Stres organizacyjny

Źródła stresu w pracy

•

Źródłem stresu w pracy mogą być

zarówno;

–

bodźce fizyczne (np. hałas, niewłaściwe

oświetlenie, zbyt wysoka lub zbyt niska

temperatura, zapylenie, promieniowanie),

–

bodźce psychospołeczne (struktura i

normy (formalne i nieformalne) grupy

społecznej w jakiej jednostka pracuje,

przy czym wymagania te przekraczają

możliwości/zasoby jednostki.

Klasyfikacja stresorów w pracy

•

Wg Quick i Quick [1988]

–

Wymagania zadania,

–

Wymagania roli,

–

interpersonalne

–

fizyczne,

•

Wg Burke’a [1988]

–

środowisko fizyczne,

–

rola w organizacji,

–

struktura organizacyjna,

–

cechy zadania,

–

stosunki międzyludzkie,

–

rozwój kariery,

–

konflikt praca-rodzina

–

współczesne stresory wynikające ze zmian w organizacji

–

niepewności pracy.

Stresory związane z aktywnością

zawodową

•

Stresory związane z relacją menedżer –

firma

•

Stresory związane z rozwojem zawodowym

menedżera

•

Stresory związane z relacjami

międzyludzkimi

•

Stresory związane ze sposobem

wykonywania pracy

•

Stresory związane z pełnieniem roli

zawodowej

Stresory związane z relacją

menedżer – firma

•

Mały wpływ na to, co dzieje się w firmie, zbyt

mały udział w podejmowaniu decyzji

•

Nieodpowiednie okazywanie uznania za

wykonywaną pracę

•

Brak ufności organizacji wobec przekazywania

kierownikowi ważnych strategicznych decyzji

•

Ograniczenie możliwości wyrażania własnej

opinii

wobec problemu, kt

ry dotyczy całej

organizacji,

•

Niepewność zatrudnienia

Stresory związane z rozwojem

zawodowym menedżera

•

Negatywna ocena przebiegu własnej kariery

z powodu zbyt wolnego b

szybkiego

awansu lub te

frustracji z powodu

osi

gni

tego pu

apu w karierze zawodowej

•

Kryzys środka kariery

•

Poczucie ograniczenia rozwoju

•

Brak poczucia stałości pracy,

spowodowane obaw

redukcji etat

w, b

wcze

niejszego przeniesienia na emerytur

(Terelak, 2001)

Stresory związane ze

sposobem wykonywania

pracy

•

Treść pracy:

przeci

ąż

enie prac

ą,

monotonna praca

zbyt du

a odpowiedzialno

ść, zmiany

sposobu wykonywania pracy

•

nierytmiczność pracy, p

rac

zmianow

presja czasu

•

onieczno

ść

adania w prac

ego

wysi

ku fizycznego

, praca

niebezpieczna

•

Konflikty roli

jako sprzeczność wymagań w obrębie

jednej lub kilku przyjętych ról

•

Wieloznaczność roli

jako stopień nieadekwatności

posiadanych informacji na temat swojej roli bądź celów

realizowanych w ramach realizowanej roli na danym

stanowisku pracy w organizacji

•

Przeciążenie roli

– gdy liczba wymagań jest tak duża,

że jednostka nie ma możliwości ich spełnienia w

wyznaczonym czasie i przy utrzymaniu odpowiednio

wysokiego poziomu jakości wykonywanych czynności.

Przeci

ąż

enie mo

e mie

charakter zarówno ilo

ciowy w

sensie zbyt du

ej ilo

ci zada

do wykonania b

charakter jako

ciowy spowodowany zbyt trudn

prac

Stresory związane z pełnieniem

roli zawodowej

Definicja stresu

organizacyjnego

Nadawcy

roli

Nosiciel

roli

Oczekiwani

nadawców

roli

Naciski

nadawców

roli

Subiektywn

reprezenta

cja roli

Wymagania

roli

Zachowan

organizac

yjne

ła

sie

ła

sie

Przekazywani

e roli

Odbieranie

roli

Rodzaje konfliktów roli

•

Konflikt -

współwystępowanie

co najmniej dwóch zbiorów

różnych wymagań stawianych pracownikowi, przy czym

spełnienie jednych wymagań utrudnia lub wyklucza

wykonanie pozostałych.

