagań istniejącej organizacji i możliwości ich

usunięcia.

• Określenie możliwości usprawnień i wybór

rozwiązania optymalnego.

Faza końcowa:

• Opracowanie planu wprowadzenia nowej organizacji.
• Przygotowanie warunków wprowadzenia.
• Rozruch nowej organizacji.
• Kontrola.

Modyfikacje ogólnej metodyki

organizowania, opartej na

podejściu opisowo -

ulepszającym

• Tzw.

metoda analizy diagnostycznej

przystosowana głównie do projektowania

struktur organizacyjnych - J. Trzcieniecki, 1979.

• Ogólna metodyka organizowania,

dostosowana

głównie do przebiegów organizacyjnych

- W.W.

Jakóbiec, 1982.

Źródła informacji (1)

• W metodykach opartych na podejściu opisowo -

ulepszającym,

źródłem informacji o decydującym znaczeniu

jest

funkcjonowanie rozpatrywanego systemu

organizacyjnego

• Informacje z tego źródła są uzyskiwane za pomocą

różnorodnych metod i technik obserwacji (bezpośredniej i
pośredniej).

•

Podmiotem obserwacji bezpośredniej jest organizator

(lub

zespół organizatorów

), a

obserwacji pośredniej - środki

techniczne

- kamery filmowe, aparaty do zdjęć

stroboskopowych, różne urządzenia i przyrządy pomiarowe.

Źródła informacji (2)

• Innym źródłem informacji jest

kierowniczy i

wykonawczy personel danego systemu organizacyjnego

- tu szczególnie przydatne są

metody i techniki typu

interview

(kwestionariusze, wywiady, ankiety itp.).

• Ważne źródło informacji stanowi

dokumentacja

badanego systemu organizacyjnego

- jej studiowanie

pozwala uzupełnić i zmodyfikować obraz istniejącego

stanu organizacji.

• Kolejnym źródłem informacji jest

wiedza i

doświadczenie prowadzącego badanie

Formy rejestrowania informacji

zebranych w toku obserwacji

bezpośredniej

•

Opis słowny

Dużym mankamentem tej formy opisu jest

niejednoznaczność relacji słownej oraz stosunkowo mała
przejrzystość

(nawet bardzo rzeczowego opisu).

•

Graficzne formy zapisu informacji

Np. statyka organizacji (struktura organizacyjna), jest
ilustrowana za pomocą schematów strukturalnych,
wykresów kompetencyjnych, planów sytuacyjnych,
wykresów rozmieszczenia przestrzennego obiektów itp.
Do rejestrowania przebiegów organizacyjnych stosuje się
tzw. technikę kartowania, obejmującą różnego rodzaju karty
i wykresy przebiegu, schematy blokowe, wykresy sieciowe
itp.

Podejście funkcjonalno -

wzorcujące (1)

• Kluczowe pytanie stawiane organizatorom brzmi:

Czemu służy system organizacyjny?

• W miejsce rejestracji stanu faktycznego,

na plan

pierwszy wprowadza się zagadnienia określania
funkcji (celów, zadań) spełnianych (lub
oczekiwanych) przez rozpatrywany system.

• Warianty usprawnień uzyskuje się na drodze

analizy najnowszych, wzorcowych rozwiązań (tzw.
rozwiązań obcych).

Podejście funkcjonalno -

wzorcujące (2)

• W podejściu tym

preferuje się pozyskiwanie informacji

zewnętrznych

(kosztem informacji wewnętrznych)

oraz

metodę idealizacji

(kosztem metody krytycznej analizy).

• Typowymi przykładami podejścia funkcjonalno -

wzorcującego w organizowaniu są:

metoda rozwiązań

idealnych G. Nadlera

oraz

mechaniczne stosowanie w

organizacji podejścia właściwego dla analizy wartości
wyrobów

• Podobny charakter ma

klasyczne zarządzanie przez

cele

Metodyki oparte na podejściu

funkcjonalno - wzorcującym (1)

•

Metodyki oparte na podejściu funkcjonalno -
wzorcującym

są często w literaturze określane

mianem

metod systemowych

(Z. Martyniak, 1976).

• Ich powstanie należy wiązać z właściwymi dla

opisowo - ulepszających ujęć ograniczeniami, o
których J. Trzcieniecki pisze, iż:

„przyjęcie za punkt wyjścia istniejącego stanu

organizacji nie pozwala na oderwanie od przeszłości i
wyznaczenie nowego kształtu organizacji,
uwzględniającego nowe, przyszłościowe warunki”.

