Małe grupy
Wpływ na zachowanie
jednostki
Małe grupy
Wpływ na zachowanie
jednostki
Definicja grupy
(wg Carol K. Oyster)
Dwie lub więcej osób, które
przyjmują na siebie role
związane z zaangażowaniem w
struktury grupowe;
różnią się statusem;
wchodzą we wzajemne
interakcje;
tworzą miedzy sobą więzi o
różnej sile (spójności);
zgadzają się w zakresie
podstawowych celów, jakie
grupa ma realizować, przy czym
nie wyrzekają się swoich celów
osobistych;
podlegają zmianom z
upływem czasu
podporządkowują swe
zachowanie ustalonym przez
grupę normom.
Definicja grupy
(wg S. Mika)
Grupą są dwie lub więcej osoby,
między którymi istnieje bezpośrednia
interakcja,
które posiadają ustalone wspólne normy,
mają wspólny cel,
tworzą rozwiniętą strukturę grupową,
mają poczucie odrębności w stosunku
do innych grup.
Założenia nauki o małych
grupach:
Są powszechne
Wywierają bardzo silny wpływ na
swoich członków
Wpływ grupy na jednostkę może być
pozytywny lub negatywny
Zrozumienie procesów grupowych
pozwala wykorzystać wiedzę w
sterowaniu grupą (praktyka społeczna)
Wpływ grupy
Grupy odniesienia:
Takie, w stosunku do których oceniamy
swój status (pozycję w społeczeństwie).
Grupa, która stanowi podstawę do
porównań naszych postaw, ocen, norm,
oraz jest źródłem akceptowanych przez
nas postaw, ocen, norm, wartości.
Interakcje
wewnątrzgrupowe
System analizy R.F. Balesa (12
kategorii)
Rodzaje interakcji:
Orientacja
Ocena
Kontrola
Reakcje negatywne
Reakcje pozytywne
12 kategorii interakcji wg.
Balesa
Orientacja (udzielanie informacji,
wyjaśnianie, pytania i prośby o informację)
Ocena (wyrażanie opinii, uczuć, pytanie o
opinię, ocenę, wyrażenia uczucia)
Kontrola (dawanie sugestii, wskazywanie
kierunku, pytanie lub prośby o sugestie, o
pokierowanie)
12 kategorii interakcji wg.
Balesa
Reakcje negatywne
Nie zgadzanie się, odrzucanie sugestii innych,
ujawnianie napięcia emocjonalnego,
ujawnianie anatgonizmu
Reakcje pozytywne
Solidaryzowanie się z inną osobą,
podwyższanie pozycji innej osoby, udzielanie
pomocy, żartowanie, wyrażanie zgody
Wyniki badań procesu
interakcji
W różnych fazach rozwiązywania
zadania przeważają różne
kategorie interakcji
Częstość i kierunek interakcji
zależy od prestiżu partnerów
Wymiary funkcjonowania
grupy
zadaniowy
zależności między członkami grupy a
pracą, którą mają do wykonania
(produktywność)
społeczny
relacje interpersonalne, uczucia
wzajemne, siła więzi łączących
członków grupy (spójność)
Role
Role zadaniowe
(wymiar
zadaniowy)
Role społeczne
(wymiar
społeczny)
Role
indywidualne
członków grupy
Role zadaniowe
Zachowania, które przybliżają
grupę
do celu (np. zespół negocjacyjny)
Inicjator – popycha grupę do
podjęcia jakiegoś wyzwania
Dostarczyciel informacji –
zbiera potrzebne dane i szuka
zasobów poza grupą
Opiniodawca – udziela rad na
temat wykonania zadania
Stylista – dopracowuje
koncepcję, aby uczynić ją bardziej
użyteczną dla grupy
Krytyk – kontroluje, czy przy
realizacji zadania wykorzystywane
są najlepsze pomysły grupy
Aktywator – skupia się na tym,
aby „nie ustawać, pracować i iść
do przodu”, zachęca
Role społeczne
Szef klakierów – pilnuje,
aby grupa nagrodziła
każdego za jego zasługi
Dawca wsparcia – dodaje
odwagi nieśmiałym i popiera
ich pomysły
Wesołek grupowy – dba,
aby w grupie panowała
dobra atmosfera i
rozładowuje napięcie
dowcipami
Marszałek – stoi na straży
przestrzegania zasady
równouprawnienia w grupie,
czyli hamuje dyktatorskie
zapędy dominujących
jednostek
Role indywidualne
członków grupy
funkcjonowanie w rolach indywidualnych może prowadzić do zakłóceń i
tarć wewnątrz grupy lub nawet do jej całkowitej dezorganizacji i paraliżu