•

Warunki pracy hałas, złe oświetlenie, nieodpowiednia

temperatura i wilgotność, brak środk

w higieny i ochrony

•

Konflikt ról wewnątrz nadawcy

– gdy oczekiwania tego

samego nadawcy są sprzeczne

•

Konflikt miedzy nadawcami ról

– gdy wymagania jednych

nadawców są sprzeczne z wymaganiami innych nadawców

•

Konflikt miedzy rolami

– sprzeczność między wymaganiami

jednej roli (np. zawodowej) a wymaganiami innych ról

•

Konflikt roli z osobowością

– gdy zewnętrzne wymagania

roli są sprzeczne z potrzebami, aspiracjami i możliwościami

osoby;

Interakcja wymagań i kontroli

•

Niskie wymagania – mały zakres kontroli.

Sytuacja taka ani nie pobudza do działania, bo wymagania

są niskie, ani nie daje możliwości działania (niska kontrola).

Pojawia się więc pasywność zarówno w życiu zawodowym,

jak i w sposobie spędzania czasu wolnego [por. zjawisko

wyuczonej bezradności Seligmana]. Jednostka nie ma

żadnych możliwości rozwoju.

•

Niskie wymagania – duży zakres kontroli.

•

Są to sytuacje najbardziej relaksujące, wywołujące

najmniejsze napięcie. Wysoki zakres kontroli pozwala

optymalnie zareagować na każde pojawiające się – nie

wygórowane – wymaganie. Ryzyko złego samopoczucia

psychicznego czy choroby somatycznej jest w tym wypadku

najmniejsze.

Konsekwencje

organizacyjne stresu –

wyniki badań

•

zwiększona absencja; przemysł USA traci 550 mln dni roboczych

rocznie z tytułu absencji w pracy. Szacuje się, że 54% absencji jest

wynikiem stresu w pracy. Wlk. Brytania traci w wyniku absencji 360

mln dni roboczych rocznie i szacuje się, że ok. 180 mln wynika ze

stresu w pracy [

Cooper

Liukkonen, Cartwright

, 1996];

•

zmniejszona produktywność; wysoki poziom stresu wiąże się z

obniżaniem produktywności i jakości wytwarzanego przez nich

produktu i usług;

•

wzrost wypadków; nadmierny poziom pobudzenia zwiększa

prawdopodobieństwo błędu, a w konsekwencji i wypadku; niektórzy

eksperci szacują, że stres jest odpowiedzialny za 60 ÷ 80%

wypadków w miejscu pracy [[

Cooper

Liukkonen, Cartwright

, 1996];

•

wyższa fluktuacja; z badań nad wypaleniem zawodowym wynika

m.in. [9], że wśród pielęgniarek nasilenie depersonalizacji związane

było pozytywnie ze zmianą pracy w dwa lata później, a analogiczne

związki stwierdzono też pomiędzy wyczerpaniem emocjonalnym a

zmianą pracy w ciągu najbliższego roku wśród nauczycieli oraz w

ciągu 5 lat – wśród lekarzy; procent wariancji fluktuacji wyjaśniany

przez dymensje wypalenia, choć istotny, nie był jednak wysoki i

wynosił 1 ÷ 5%;

•

wzrost kosztów związanych z większą zachorowalnością.

Konsekwencje

stresu organizacyjnego

•

Indywidualne

- jednostkowe koszty

ponoszone przez pracowników, dotyczące

funkcjonowania psychologicznego,

społecznego czy somatycznego.

•

Organizacyjne

- bezpośrednie finansowe

koszty stresu w pracy, skutki w

funkcjonowaniu organizacji

Organizacyjne

konsekwencje stresu

pracowników

•

Brak zaufania miedzy przelożonymi a podwładnymi

•

Spadek morale zespołu

•

Niska identyfikacja pracowników z celami

organizacji

•

Manifestowanie niezadowolenia z pracy, z relacji w

organizacji

•

Spadek efektywności pracy (produktywność i jakość)

•

Wzrost absencji i spóźnień pracowników

•

Wzrost fluktuacji kadr

•

Wzrost liczby wypadków w pracy

•

Wzrost kosztów pracy

Konsekwencje finansowe

stresu

w organizacji

•

Koszty chorób będących konsekwencją stresu w

pracy są lepiej widoczne w St. Zjednoczonych, gdzie

pracodawca ponosi bezpośrednio koszty leczenia

pracownika.