Metodyki oparte na podejściu

funkcjonalno - wzorcującym

(2)

• Pierwsze próby przezwyciężenia ograniczeń, wynikających

z podejścia opisowo - ulepszającego zostały podjęte wraz z

zastosowaniem badań operacyjnych

do analizy systemów

organizacyjnych.

• Wysunięcie w tych badaniach na plan pierwszy budowy

matematycznych modeli optymalizacyjnych oznaczało
zasadniczą zmianę zakresu, doboru i metod zbierania
informacji o systemach organizacyjnych.

•

Szczególnego znaczenia nabrały informacje dotyczące
ilościowej charakterystyki funkcjonowania systemów
organizacyjnych

, a zwłaszcza

parametry typu

ekonomicznego

, jak np. dysponowana powierzchnia

produkcyjna, posiadane zdolności wytwórcze,
współczynniki kosztów, pracochłonności.

Metodyki oparte na podejściu

funkcjonalno - wzorcującym (3)

• Wprowadzenie wartości takich parametrów do

uprzednio skonstruowanego ogólnego modelu

pozwalało wyznaczyć optymalne, czyli wzorcowe
rozwiązania organizacyjne

• W tradycyjnych opisach tych badań

dominują modele

graficzne

(karty przebiegu materiału, karty przebiegu

czynności, wykresy Sankeya itp.), odwzorowujące
istniejące przebiegi transportowe w czasie i przestrzeni.

• Są one analizowane w celu

znalezienia pożądanych

usprawnień

Metodyki oparte na podejściu

funkcjonalno - wzorcującym (4)

• Opisy zastosowań badań operacyjnych do znajdowania

optymalnej organizacji podsystemów transportowych

eksponują informacje odwzorowane w modelach
matematycznych, dotyczące np. wejść

(stan zapasów w

punktach załadunku),

wyjść

(zapotrzebowanie w

punktach wyładunku),

wyposażenia

(ładowność

środków transportu).

• W efekcie

uzyskuje się dane pozwalające wyznaczyć

wzorcowy przebieg przestrzenno - czasowy procesu
transportowego, abstrahujący od dotychczasowych
rozwiązań

Badania operacyjne (1)

•

Badania operacyjne wniosły do metodologii organizowania
nowe elementy, uwidaczniające się w poszczególnych etapach
postępowania badawczo - projektowego

• Jeśli się przyjmie

koncepcję cyklu

, obejmującego etapy:

• rozpoznawania problemu,
• budowy modelu matematycznego,
• ustalenia wartości parametrów modelu,
• rozwiązania skonkretyzowanego modelu,
• interpretacji i oceny otrzymanych wyników wraz z

opracowaniem zaleceń co do praktycznego ich
zastosowania,

można wskazać ważniejsze elementy metodologiczne,

wypracowane w badaniach operacyjnych

(Z. Martyniak, 1976).

Badania operacyjne (2)

• W etapie rozpoznawania problemu wielokrotnie

spostrzeżono, że

cele i przedmioty badania,

określane przez podsystem kierująco - kontrolny
danego systemu organizacyjnego, nie zawsze
wyznaczają właściwy kierunek badań

• W konsekwencji, w związku z zastosowaniami

badań operacyjnych przekonano się o

istotnym

znaczeniu uczestnictwa ekspertów z zewnątrz w
etapie rozpoznawania problemu.

Badania operacyjne (3)

• Ogólna metodologia organizowania zawdzięcza

badaniom operacyjnym

opracowanie podstaw

kwalifikacji celów badawczych l pomiaru stopnia ich
osiągnięcia

• Liczne badania wykazały, że

kryterium optymalizacji

stanowi podstawę badań operacyjnych

, a od trafności

jego wyboru zależy wartość otrzymanych wyników.

• Zastosowanie modelowania matematycznego

pozwoliło na

lepsze ukazanie zależności między

elementami badanego systemu organizacyjnego

, niż

byłoby to możliwe przy zastosowaniu opisu słownego
lub modelowania graficznego.

Badania operacyjne (4)

• Głównym osiągnięciem modelowania matematycznego

stosowanego w badaniach organizatorskich było

umożliwienie

rozwiązywania zagadnień organizacyjnych w całości przez ujęcie
wielu zmiennych i parametrów w jednym kompleksowym modelu.

• Do efektywnego rozwiązywania modeli optymalizacyjnych zostały

opracowane liczne

techniki algorytmiczne

, które

wymagały na

ogół zastosowania elektronicznej techniki obliczeniowej

• W taki sposób

metodologia badań organizatorskich zetknęła się z

komputeryzacją

• Bardzo ważnymi elementami, odnoszącymi się do badania

organizatorskiego są zasady:

podejścia systemowego i zespołów

mieszanych.

