Zarządzanie

strategiczne

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne

– zarządzanie, którego

cechą jest długi horyzont

podejmowania decyzji i

koncentracja na

przyszłych zmianach

otoczenia i dostosowaniu

przedsiębiorstwa do nich.

Realizacja strategii

Analiza strategiczna

Planowanie

strategiczne

Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2006

Jest to proces złożony

z trzech etapów:

Analiza strategiczna- proces gromadzenia i
analizowania informacji na temat
przedsiębiorstwa i jego otoczenia w celu oceny
pozycji konkurencyjnej i pozycji strategicznej
przedsiębiorstwa i budowy lub przebudowy
planu strategicznego.

Planowanie strategiczne- proces budowy
planu strategicznego przedsiębiorstwa.

1. analiza makrootoczenia
2. analiza otoczenia konkurencyjnego
3. analiza potencjału strategicznego
przedsiębiorstwa

Misja i cele

DYREKTYWA STRATEGICZNA

Formułowanie strategii

funkcjonalnych

Formułowanie strategii

na poziomie SJG

Formułowanie strategii
przedsiębiorstwa

FORMUŁOWANIE STRATEGII

Kierownictwo

Potencjał wytwórczy

Kultura organizacyjna

Struktura organizacyjna

IMPLEMENTACJA STRATEGII

Otoczenie przemysłowe

Makrootoczenie

ANALIZA SZANS I ZAGROŻEŃ

Wyniki działalności

KONTORLA STRATEGICZNA

Model

zarządzania

strategicznego

wg. P. Wright’a,

Ch. D. Pringle’a i

M. J. Kroll’a

Ewolucja podejścia
strategicznego

Planowanie długoterminowe (1965-75)

Planowanie strategiczne (1975-80)

Zarządzanie strategiczne (1980-86)

Szkoły w zarządzaniu

strategicznym

Koncepcje zarządzania strategicznego
można podzielić przyjmując jako
kryterium klasyfikacji źródła przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa na:

1/ koncepcja kluczowych kompetencji (core
competencies of the corporation) Hamela i
Prahalada
2/ koncepcja wyróżniających firmę zdolności J
Kaya
3/ koncepcja przewagi czasowej (time-based
competition) Stalka
4/ koncepcja konkurowania na bazie zdolności
firmy Stalka i Hulmana
5/ koncepcja organizacji uczącej się P. Senge
6/ koncepcja zarządzania wiedzą w organizacji

1/ koncepcje związane z internacjonalizacją i
globalizacją
2/ teoria pozycyjna i takie narzędzia jak:
modele portfelowe, krzywa doświadczenia,
łańcuch wartości, modele cyklu życia,
strukturalna analiza sektora, analiza grup
strategicznych, analiza atrakcyjności
inwestycyjnej regionów, krajów czy sektorów.

1.wewnętrz
ne.

2.zewnętrz
ne

Typologia wg
H.Mintzberga

Szkoła projektowa

Szkoła planistyczna

Szkoła pozycyjna

Szkoła przedsiębiorczości

Szkoła poznawcza

Szkoła uczenia się

Szkoła polityczna

Szkoła kulturowa

Szkoła środowiskowa

10.

Szkoła konfiguracyjna

Typologia wg K.Obłoja



Szkoła planistyczna –

plany, strategie,

zaangażowanie zarządu, dokumentacja



Szkoła ewolucyjna –

ciągłe uczenie się,

doskonalenie, strategie są ewolucyjne, wzorce

działania



Szkoła pozycyjna –

przewaga konkurencyjna,

otoczenie firmy, walka z konkurencją,

minimalizacja kosztów



Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia

się –

konfiguracja zasobów i umiejętności,

różnorodność, ograniczona mobilność zasobów

oraz ograniczenia konkurowania

Szkoła planistyczna – główne postulaty

 strategia jako długookresowy plan działania, który

umożliwia kształtowanie przyszłości w racjonalny i
uporządkowany sposób;

 formalny proces budowy planu, precyzyjna metodologia;

 strategia tworzona z perspektywy „góry” (prezesa czy

dyrektora);

 plan w oparciu o przeszłość;

Szkoła ewolucyjna – główne postulaty

 spójny wzorzec decyzji i działań, który kształtuje się

ewolucyjnie w trakcie działania firmy;

 korygowanie na bieżąco przez decyzje operacyjne;

 ustalenie generalnych ram działania działów, a na bieżąco

koordynacja ich posunięć, aby powstał spójny wzorzec;

Szkoła pozycyjna – główne postulaty

 strategia jako pozycja konkurencyjna organizacji na rynku;

jej istotą jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej;

 punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie

firmy;

 walka z konkurencją, której istotą jest wygrana;

 minimalizacja kosztów i zróżnicowanie;

Szkoła zasobowa – główne postulaty

 miękkie aspekty, normy i wartości jako źródło przewagi

konkurencyjnej;

 zasoby o innej efektywności;

 konfiguracja unikalnych zasobów i umiejętności daje

sukces organizacji; kluczowe kompetencje;

 zasoby cenne, rzadkie i trudne do imitacji;