Założeniem jest osiągnięcie jakiegoś celu indywidualnego bez
zważania na dobro grupy. Łączy je to, że pochłaniają czas i
energię zespołu, hamując w rezultacie realizację wspólnych
zadań
Agresor – lubi wywoływać konflikty i spory między członkami grupy
Negatywista – nigdy nie zgadza się z pozostałymi, burzy każdy
consensus, uniemożliwia pracę nad zadaniem
Dyktator – upiera się, aby grupa zawsze akceptowała jego rozwiązania,
nie słucha innych
Łowca uznania – z ekshibicjonistą łączy go potrzeba zwrócenia na
siebie uwagi; skupia wszystkie swoje wysiłki, aby znaleźć się w gronie
współtwórców każdego sukcesu grupy
Ekshibicjonista – cały czas zajęty opowiadaniem o sobie, na inną
aktywność nie starcza mu czasu
Style kierowania grupą–
ocena ich efektywności
W poszukiwaniu stylu
optymalnego
Funkcje kierownika, tego, który
ma najwyższą pozycję w
strukturze władzy danej
grupy
Funkcje kierownika
(lidera)
Koordynator
Ustalający cele i politykę grupy
Planujący sposoby i środki osiągnięcia celu grupowego
Ekspert
Reprezentant na zewnątrz
Kontroler stosunków wewnątrzgrupowych
Rozdający nagrody
Arbiter i mediator
Wzór zachowania
Symbol grupy
Ideolog
„Ojciec”
„Kozioł ofiarny”
Teorie wyłaniania się lidera w
grupie
Teoria wybitnej jednostki
Behawioralne teorie przywództwa
Teoria wybitnej jednostki,
lata 50.
„Historia świata nie jest niczym
innym niż biografią wielkich ludzi”.
Istnieją takie cechy osobowości i
intelektu, które czynią daną osobę
dobrym przywódcą niezależnie od
sytuacji, w której przyszło jej działać.
Jakie to cechy? Nieprzeciętna
inteligencja? Charyzma? Odwaga?
Związek między cechami
osobowości a zajmowaniem
pozycji lidera
Przegląd badań: Mann, 1959; Stogdill, 1948:
związek jest słaby
Ponowny przegląd, metaanalizy Lorda i wsp.
(1986): z przywództwem koreluje
inteligencja, męskość, ekstrawersja,
przystosowanie, dominacja
Hogan i wsp. (1994): empatia,
zrównoważenie emocjonalne, ambicja,
przejmowanie odpowiedzialności za bieg
wydarzeń
Behawioralne teorie
przywództwa
Pozycję kierowniczą zajmują osoby
zachowujące się w sposób
użyteczny dla grupy,
przyczyniające się do realizacji
celów
Teoria interakcyjna: sytuacja i
osobowość lidera (lider na czas
wojny i pokoju)
Style kierowania grupą
Klasyczne badania Lippitta i White’a (1947)
Koncepcja Blake’a i Mounton’a (1964)
Zależnościowy model kierownictwa Fiedlera
(1964)
Ewolucyjna koncepcja Hersey’a i
Blanchard’a (1982)
badania Lippitta i White’a
(1947)
eksperyment terenowy –
kluby dla chłopców
(maski/modele)
styl demokratyczny,
autokratyczny, liberalny
styl demokratyczny
Zachęcanie grupy do podejmowania decyzji
dotyczących jej celów
Proponowanie alternatywnych form
rozwiązania danego problemu
Podział czynności zależny od decyzji grupy
Oceny oparte o obiektywne kryteria
Bierze udział w pracy grupy
Raczej chwali niż krytykuje, nagradza niż
karze
styl autokratyczny
Sam określa cele grupowe (modele
czy maski)
Wydawanie rozkazów i poleceń
Oceny o charakterze arbitralnym
Stosowanie raczej kar niż nagród
styl liberalny
Pozostawia zupełną swobodę
członkom grupy
Nie ingeruje, ani uczestniczy w
pracy grupy
Brak ocen (tylko na życzenie)
Wpływ stylu na produktywność
i stosunki wewnątrzgrupowe
Styl autokratyczny:
Najwyższa ilość, jakość niska
Niska motywacja do pracy (zewnętrzna)
Agresja lub apatia
Szukanie „kozłów ofiarnych”
Konformizm
Wpływ stylu na produktywność
i stosunki wewnątrzgrupowe
Styl demokratyczny:
Wyższa jakość (oryginalność)
Wyższy poziom motywacji (wewnętrzna)
Stosunki oparte na przyjaźni
„My” zamiast „ja”
Większa atrakcyjność i spójność grupy
Zadowolenie z kierownika
Autokratyczny czy
demokratyczny?