Zasada podejścia

systemowego

• Zasada podejścia systemowego jako novum na gruncie

badań przemysłowych, w metodologii innych nauk (np.
medycyny i biologii) znalazła zastosowanie od dawna.

• Zdaniem W. Biegańskiego, wybitnego lekarza, prekursora

współczesnych badań nad metodami diagnozy,

zmiana

jednego z czynników danego układu wymaga odpowiednich
zmian innych czynników, aby układ zachowywał
równowagę.

•

W logicznym rozwijaniu badania i przechodzeniu od
jednego podsystemu do drugiego

tkwi istota systemowego

podejścia do ulepszania funkcjonowania przedsiębiorstwa.

• Zasadę podejścia systemowego wprowadziły do badań w

przedsiębiorstwach grupy badań operacyjnych.

Zasada zespołów

mieszanych (1)

• Treść poszczególnych etapów badawczego postępowania

usprawniającego jest jednym z czynników, determinujących
podmiot postępowania - strukturę zespołu badawczego.

•

W procesie formułowania problemu najbardziej pożądana jest
umysłowość analityczna.

•

W projektowaniu

szczególnie cenna okazuje się

zdolność do

syntezy

•

W etapie wdrożenia

decydujące znaczenie może mieć

umiejętność współdziałania.

• Z tych powodów

trudno sobie wyobrazić skuteczny przebieg

badawczego postępowania usprawniającego realizowanego
przez jedną osobę

• Okoliczności te wymagają, aby

postępowanie badawcze było

prowadzone przez zespół badawczy

Zasada zespołów mieszanych

(2)

• Duże znaczenie specyfiki naukowego podejścia do rozwiązywania

problemów.

• Zasada podejścia systemowego oraz złożony charakter

współczesnych systemów wytwórczych

wymagają spojrzenia

interdyscyplinarnego

: jedynie przy współpracy specjalistów z

różnych dziedzin nauki można skutecznie rozstrzygnąć problem

badawczego postępowania usprawniającego.

•

Różne poglądy na temat składu liczebnego zespołów badawczych:

 Zespół badawczy nie powinien liczyć więcej niż 5 - 6 osób

(P. Rivett, R.L. Ackoff). Powinien przy tym się składać z trzech

równych liczebnie grup: specjalistów z dziedziny nauk ścisłych

i inżynieryjnych; matematyków i statystyków; behawiorystów i

ekonomistów.

 W zespole badawczym powinni uczestniczyć: specjalista z

zakresu nauk przyrodniczych, inżynier, matematyk lub

statystyk, behawiorysta i logik (C.W. Churchman, R.L. Ackoff,

E.L. Arnoff)

Zasada zespołów

mieszanych (3)

• Zasada zespołu mieszanego polega nie tylko na tym, że

w jego skład wchodzą specjaliści z różnych dziedzin.

• Istotne znaczenie ma również to, aby

zespół składał się

zarówno z pracowników zatrudnionych na stałe w
przedsiębiorstwie, jak i ze współpracowników z
zewnątrz

• Współpraca obu tych grup w zespole badawczym

pozwala, z jednej strony,

przezwyciężyć rutynę i

tradycyjne przyzwyczajenia własnego personelu

, z

drugiej -

zaoszczędzić czas, jaki musieliby zużyć

specjaliści z zewnątrz

(pracując samodzielnie)

dokładne zapoznanie się z przedsiębiorstwem.

Analiza wartości (1)

•

Pionierem analizy wartości

był amerykański inżynier

D.L. Miles

. Pierwsze publikacje zawierające termin Value

Analysis ukazały się w 1947 r.

• Początkowo analiza wartości odnosiła się wyłącznie do

produktów; dopiero w latach sześćdziesiątych XX w. objęła
sferę organizacji.

• Zgodnie z g

łówną zasadą analizy wartości

punktem wyjścia

zmian w badanym systemie

powinna być nie tyle

rejestracja stanu istniejącego w sferze, budowy i
funkcjonowania, ile

identyfikacja funkcji spełnianych przez

ten system

• Tego rodzaju założenie pozwoliło na „oderwanie się od

istniejących rozwiązań„ i stworzyło podstawę do krytycznej
oceny funkcji (celów) bieżąco spełnianych przez
rozpatrywany system.

Analiza wartości (2)

• Zastosowania analizy wartości dowiodły, iż

wiele

systemów spełnia często funkcje zbędne, co w
konsekwencji obniża „wartość" systemu

•

Analiza zidentyfikowanych funkcji prowadzi do ich
uproszczenia

• Dużą rolę odgrywa klasyfikacja funkcji, dokonywana z

różnych punktów widzenia.

