WDRAŻANIE KONCEPCJI 

KONKUROWANIA 

CZASEM. 

ODCHUDZONA 

PRODUKCJA.

Iwona Ciodyk

Anna Rosińska

 

 

Pojęcie i geneza strategii 

konkurowania czasem.

“Czas użyty jako broń srategiczna w 

zarządzabiu przedsiębiorstwem 

staje się ekwiwalentem pieniądza, 

produktywności, jakości orza 

innowacyjności.”

George Stalk

 

 

Proces wdrożenia 

strategii 

konkutowania czasem

 

 

Do uwarunkowań 

wewnętrznych wdrożenia 

strategii można zaliczyć:

• Przygotowanie organizacyjne;
• Przygotowanie technologiczne;
• Przygotowanie finansowe;
• Kultura przedsiębiorstwa.

 

 

Do uwarunkowań 

zewnętrznych wdrożenia 

strategii można zaliczyć:

• Wyczerpanie innych prostszych metod 

osiągania przewagi konkurencyjnej;

• Rosnąca presja konsumentów na wysoką 

jakość, przystępną cenę orza szybkie 
dostarczenie oferowanych produktów;

• Zaplecze informacyjne, produkcyjne i 

transportowe umożliwiające realizację 
postulatów czasowych.

 

 

Etapy procesu wdrażania 

strategii konkurowania 

czasem:

• Wizja;
• Analiza;
• Projektowanie;
• Wdrożenie;
• Stałe udoskonalanie.

 

 

Wizja

   Kierunek planowanych zmian 

przedsiębiorstwa mającego stosować 

strategię konkurowania czasem 

można przedstawić udzielając 

odpowiedzi na pytania:

• Jak szybko ma się rozwijać i 

wprowadzać na rynek nowe 
produkty?

• Jaki asortyment zaproponować 

klientom?

• Jak krótki ma być czas realizacji 

zamówienia?

 

 

Analiza:

• Analiza wewnętrzna;
• Analiza otoczenia dalszego;
• Analiza otoczenia blizszego.

 

 

Proces planowania 

przebiega według 

następującej kolejności:

• Stworzenie zespołu odpowiedzialnego 

za przeprowadzenie zmiany;

• Stworzenie forum planującego;
• Rozpoczęcie działalności zespołów 

zadaniowych i procesu planowania;

• Sformalizowanie planu zmian;
• Akceptacja planu wdrożenia nowej 

strategii.

 

 

Proces wdrożenia 

obejmuje trzy fazy:

• Rozpoczęcie wdrażania 

programów i projektów;

• Proces akceptacji zmian;
• Proces komunikacji.

 

 

Stałe udoskonalanie

 

 

KONCEPCJA 

ODCHUDZONEJ 

PRODUKCJI

 

 

Na Lean Production 

składają się takie 

elementy jak:

• Wartość;
• Strumień wartości;
• Przepływ;
• Wyciąganie;
• Doskonałość.

 

 

Wartość

 

 

Srumień wartości

 

 

Trzy rodzaje działań:

• Wiele czynności niewątpliwie 

tworzy wartość;

• Wiele innych czynności nie tworzy 

wartości, ale są one nieuniknione 
przy obecnych technologiach i 
istniejących środkach produkcji;

• Wiele dodatkowych czynności nie 

tworzy żadnej wartości i można je 
natychmiast wyeliminować.

 

 

Srumień wartości dla 

kartonu Coli

 

 

 

 

Przepływ

 

 

Wyciąganie

 

 

Doskonałość

 

 

Studium przypadku na 

podstawie 

przedsiębiorstwa 

“Radrew”

 

 

Charakterystyka 

przedsiębiorstwa „Radrew”

Firma „Radrew” jest obecnie 

zrestrukturalizowanym, prywatnym, 

polskim, dynamicznie rozwijającym się 

przedsiębiorstwem produkcyjno – 

handlowo – usługowym branży 

drzewnej, które w krótkim okresie 
swej działalności zdołało pozyskać 

wysoki odsetek w sprzedaży swego 

asortymentu na rynku UE, w krajach 

takich jak Niemycy i Holandia.