Kierowanie autokratyczne jest
bardziej efektywne (ilość), ale
demokratyczne jest lepsze pod
każdym innym względem: jakość,
motywacja do pracy, stosunki
wewnątrzgrupowe, zadowolenie z
kierownika
Wpływ poziomu zagrożenia
na preferencje dotyczące
stylu kierowania
Eksperyment
Muldera i
Stemerdinga,
1963 r.
nowy supermarket w
miasteczku –
zagrożenie dla
kupców
Opis eksperymentu-nowy
supermarket
Zebrania kupców, grupy 5 osób, w tym 2
osoby to współpracownicy
eksperymentatora
Warunki słabego zagrożenia (być może
powstanie, dochody spadną o 6%)
Warunki silnego zagrożenia (jest pewne,
że powstanie, dochody spadną o 30%)
Opis eksperymentu
Dyskusja w grupach i poszukiwanie
rozwiązań
Jeden ze współpracowników zachowywał
się jak silny, autokratyczny lider, drugi nie
Pytano o ocenę wartości przedstawionych
propozycji, o potrzebę wyboru stałego
przewodniczącego i kto miałby nim być
Wyniki
Im silniejsze zagrożenie, tym silniejsza
potrzeba istnienia stałego lidera i tym
częściej wskazywano na podstawionego
autokratę jako na lidera
Przy ocenie wkładu w dyskusję najlepiej
w warunkach silnego zagrożenia
oceniano autokratę
W warunkach silnego zagrożenia ludzie
mają silną tendencję preferowania
autokratycznego stylu kierowania
Koncepcja Blake’a i
Mountona’a (1964)
Jeden idealny styl kierowania
Orientacja na ludzi
Orientacja na zadanie
Koncepcja Blake’a i
Mountona’a
Zadaniowy
Pełny
Zachowawczy
Unikowy
Osobowy
Zależnościowy model
kierownictwa Fiedlera (1964)
style kierowania są całkowicie
nieelastyczne, zmiana stylu
kierowania jest niemożliwa
Osoby badane:
11-osobowe załogi samolotów
bombowych i zespoły pracownicze
firm handlowych
Warunki modyfikujące
skuteczność stylu
stosunki między kierownikiem a
grupą (stopień akceptacji, identyfikacji)
Jasność celu stojącego przed grupą
(ile jest celów, ile środków, ile rozwiązań,
czy istnieje możliwość sprawdzenia
poprawności przyjętego rozwiązania)
Pozycja kierownika w strukturze
władzy (czy może karać i nagradzać czy
jest to w gestii jego zwierzchników)
Warunki modyfikujące
skuteczność stylu
Kierownictwo autokratyczne jest
efektywne wtedy, kiedy warunki w grupie
są sprzyjające (kierownik akceptowany,
zadania jasne, pozycja w strukturze władzy
silna) bądź nie sprzyjające (kierownik nie jest
akceptowany, zadanie niejasne, pozycja słaba)
Kiedy warunki są umiarkowanie korzystne,
wówczas najbardziej efektywne jest
kierownictwo demokratyczne