• W efekcie

uzyskuje się model układu funkcji

pożądanych do spełnienia przez rozpatrywany system

• Analiza wartości niemal całkowicie

opiera się na

metodach heurystycznych

Analiza wartości (3)

•

Wybór rozwiązania optymalnego nie zależy wyłącznie
od pomysłowości członków zespołu badawczego

• Pomysłowość oparta na zasadzie swobodnych

skojarzeń, stanowi „katalizator" umożliwiający
znalezienie rozwiązania syntetycznego na podstawie
bogatego materiału informacyjnego zebranego we
wcześniejszych fazach postępowania badawczego.

•

Szczególną rolę odgrywają informacje uzyskane z
ośrodków naukowo-badawczych

, dotyczące

najnowocześniejszych rozwiązań, ponieważ pozwalają
na tworzenie rozwiązań przyszłościowych.

• Ten motyw wyraźnie łączy analizę wartości z koncepcją

systemu idealnego Nadlera.

Koncepcja systemu idealnego G.

Nadlera (1)

• G. Nadler, inspirowany rozwojem ogólnej teorii systemów

oraz doświadczeniami praktycznymi, opracował nową
koncepcję metodyczną, znaną pod nazwą IDEALS Concept.

IDEALS - Ideal Design of Effective and Logical Systems

• Zamiast wariantów usprawnień elementów, „cegiełek"

badanego systemu,

poszukuje się całościowej koncepcji

efektywnego zorganizowania rozpatrywanego systemu
pracy, wychodząc od koncepcji idealnej i następnie
stopniowo się zbliżając do koncepcji spełniającej warunki
ograniczające

• W pewnym sensie można więc mówić o zastąpieniu

rozumowania indukcyjnego rozumowaniem dedukcyjnym.

Koncepcja systemu idealnego G.

Nadlera (2)

• W świetle teorii systemów

całość nie jest zwykłą sumą

części składowych

; właściwości całości nie sprowadzają się

do właściwości części, każdy system zaś stanowi coś
swoistego.

•

Spojrzenie na system jako całość

tym się różni od

rozpatrywania kolejno poszczególnych jego elementów, że

sprzyja inspiracji heurystycznej

•

U podstaw rozpatrywanej metodyki leży pojęcie systemu
pracy

, które G. Nadler wyprowadza od pojęcia jednostki

organizacyjnej.

• Każda jednostka organizacyjna ma cel, do osiągnięcia

którego należy użyć określonych zasobów.

• Konieczne jest uporządkowanie i skuteczna integracja

zasobów przez stworzenie odpowiedniego systemu pracy.

Elementy systemu pracy

według G. Nadlera (1)

•

System pracy

stanowi kombinację operacyjną zasobów

ludzkich, fizycznych i finansowych, pozwalających
przekształcać wejścia (materiały, informacje, osoby) w
pożądane wyjścia (produkt lub usługę).

•

Funkcja systemu

pracy

jest rozumiana jako cel,

którego osiąganiu dany system powinien służyć. Cel
ten jest racją tłumaczącą istnienie systemu pracy.

•

Wejścia systemu pracy

- materiały, informacje i ludzie -

wprowadza się do systemu w celu przetworzenia na

produkty lub usługi

będące jego wyjściami

•

Proces przetworzenia

jest określony sekwencją

czynności niezbędnych do przetworzenia wejść na
wyjścia.

Elementy systemu pracy

według G. Nadlera (1)

•

Otoczenie

systemu pracy - całokształt czynników

fizycznych (temperatura, wilgotność, oświetlenie),
ekonomicznych (poziom cen, możliwości zbytu) i
socjologicznych (uzdolnienia i poziom umysłowy
personelu, stosunki międzyludzkie), tworzących łącznie
środowisko, w którym występują pozostałe cechy
charakteryzujące system pracy.

•

Wyposażenie

obejmuje ogół środków technicznych

(maszyny, narzędzia) stosowanych w procesie.

• Za pomocą

zasobów ludzkich

, w określonym otoczeniu,

stosując wyposażenie w ustalonym procesie - przekształca
się wejście w wyjście, osiągając pożądany cel.

Budowa „trójkąta” Nadlera

(1)

•

Podstawa trójkąta wyraża koszt jednostkowy produkcji;
może także obrazować koszty całkowite, zużycie
materiału, zapotrzebowanie na powierzchnię

itp.