Ograniczenia szkoły planistycznej:

 menedżer jako czysto kalkulujący homo oeconomicus

 scentralizowany proces planowania, odizolowany od

wykonawców – brak zaangażowania i przekonania, rozłąka
budowania i wdrażania rodzi konflikty i ogranicza
efektywność

 ograniczenia w elastyczności działania – narzucony

schemat postępowania, niemożliwe zmiany nawet gdyby
wymagała tego rzeczywistość

 rygorystyczna kontrola – uniemożliwia również reakcję

na nie przewidywane zmiany

 założenie o determinizmie rzeczywistości – wyklucza

to możliwość działania w zmiennym i skomplikowanym
otoczeniu, gdzie dochodzi do unikalnych zdarzeń
(skuteczne tylko w świecie względnie stabilnych procesów,
przy masowości i powtarzalności)

Ograniczenia szkoły ewolucyjnej:

 studia przypadków jako jedyna metoda badawcza,

umożliwia poznanie funkcjonowania organizacji i
procesu budowania strategii, ale uniemożliwia
zrozumienia tego procesu w sposób bezwzględny; studia
przypadków prowadzą często do jednostronnej
interpretacji

 trudność w przenoszeniu wyników badań –

ograniczenia metodologiczne spowodowane niezbyt
reprezentatywną grupą

 ewolucja zdarzeń, którą nie można sterować, gdyż

nie ma określonego celu badanie tylko firm sprawnych

 postawienie na uczenie się, a ponieważ ono

długotrwałe to zarazem nieefektywne

Ograniczenia szkoły pozycyjnej:

 dobrze zoperacjonalizowane recepty na sukces –

problem czy menedżer będzie wiedział jak jej użyć i jak
użyć jej narzędzi, a jeżeli recepty proste to jak można
mówić o trwałej przewadze konkurencyjnej

 przewaga na bazie kosztów lub zróżnicowania, ale

często brak oczywistej drogi jak dojść (bo jeżeli my
możemy zmniejszyć koszty to inni też mogą)

 sukces jest kojarzony jedynie jako pozycja lidera, a to

ogromne ograniczenie (nie zawsze pozwoli na to otoczenie,
marzenia firmy (wizja), kadra, czy pracownicy)

 krótkookresowy sukces

Ograniczenia szkoły zasobowej:

 budowa strategii to sztuka oparta na wiedzy i

umiejętnościach menedżerów

 abstrakcyjność, brak namacalności pewnych pojęć

(kluczowe kompetencje), a przykłady nie dają odpowiedzi jak
je rozumieć

 teorie sukcesów są tylko uproszczeniem, a jednocześnie

mają być podstawą wnioskowania

MISJA

STRATEGIA

CEL STR. 1

CEL STR. 2

CEL SZCZ.

1.1

CEL SZCZ.

1.2

CEL SZCZ.

2.2

CEL SZCZ.

2.1

zadanie 1.1.1

zadanie 1.1.2

zadanie 1.1.3

zadanie 2.1.1

zadanie 2.1.2

zadanie 2.1.3

WIZJ

liz

Strategia organizacji to:

H.I.Ansoff:

Kontrola i kształtowanie głównych relacji organizacji

otoczeniem.

Ohmae

Strategia jest podejściem zmierzającym do

najbardziej korzystnego

wyróżnienia się

przedsiębiorstwa na tle swych konkurentów;

podejście to polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych stron

przedsiębiorstwa, tak aby w możliwie

największym stopniu spełnić

oczekiwania odbiorcy

Chandler

Określanie długofalowych celów i warunków rozwoju

przedsiębiorstwa oraz wybór

kierunków działania i alokacji zasobów

koniecznych do

realizacji tych celów.

Mintzberg

Organizacyjne samookreślenie: kim jesteśmy i kim

chcemy być.

K. Obłój:

Strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na

życie lub śmierć,

na sukces lub porażkę firmy.

Model strategii wg. K. Obłója

DOMENA

DZIAŁANIA

CELE

STRATEGICZNE

MISJA FIRMY

PRZEWAGA

STRATEGICZNA

FUNKCJONALN

E PROGRAMY

DZIAŁANIA

Ramowy podział strategii
zarządzania

STRATEGIE

ZARZĄDZANIA

STRATEGIE

PODSTAWOWE

STRATEGIE

FUNKCJONALNE

STRATEGIE

DZIEDZIN

GOSPODAROWANI

poziom korporacji

poziom

funkcjonalny

(strategie

cząstkowe)

poziom SJG

(strategie

cząstkowe)

•Rozwojowe
•Stabilizacyjne
•Restrukturyza
cyjne

•Defensywne

Ramowy podział strategii

zarządzania

Kryterium

różnicowania/

przedmiot

Określenie

Organizacyjny zakres

ważności

Ogólne strategie przedsiębiorstwa (corporate

strategy)

Strategie obszarów działalności (business

strategies0

Strategie obszarów funkcyjnych (functional

area strategies)

Funkcja

Strategie zbytu

Strategie produkcji

Strategie badań naukowych i rozwoju

Strategie inwestycji

Strategie finansowania

Strategie personalne

Kierunek rozwoju

Strategie wzrostu (inwestowanie)

Strategie stabilizacji (utrzymanie)

Strategie kurczenia produkcji

(dezinwestowanie)

Zachowanie na rynku

Strategie ataku

Strategie obrony

Produkt/ rynki

Strategie penetracji rynku

Strategie rozwoju rynku

Strategie rozwoju produktu

Strategie dywersyfikacji

Przewaga

konkurencyjna

Strategia przewodnictwa w zakresie kosztów

Strategia różnicowania produktu

Strategia koncentracji

Document Outline