•

W krajach europejskich koszty te są bardziej ukryte,

co nie znaczy że nie istnieją. Według Brytyjskiej

Fundacji Serca, z powodu samych tylko chorób

sercowo-naczyniowych (przy których stres jest

istotnym czynnikiem ryzyka) szacunkowe roczne

straty firmy zatrudniającej 10 000 osób wynoszą:

–

2,1mln funtów – z powodu zmniejszonej produktywności

mężczyzn i 340 tys. funtów – w przypadku kobiet

–

stratę 35 mężczyzn i 7 kobiet (ze względu na śmierć

spowodowaną chorobą wieńcową)

–

absencję rzędu 59 tys. dni roboczych wśród mężczyzn i 14

tys. wśród kobiet.

Indywidualne konsekwencje

stresu w organizacji

•

Bezpośrednie reakcje na stres: na poziomie poznawczym,

emocjonalnym, behawioralnym i motywacyjnym.

•

Skutki długotrwałe (zmiany chroniczne):

•

Zaburzenia funkcji regulacyjnych (psychicznych) dot. m.in.

zgeneralizowanych postaw negatywnych, samooceny,

•

Zachowania dysfunkcjonalne na poziomie zadaniowym i

interpersonalnym (deterioracja sprawności zachowania)

•

Zaburzenia fizjologiczne

•

Negatywne stany emocjonalne (chroniczne napięcie

emocjonalne, trwałe obniżenie nastroju, podwyższenie

lękliwości i agresywności, wypalenie zawodowe, nerwice

Zasady prewencyjnego

zarządzania stresem

•

Jednostka i organizacja są wzajemnie od siebie zależne.

Zdrowie i funkcjonowanie jednostki zależy od właściwości

organizacji. Również organizacja nie może osiągnąć

wysokiego poziomu produktywności, dynamizmu bez

zdrowych i pełnych energii pracowników. Konieczne jest

zatem wzajemne dopasowanie.

•

Zarządzający są odpowiedzialni za zdrowie jednostek i

organizacji. Aktywność przywódców w tym obszarze

działań wynikać powinna nie tylko z pobudek

altruistycznych, ale także z dobrze pojętego interesu

własnego i firmy (patrz zasada 1). Oczywiście aktywność

przywódców nie powinna też doprowadzać do

zaniedbania ich własnego zdrowia.

•

Indywidualny i organizacyjny stres nie są nieuniknione. Istnieją

pewne stereotypy stwierdzające, że nieodłącznym elementem

sukcesu i postępu jest stres. Ten schemat myślowy często jest

usprawiedliwieniem dla braku aktywności związanej z zarządzaniem

stresem.

•

Każda jednostka i organizacja reaguje na stres na swój sposób. Ma

to bardzo istotne konsekwencje praktyczne. Oznacza ono, że nie

można mówić o najskuteczniejszej metodzie walki ze stresem.

Metodę tę trzeba bowiem dopasować do możliwości jednostek i do

właściwości danej organizacji.

•

Organizacje podlegają ciągłym zmianom, są dynamiczne. Podobnie

jest z funkcjonowaniem jednostki. To co kiedyś było podstawową

przyczyną stresu w organizacji, teraz – na kolejnym etapie rozwoju –

nią nie jest. Strategie zarządzania stresem efektywne w przeszłości,

teraz mogą okazać się dla organizacji anachroniczne. Konieczny jest

zatem stały wysiłek skierowany na problem zarządzania stresem i

ciągłe monitorowanie jego przyczyn i skutków.

Etapy prewencyjnego

zarządzania stresem

•

Można wyróżnić trzy etapy prewencyjnego

zarządzania stresem.

–

Prewencja pierwszego stopnia poświęcona jest

usuwaniu potencjalnych przyczyn stresu.

–

Prewencja drugiego stopnia koncentruje się na

modyfikacji reakcji jednostki na pojawiające się

sytuacje stresowe.

–

Prewencja trzeciego stopnia ma za zadanie obniżyć

poziom negatywnych skutków stresu (zarówno na

poziomie indywidualnym jak i organizacyjnym), które

pojawiły się w wyniku nieskutecznej kontroli na

etapie pierwszym i drugim [Heszen-Niejodek, 1995].

Model prewencyjnego

zarządzania stresem

•

Prewencyjne zarządzanie stresem realizowane

jest strategie działań przyjęte w celu

zapobiegania stresowi lub ukierunkowujące stres

na korzystne dla zdrowia i produktywne wyniki.