•

Wierzchołek trójkąta przedstawia system idealny
teoretyczny

•

System idealny teoretyczny jest nieosiągalny

, lecz

jako

układ odniesienia pozwala na uzmysłowienie realnych
możliwości sposobów podejścia i odrzucenia wielu
ograniczeń krępujących inwencję twórczą w tworzeniu
koncepcji systemu

• Pojęcie „teoretyczny system idealny" jest w

metodologii organizowania tym, czym pojęcie
„nieskończoność" w matematyce.

Budowa „trójkąta” Nadlera

(2)

•

System idealny perspektywiczny

również

nie może

być nigdy bezpośrednio zastosowany

. Stanowi on

punkt wyjścia badań, w wyniku których uzyskuje się
system idealny realizowalny technologicznie

•

System idealny realizowalny technologicznie

mógłby

być stosowany w praktyce

, gdyby wszystkie elementy

i warunki niezbędne do jego urzeczywistnienia były do
dyspozycji.

•

System idealny realizowalny technologicznie należy
zmodyfikować

i przez uwzględnienie istniejących

ograniczeń

sprowadzić go do systemu, który mógłby

być w danych okolicznościach zalecany

Etapy postępowania w procesie

ustalania i wdrażania systemu

pracy G. Nadlera (1)

1. Ustalenie funkcji (celu).

2. Wyprowadzenie systemu idealnego.

3. Zebranie informacji.

4. Sugerowanie wariantów.

5. Wybór systemu zalecanego.

6. Sformułowanie systemu.

7. Rewizja systemu.

8. Testowanie systemu.

9. Instalowanie systemu.

10.Kontrola funkcjonowania systemu.

Etapy postępowania w procesie

ustalania i wdrażania systemu

pracy

G. Nadlera (2)

•

Etap 1

. oznacza

wybór przedmiotu i celu badania

•

Ustalenie funkcji (celu) systemu organizacyjnego

jest

zgodnie z oryginalną interpretacją Nadlera - jedynie

krokiem cząstkowym, następującym po określeniu i
zhierarchizowaniu badanych systemów

• Podejście Nadlera (etap 1,) jest analogiczne do

zaprezentowanego w analizie wartości.

•

W trakcie postępowania przygotowawczego należy
określić ograniczenia i wymagania stawiane
oczekiwanemu rozwiązaniu

Etapy postępowania w procesie

ustalania i wdrażania systemu

pracy

G. Nadlera (3)

•

Formułowanie ograniczeń

, zapoczątkowane już w

badaniach operacyjnych, w metodyce nadlerowsjaęj

stanowi swoistą fazę badania organizatorskiego

•

Ogólne sprecyzowanie

głównych i rzeczywiście nie

do pominięcia

warunków ograniczających

polega

raczej na

redukcji ograniczeń niż na ich tworzeniu

• Preparację do badań właściwych zamyka

ewentualny

podział systemu organizacyjnego na podsystemy

Etapy postępowania w procesie

ustalania i wdrażania systemu

pracy

G. Nadlera (4)

•

Etapy 2 - 6 stanowią

w metodyce

nadlerowskiej

zintegrowany blok

• Ich celem jest

opracowanie na podstawie

koncepcji systemu idealnego, realnego do
wdrożenia w konkretnych warunkach
projektu usprawnienia badanego systemu
organizacyjnego

Etapy postępowania w procesie

ustalania i wdrażania systemu

pracy

G. Nadlera (5)

•

Badanie właściwe rozpoczyna się od rewizji zasadności
istnienia badanego systemu

(etap siódmy).

• Jeśli próba ta nie ujawni możliwości eliminacji badanego

systemu (i spełnianych przez niego funkcji), to
przechodzi się do zidentyfikowania warunków idealnych.

•

Przyjęcie idealnych warunków funkcjonowania systemu

(np. regularność, stabilność, rytmiczność)

pozwala na

określenie charakterystyk systemu idealnego dla
najprostszych przypadków.

•

Formułuje się, a następnie szczegółowo opisuje system
idealny w wielu wariantach

Etapy postępowania w procesie

ustalania i wdrażania systemu

pracy

G. Nadlera (6)

•

Opisy te są podstawą do podziału
opracowanych systemów idealnych

na:

perspektywiczne i realizowalne technologicznie.

•

Z wariantów realizowalnych technologicznie
wybiera się wariant optymalny

, a następnie

bada się, czy jakieś elementy uprzednio
opisywanych systemów perspektywicznych nie
dadzą się do niego

wprowadzić.

•

Po dokonaniu ewentualnych korekt przystępuje
się do zbierania informacji

Etapy postępowania w procesie

ustalania i wdrażania systemu

pracy

G. Nadlera (7)

•

Etap 8.