 

 

Przebieg wdrożenia strategii 

konkurowania czasem w 

przedsiębiorstwie „Radrew”

Proces wdrażania uwarunkowany był 

silną konkurencją w rejonie, coraz 

wyższymi wymaganiami klientów, 

którzy oczekiwali wysokiej jakości 

oferowanych produktów oraz bardziej 

zróżnicowanej oferty wyrobów 

sprzedawanych po niskich cenach. 

Natomiast głównym bodźcem do 

rozpoczęcia działań związanych z 

wdrożeniem strategii było 

uczestnictwo przedsiębiorstwa 

„Radrew” w międzynarodowym 

łańcuchu dostaw i współpraca z 

koncernem Fusch – Holz.

 

 

Generowanie wizji 

przedsiębiorstwa „Radrew”

Zmiany wprowadzone podczas 
generowania wizji:
• Obowiązkowe szkolenia dla kadry 
menadżerskiej i administracji z zakresu 
zarządzania czasem;
•Rozpoczęto pomiar czasów czynności 
wykonywanych w produkcyjnym 
systemie przedsiębiorstwa;
•Informatyzacja oraz zastosowanie 
jednolitego systemu komputerowego;
•Wygenerwowanie nowej księgi 
systemu jakości

.

 

 

Analiza wnętrza 

przedsiębiorstwa i jego 

otoczenia bliższego i 

dalszego.

    

Analiza dostawców, która miała na 

celu sporządzenie i zawarcie 

nowych umów uwzględniających 

czynnik czasu na dostawę tarcicy, a 

także gwarantowane dostawy na 

czas z minimalizacją braków w 

surowcu oraz wynegocjowanie z 

nadleśnictwami odpowiedzialności 

za określony czas umów.

 

 

Analiza wnętrza 

przedsiębiorstwa i jego 

otoczenia bliższego i 

dalszego.

    

Analiza konkurencji udzieliła 

odpowiedzi na pytanie czy straregia 
konkurowania czasem gwarantuje 
przedsiębiorstwu większy udział na 
rynku polskim i UE oraz czy pozwala 
na uzyskanie przewagi 
konkurencyjnej i szybkie realizowanie 
zamówień klientów po 
konkurencyjnych cenach.

 

 

Planowanie wdrożenia 

strategii konkurowania 

czasem w przedsiębiorstwie 

„Radrew”

Przedsiębiorstwo „Radrew” podjęło 

decyzję o wdrożeniu strategii 

konkurowania czasem na 

Nadzwyczajnym Zgromadzeniu 

Wspólników w sierpniu 2001 roku, 

jako plan inwestycji na kolejne lata. 

Na Zgromadzeniu tym wraz z 

udziałem doradców z koncernu Fusch 

– Holtz wyłoniono osobę mendżera 

odpowiedzialnego za proces 

wdrożenia.

 

 

Wdrożenie elementów 

strategii konkurowania 

czasem w przedsiębiorstwie 

„Radrew”

Po uzyskaniu akceptacji planu 

wprowadzenia strategii konkurowania 

czasem do struktur przedsiębiorstwa, 

przez zespół odpowiedzialny za 

przeprowadzenie zmiany, prezes 

wyraził zgodę na przystąpienie do 

wdrożenia, analizując zaproponowaną 

kolejność przeprowadzania zmian oraz 

sprawdzając i akceptując konieczne do 

tego celu środki finansowe (potrzebne 

do realizacji poszczególnych celów). 

 

 

Po dwóch latach od 

rozpoczęcia realizacji 

strategii osiągnięto 

następujące rezultaty:

• Skrócono czas wytwarzania średnio o 

50 %;

• Podniesiono jakość dzięki szerokiej 

współpracy z dostawcami oraz 
upełnomocnieniu pracowników 
produkcyjnych do zatrzymywania linii 
produkcyjnej w razie takiej konieczości;

• Zastąpiono system push systemem pull;

 

 

Po dwóch latach od 

rozpoczęcia realizacji 

strategii osiągnięto 

następujące rezultaty:

• Wprowadzono 2 nowe produkty i 2 

usługi go oferty handlowej;

• Zmniejszono przestoje i czasy 

przezbrojeń dzięki powołaniu do 
życia brygady szybkiego 
reagowania.