•

Program zarządzania stresem funkcjonujący w

danej firmie powinien być wynikiem szczegółowej

analizy aktualnej sytuacji i możliwości

organizacji.

•

Możemy zatem mówić o programach, w których

stosuje się strategie zarządzania stresem

ukierunkowane na jednostkę oraz na organizację.

Strategie ukierunkowane na

jednostkę

•

Strategie związane z czynnikami psychologicznymi

(np. realistyczna ocena własnych możliwości i

aspiracji)

•

Strategie związane z czynnikami fizycznymi

/fizjologicznymi (np. programy dotyczące diety,

ćwiczeń fizycznych)

•

Strategie związane ze zmianą zachowania (np.

stosownie relaksacji, ograniczanie zachowań

charakterystycznych dla wzoru zachowania A)

•

zmiana środowiska pracy jednostki (np.

przeniesienie określonych pracowników do innej

organizacji lub innego miejsca pracy, w których

stosuje się niższe wymagania).

Strategie opanowywania stresu

ukierunkowane na organizację

•

zmiana charakterystyki organizacji (np.

zmiana systemu nagradzania lub szkolenia,

rozwój opieki zdrowotnej)

•

zmiana charakterystyki ról (m.in.

zmniejszanie przeciążenia rolą, wzrost udziału

w podejmowaniu decyzji)

•

zmiana charakterystyki zadań (m.in.

projektowanie zadań zgodnie z możliwościami

i preferencjami pracowników).

Cele zarządzania stresem

•

spadek wydatków ponoszonych na opiekę

zdrowotną,

•

spadek poziomu absencji,

•

spadek poziomu fluktuacji kadry,

•

wzrost produktywności.

•

polepszenie jakości życia,

•

poprawa wzajemnych relacji między

pracownikami, poprawa ogólnych

umiejętności radzenia sobie ze stresem,

•

poprawa w relacji między pracownikiem a

organizacją. Rosch i Pelletier

Stres zawodowy w liczbach

•

29 % badanych uważa, że praca zawodowa

wpływa niekorzystnie na zdrowie, wiążą z pracą

takie problemy jak:

–

bóle pleców (30%

–

stres 28 %

–

ogólne zmęczenie (20 %)

(Paoli 1997 - sondaż: 16 tys. pracowników

europejskich)

38 % odczuwa napięcie w pracy – w domu -8%

(bad. brytyjskie –mężczyźni)

•

W ciągu 25 lat absencja powodowana stresem

(niepokój, osłabienie, ból głowy) wzrosła o

528%

( badania Hingleya i Coopera)

Finansowe koszty stresu:

•

W Wielkiej Brytanii – 10 % produktu

narodowego brutto) rocznie (ponad 5mld funtów)

•

W UE - -śr.9,6 % produktu narodowego (Holandia

-13,9%)

Stres a niezdolność do pracy (renty)

•

1967 – 11% orzeczeń – z tytułu zaburzeń

psychicznych

•

1997 – 30 % z tytułu zaburzeń psychicznych

•

28 % schorzenia układu mieśniowo-

szkieletowego

•

8% choroby układu krazenie

Stres a niezdolność do pracy

(renty)

•

1967 – 11% orzeczeń – z tytułu zaburzeń

psychicznych

•

1997

–

30 % z tytułu zaburzeń psychicznych

–

28 % schorzenia układu mięśniowo-

szkieletowego

–

8% choroby układu krążenie

Zarządzanie stresem przez

podwładnych

•

Minimalizowanie występowania

warunków stresujących

•

Tworzenie środowiska ograniczającego

konflikty i niepewność (unikanie

sprzecznych poleceń, zwiększanie

stabilności pracy

•

Stały poziom zasobów

•

Konsekwentne metody kierowania i

dysyplinowania

Zarządzanie stresem własnym

Rozumienie i akceptacja własnych ograniczeń

Rozumienie zasady Pitera (dobra praca na

niższym stanowisku może być bardziej

satysfakcjonująca niż presja wyższego, a

przekraczającego własne zdolności

stanowiska

Ruch

Hobby

Zainteresowanie tym, co dzieje się wokół

Zarządzanie stresem

•

Najbardziej popularnym i obiecującym

podejściem do problematyki zarządzania

stresem w organizacji jest

koncepcja

prewencyjnego zarządzania stresem

•

Jest to „filozofia organizacji i zbiór

zasad, które kształtują konkretne

metody poświęcone promocji zdrowia

jednostek i organizacji w celu

zabezpieczenia jednostek i organizacji

przed negatywnymi skutkami stresu” .