Orientacja w warunkach rzeczywistych

pozwala na ich skonfrontowanie z systemem

idealnym realizowalnym technologicznie,

sformułowanym dla warunków idealnych.

•

Etap 9.

Powstanie wielowariantowego projektu

systemu proponowanego do wdrożenia.

Warianty tego projektu powinny być tak

szczegółowo sprecyzowane, aby można było

określić wszystkie charakterystyki systemu

organizacyjnego w aspekcie „wydajności”.

• Ich znajomość ułatwia

ostateczny wybór

projektu

Metoda prognostyczna J.

Trzcienieckiego (1)

• J. Trzcieniecki przedstawił w 1970 r.

zmodyfikowaną

(w stosunku do ujęcia G. Nadlera)

wersję metodyki

opartej na podejściu funkcjonalno – wzorcującym

pod nazwą

metoda prognostyczna

• W metodzie prognostycznej, eksponując rolę syntezy

w projektowaniu systemu wzorcowego,

rezerwuje się

jednocześnie istotne miejsce dla analizy

•

Metoda prognostyczna Trzcienieckiego

zarówno pod

względem kolejności, jak i treści poszczególnych faz i
etapów

znacznie różni się od ujęcia Nadlera

Metoda prognostyczna J.

Trzcienieckiego (2)

•

Etap budowy systemu wzorcowego jest poprzedzony
zbieraniem informacji

, przy czym idzie tu głównie o

informacje dotyczące rozwiązań wzorcowych i
prognozowanych rozwiązań przyszłościowych

•

Rezygnuje się ze stopniowania systemów idealnych

Przyjęte określenie „system wzorcowy" w zasadzie
odpowiada systemowi idealnemu
perspektywicznemu w terminologii Nadlera.

• Na etapie pośrednim, oddzielającym skonstruowanie

systemu wzorcowego od opracowania projektu
optymalnego,

rola pierwszoplanowa przypada

modelowaniu.

Metoda prognostyczna J.

Trzcienieckiego (3)

•

Modelowanie wnosi elementy abstrakcji,

hipotetyczności i fantazji naukowej, potwierdzając

prognostyczny charakter tego ujęcia

• J. Trzcieniecki zakłada stosowanie różnych modeli,

począwszy od opisowych, przez fizyczne i graficzne,

a skończywszy na matematycznych.

•

Modele matematyczne wzbogacają instrumentarium

badań organizacyjnych stosowane przez Nadlera

Etapy postępowania

organizatorskiego

w podejściu funkcjonalno -

wzorcującym - badania operacyjne

BADANIA OPERACYJNE

A. Vazsonyi

R. Brož

Z. Martyniak

1. Ustalenie zakresu

badania.

2. Zbudowanie

schematycznego

modelu

matematycznego.

3. Uzyskanie akceptacji

modelu i opracowanie

przedsięwzięć

niezbędnych do jego

zastosowania.

4. Zapoznanie personelu

techniczno –

ekonomicznego z

metodami

matematycznymi i

wdrożenie ich do

praktyki.

1. Sformułowanie

problemu.

2. Konstrukcja modelu

matematycznego.

3. Zgromadzenie,

opracowanie,

uporządkowanie

potrzebnych danych

liczbowych.

4. Konkretyzacja modelu

matematycznego i jego

rozwiązania.

5. Weryfikacja modelu i

jego rozwiązania.

6. Kontrola rozwiązania,

interpretacja i wytyczne

dla praktyki.

1. Rozpoznanie

problemu.

2. Budowa i

przebadanie

modelu.

3. Ustalenie

parametrów

modelu.

4. Rozwiązanie

skonkretyzowanego

modelu.

5. Interpretacja

otrzymanych

wyników oraz

opracowanie

zaleceń co do

praktycznego ich

wykorzystania.

Etapy postępowania

organizatorskiego

w podejściu funkcjonalno -

wzorcującym - klasyczna analiza

wartości

KLASYCZNA ANALIZA WARTOŚCI

M. Paker

L.W. Crum

1. Identyfikacja spełnianych

funkcji.

2. Krytyka spełnianych

funkcji.

3. Ustalenie funkcji

postulowanych.

4. Ocena „wartości” systemu.
5. Poszukiwanie pomysłów

usprawniających.

6. Badanie pomysłów,

propozycje modyfikacji.

7. Realizacja.

1. Rozpoznanie (wybór

przedmiotu, ustalenie

funkcji i ich analiza).