Zasady prewencyjnego

zarządzania stresem

•

Jednostka i organizacja są wzajemnie od siebie zależne. Zdrowie i funkcjonowanie

jednostki zależy od właściwości organizacji. Również organizacja nie może osiągnąć

wysokiego poziomu produktywności, dynamizmu bez zdrowych i pełnych energii

pracowników. Konieczne jest zatem wzajemne dopasowanie.

•

Zarządzający są odpowiedzialni za zdrowie jednostek i organizacji. Aktywność

przywódców w tym obszarze działań wynikać powinna nie tylko z pobudek

altruistycznych, ale także z dobrze pojętego interesu własnego i firmy (patrz zasada 1).

•

Indywidualny i organizacyjny stres nie są nieuniknione. Istnieją pewne stereotypy

stwierdzające, że nieodłącznym elementem sukcesu i postępu jest stres. Ten schemat

myślowy często jest usprawiedliwieniem dla braku aktywności związanej z

zarządzaniem stresem.

•

Każda jednostka i organizacja reaguje na stres na swój sposób. Stwierdzenie to ma

bardzo istotne konsekwencje praktyczne. Oznacza ono, że nie można mówić o

najskuteczniejszej metodzie walki ze stresem. Metodę tę trzeba bowiem dopasować do

możliwości jednostek i do właściwości danej organizacji.

•

5. Organizacje podlegają ciągłym zmianom, są dynamiczne. Podobnie jest z

funkcjonowaniem jednostki. To co kiedyś było podstawową przyczyną stresu w

organizacji, teraz – na kolejnym etapie rozwoju – nią nie jest. Strategie zarządzania

stresem efektywne w przeszłości, teraz mogą okazać się dla organizacji

anachroniczne. Konieczny jest zatem stały wysiłek skierowany na problem zarządzania

stresem i ciągłe monitorowanie jego przyczyn i skutków.

Metody objawowe

•

Są to techniki i metody oddziaływania przyczyniające do obniżenia

napięcia

psychicznego

ograniczenia

jego

krótko-

długoterminowych następstw.

•

Metody te polegają na przyswojeniu sobie technik ułatwiających

redukowanie stresu, ograniczenie wysokiego natężenia powstających

emocji i uczuć, podejmowanie racjonalnych decyzji i działań oraz

stosowanie twórczych rozwiązań pojawiających się problemów.

•

Służą temu ćwiczenia relaksująco – koncentrujące, medytacja,

racjonalno – emotywna terapia Elisa (RET) - treningi szczepienia

przeciwko stresowi (SIT) Meichenbauma, techniki twórczego

rozwiązywania problemów.

•

Istotną wadą większości tych metod jest zawężenie do sfery

ograniczenia stresu zawodowego bez likwidacji jego źródeł.

•

Takie postępowanie może zmierzać do tłumienia napięć psychicznych

i towarzyszących im emocji i sprzyja kumulacji i powiększaniu

następstw odległych w czasie.

Metody przyczynowe

•

mają bardziej specyficzny charakter.

•

Działania psychologów w tym zakresie są ściśle powiązane

z pracą przedstawicieli innych dyscyplin nauki i praktyki

zarządzania: ekonomistów, socjologów, prawników itp.

•

dzięki

kompleksowym

procedurom

możliwe

jest

osiągnięcie takiego stanu organizacyjnego instytucji, w

którym stres zawodowy nie będzie występował lub

zostanie znacznie zredukowany.

•

Działania skierowane na ujawnienie przyczyn stresu oraz

ich usunięcie będą z pewnością najbardziej pożądane i

skuteczne. Jednak prowadzenie badań tego typu jest

bardzo trudne i kosztowne, dlatego w tej sferze uzyskuje

się relatywnie mniej sukcesów.

Metody profilaktyczno –

rozwojowe

•

Metody te są stosowane w formie szkoleń kadry

kierowniczej, ukierunkowane na rozwój wiedzy i

umiejętności ważnych dla sprawowania tych funkcji

przywódczych, szczególnie w zakresie funkcjonowania

interpersonalnego, umiejętności komunikowania się,

rozwiązywania konfliktów itp.

•

Najczęściej w tej grupie znajdują zastosowanie:

–

trening interpersonalny, trening asertywności, gry

decyzyjne,

metody

symulacyjne,

psychodrama,

ćwiczenia i gry z zakresu rozwiązywania konfliktów,

Sokratesowe dyskusje, studia przypadków oraz

badania

diagnostyczne,

które

służą

głównie

zwiększaniu zakresu znajomości siebie i samokontroli

uczestników.

Sposoby pokonywania stresu

zawodowego

•

Stres pracowniczy m

że być bardzo

groźnym zjawiskiem niszczącym nie tylko

wzajemną nić porozumienia między

ludźmi, ale i ich zaangażowanie, sprawne

działanie w przedsiębiorstwie,

a więc także ograniczającym sprawność i

efektywność jego funkcjonowania. Dlatego

kadra kierownicza powinna podejmować

różne działania antystresowe, różne

środki zaradcze. Istnieje wiele sposobów

pokonywania stresu.

Radzenie sobie ze stresem w

organizacji

•

ciwe okre

lenie ról organizacyjno – zawodowych,

aby nie dochodzi

o do konfliktu roli, do jej

wieloznaczno

ci i przeci

ąż

enia,

•

doskonalenie

organizacji

pracy

–

eliminowanie

doskonalenie

organizacji

pracy

–

eliminowanie

okresowych spi

trze

robót, nierytmicznego przebiegu

produkcji, harmonizowanie dzia

na poszczególnych

stanowiskach pracy, organizowanie mikroprzerw w

pracy,

•

rozszerzenie zakresu czynno

ci i odpowiedzialno

pracowników za rezultaty pracy – d

ąż

enie do ich

usamodzielnienia si

w procesach pracy i uwalniani ich

od upokarzaj

cych form

cis

ego nadzoru i szczegó

owej

kontroli na rzecz poszerzenia pola do inwencji w

asnej,

przedsi

biorczo

ci i samokontroli,

Radzenie sobie ze stresem w

organizacji

•

zapewnienie w

ciwego przep

ywu informacji

opisu

ją

cych

konkretne

cele

cych

konkretne

cele

nych

dla

nych

dla

pracowników,

•

doskonalenie warunków materialnego

rodowiska

pracy pod k

tem zmniejszania ich uci

ąż

liwo

ci dla

zdrowia oraz zabezpieczenia tzw. komfortu pracy,

•

tworzenie systemu regularnych, kompleksowych

ocen pracowników oraz w miar

obiektywnych

kryteriów ich dokonywania,

•

stworzenie pracownikom mo

liwo

ci rozwoju

osobistego i awansu – podstaw

awansu powinny

osi

gane przez pracownika wyniki w pracy oraz

uzyskiwane przez niego kwalifikacje i umiej

tno

ci.

4 poziomy interwencji w

sytuacji stresu zawodowego

•

Rozpoznanie (wczesne wykrywanie stresorów zawodowych

i reakcji stresowych)

•

prewencja pierwotna (osłabianie stresorów zawodowych)

•

prewencja wtórna (zmienianie sposobów, w jaki

pracownicy reagują na stresory zawodowe)

•

leczenie( terapia osób, które odczuwają poważne skutki

oddziaływania stresorów zawodowych) i

rehabilitacja( planowany powrót jednostki do poprzednio

wykonywanej pracy)

Działania interwencyjne na

poziomie organizacji

•

usuwanie źródła problemu

•

poprawianie treści i środowiska pracy –

przeprojektowanie stanowiska, rotacja stanowisk

•

precyzyjne określenie właściwości roli,

•

ulepszanie fizycznego środowiska pracy,

•

odpowiednie planowanie czasu,

•

rozwijanie kadry menedżerskiej,

•

zarządzanie karierami,

•

firmowe programy prozdrowotne,

•

kształtowanie realistycznego obrazu pracy,

•

doskonalenie przepływu informacji, zarządzanie

konfliktami,

•

programy pomocowe dla pracowników

(zapobieganie osobistym problemom, które mogą

mieć wpływ na poziom efektywności),

Działania interwencyjne na

styku jednostka – organizacja

•

zwiększanie odporności na określone stresowy

•

ocena poziomu stresu jednostki w porównaniu

do innych pracowników

•

szkolenia z zarządzania czasem

•

szkolenia z umiejętności interpersonalnych

•

mentoring (dla adekwatnego obrazu pracy)

•

utrzymywanie równowagi miedzy pracą a

życiem osobistym

•

koleżeńsko –zawodowe grupy wsparcia

•

coaching i konsultacje wzajemne

•

planowanie kariery

Document Outline