2. Twórcze rozwiązanie.
3. Wybór rozwiązania.
4. Opracowanie programu.
5. Realizacja programu.
6. Zatwierdzenie.
7. Wdrożenie.

Etapy postępowania

organizatorskiego

w podejściu funkcjonalno -

wzorcującym -analiza systemowa

organizacji

ANALIZA SYSTEMOWA ORGANIZACJI

G. Nadler

REFA

J. Trzcieniecki

1. Ustalenie funkcji.
2. Wprowadzenie

systemu

idealnego.

3. Zebranie

informacji.

4. Sugerowanie

wariantów.

5. Wybór systemu

zalecanego.

6. Sformułowanie

systemu.

7. Rewizja systemu.
8. Testowanie

systemu.

9. Instalowanie

systemu.

1. Wytyczenie celów.
2. Określenie zadania.
3. Ustalenie rozwiązania

idealnego oraz

wszystkich innych

możliwych rozwiązań.

4. Zebranie danych i

opracowanie wariantów

rozwiązań możliwych do

wdrożenia.

5. Wybór rozwiązania

optymalnego.

6. Wdrożenie wybranego

rozwiązania i kontrola

realizacji założonego

celu.

1. Wybór przedmiotu

badania.

2. Gromadzenie informacji.
3. Budowa systemu

wzorcowego.

4. Modelowanie i wybór

alternatywny.

5. Budowa projektu

optymalnego.

6. Sprawdzenie i korekta

systemu.

7. Optymalny projekt

organizacji.

8. Realizacja projektu w

praktyce.

9. Kontrola realizacji.

•

Pojawienie się podejścia diagnostyczno -
funkcjonalnego

wiąże się z krytyką ortodoksyjnego

podejścia funkcjonalnego

, jaka się zarysowała w

metodologii nauk w latach sześćdziesiątych XX w.

• Najsurowszym i najbardziej autorytatywnym

krytykiem funkcjonalizmu, zarówno w naukach
przyrodniczych, jak i społecznych, był

E. Nagel

• Krytykując koncepcje teleologiczne (celowościowe),

Nagel proponował podejście, które przewidywało w
pierwszej kolejności dokładny opis stanu systemu
badanego, a dopiero potem analizę funkcji.

Podejście diagnostyczno

-funkcjonalne (1)

Podejście diagnostyczno

-funkcjonalne (2)

• Krytyka podejścia funkcjonalno - wzorcującego

oraz trudności i niepowodzenia w jego

praktycznym stosowaniu sprawiły, że zaczęły

powstawać koncepcje metodologiczne, w których

starano się pogodzić podejście opisowo -

ulepszające z podejściem funkcjonalno -

wzorcującym

Podejście diagnostyczno

-funkcjonalne (3)

•

W ogólnej metodologii organizowania została
zrealizowana heglowska triada: teza - antyteza -
synteza.



Tezą

było

klasyczne podejście taylorowskie



Antytezą

koncepcja Nadlera



Syntezą

- podejście wykorzystujące

identyfikację i

analizę funkcji systemu organizacyjnego, metodę
idealizacji w znajdowaniu rozwiązań optymalnych,
wychodzące od dokładnego opisu i analizy stanu
istniejącego

Zmodyfikowana metoda

prognostyczna

• Zmodyfikowana wersja metody prognostycznej, dostosowana

do projektowania struktur organizacyjnych jest wyrazem
nowszych tendencji w metodologii nauk praktycznych.

• Została ona opublikowana w 1979 r. (J. Trzcieniecki).
•

Metoda prognostyczna w tej wersji obejmuje następujące
etapy postępowania:

1. Ustalenie celów.
2. Określenie zadań.
3. Analizę stanu faktycznego.
4. Projektowanie wzorcowego systemu organizacyjnego
5. Ustalenie warunków ograniczających i tworzenie wariantów

rozwiązań

6. Wybór wariantu optymalnego.
7. Wdrożenie projektu.

Metoda prognostyczna a

podejście diagnostyczno -

funkcjonalne

• Przyjęcie analizy stanu faktycznego jako niezbędnego

etapu postępowania w procesie usprawniania
organizacji istniejących jednostek.

• Podkreślenie korygującej roli analizy stanu

faktycznego w stosunku do etapów poprzedzających

• Usytuowanie analizy stanu faktycznego przed

projektowaniem systemu wzorcowego sprawiają, że

metoda prognostyczna (wersja z 1979 r.) oscyluje
wokół podejścia diagnostyczno - funkcjonalnego.

Zmodyfikowana metoda

prognostyczna (1)

• Ustalenie celów polega na

rozpoznaniu i

uporządkowaniu całej wiązki celów

, które można

podzielić na dwie podstawowe grupy:

1.Ogólne cele strategiczne związane z daną instytucją.
2.Cele specjalne, związane z opracowywanym

projektem.

•

Porządkowanie wiązki celów jest dokonywane w układzie
pionowym i poziomym

•

W układzie pionowym

ustala się hierarchię celów na

podstawie stosunków cel - środki, tj. stosunków między
celami wyższych i niższych stopni.

•

W układzie poziomym

wartościuje się alternatywne cele,

wyznaczając cele główne i poboczne.

Zmodyfikowana metoda

prognostyczna (2)

•

Określenie zadań

ustalenie granic systemu, dla

którego jest projektowana struktura organizacyjna

• Dekompozycja systemu całościowego na podsystemy

niższych stopni.

• Na powstałej w ten sposób „mapie" systemu

organizacyjnego można dokładnie wyznaczyć obszar
stanowiący szczegółowy przedmiot projektowania.

• Ustalenie kierunków kształtowania rozpatrywanego

systemu.

• Wybór tych kierunków powstaje w ścisłym związku z

dokonanym poprzednio uporządkowaniem wiązki celów.

Etapy postępowania

organizatorskiego

w podejściu diagnostyczno -

funkcjonalnym (1)

F. Liptak

P. Hussenot

Z. Mikołajczyk

1. Wyodrębnienie systemu

organizacyjnego.

2. Diagnostyka

wyodrębnionego

systemu.

3. Systemowa

dezagregacja

problemów do

rozwiązania.

4. Rozwiązywanie

problemów.

5. Systemowa agregacja

rozwiązań problemów

cząstkowych.

6. Optymalizacja.
7. Projekt realizacyjny.
8. Ocena efektów.
9. Zmiany korygujące.
10.Kontrola.

1. Badanie

otrzymywanych
wyników.

2. Identyfikacja

zmiennych
charakteryzujących
istniejącą
organizację.

3. Wyjaśnienie funkcji,

które łączą zmienne
z wynikami.

4. Weryfikacja modelu.

5. Poszukiwanie nowych

rozwiązań
(modyfikacja
zmiennych systemu).

6. Wdrożenie w życie

nowych rozwiązań.

1. Rozpoznanie

problemu (ustalenie
celu).

2. Zdefiniowanie

problemu (diagnoza
stanu istniejącego).

3. Poszukiwanie

wariantów
rozwiązania
problemu.

4. Ocena wariantów

rozwiązania
problemu.

5. Projektowanie

analityczne lub
syntetyczne.

6. Wprowadzenie w

życie projektu
rozwiązania.

Etapy postępowania

organizatorskiego

w podejściu diagnostyczno -

funkcjonalnym (2)

T. Strzelecki

J. Trzcieniecki (1979)

M. Hammer,

J. Champy

1. Wybór zadania.
2. Charakterystyka

zadania.

3. Analiza przyczyn

trudności.

4. Określenie istoty

problemu.

5. Rozwiązanie idealne.
6. Ustalenie

ograniczeń.

7. Ustalenie wariantów

koncepcji rozwiązań.

8. Wybór wariantu

optymalnego.

1. Ustalenie celów.

2. Określenie zadań.

3. Analiza stanu

faktycznego.

4. Projektowanie

wzorcowego systemu
organizacyjnego.

5. Ustalenie warunków

ograniczających i
tworzenie wariantów
rozwiązań.

6. Wybór wariantu

optymalnego.

7. Wdrożenie projektu w

życie.

1. Wybór procesu do

rekonstrukcji.

2. Zrozumienie

procesu.

3. Rekonstrukcja

procesu.

4. Wdrożenie

rekonstrukcji w
życie.

Metodyki stosowane w

podejściu diagnostyczno -

funkcjonalnym (1)

Metoda prognostyczna.

Metoda RAPPOS.

Inne, bardziej ogólne metody opracowane przez

polskich autorów: H. Mrełę, Z. Mikołajczyk, T.

Strzeleckiego.

Metodyki stosowane w podejściu

diagnostyczno - funkcjonalnym

(2)

Metoda prognostyczna

obejmuje:

1. Ustalenie celów.
2. Określenie zadań.
3. Analizę stanu faktycznego (jest niezbędnym etapem

postępowania w procesie usprawniania jednostek
istniejących organizacji).

4. Projektowanie wzorcowego systemu organizacyjnego.
5. Ustalenie warunków ograniczających i tworzenie

wariantów rozwiązań.

6. Wybór wariantu optymalnego.
7. Wdrożenie projektu w życie.

Document Outline